OKR工作法
2021-09-13 08:49:37 71 举报AI智能生成
OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理框架，旨在帮助组织和个人设定明确的目标并衡量其实现程度。它由两部分组成：目标（Objectives）和关键结果（Key Results）。目标是高层次、抽象的愿景，而关键结果是可衡量、具体的任务，用于衡量目标的实现程度。OKR工作法强调目标的设定应具有挑战性和激励性，同时要求关键结果具有可衡量性、可实现性和时限性。通过OKR工作法，组织和个人可以更好地聚焦目标，提高工作效率和执行力。
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大纲/内容
什么是OKR工作法
定义
运用OKR模式进行工作目标与绩效的管理
O=目标：你想要什么
KR=关键结果：你打算怎么做
目标管理发展史
MBO->SMART->KPI->BSC->OKR
适用对象
公司
互联网企业
创新企业
创业公司
成熟公司转型
快速扩张企业
部门
研发部门
项目组
创新项目
业务支持部门
岗位
研发人员
创意工作
高复杂知识型工作
需要团队合作紧密的岗位
其他无法用KPI衡量的岗位
OKR与KPI对比
共同点-SMART原则
Specific 具体的
Measurable 可度量的
Attainable 可实现的
Relevant 相关联的
Time 有时限的
区别-KPI vs OKR
重结果考核VS重过程跟踪
控制管理VS自我管理
相对稳定VS动态调整
自上而下 VS 上下结合
要求100%完成VS可以容忍失败
直接关联薪酬VS不与薪酬直接关联
良好O的定义
鼓舞人心
可达成
可执行
可控制结果
对业务有价值
良好KR的标准
量化的
激励人的
具体的
有具体负责人的
有流程管理的
对齐的
推动正确的行为
实例伊利| KPI+OKR双轨制
KPI，通过结果管理绩效，年度设定
OKR，通过过程管理绩效，季度设定
OKR四大特征助力高绩效
OKR四大特征
聚焦
O：2-5个
KR：2-4个
透明
信息通畅
信任与依赖
正向压力
跨团队合作
协作
阅读本团队和跨团队OKR，知己知彼
通过沟通告知对方协作需求，请求帮助
跨部门OKR设置“点对点”反馈
积极向协作部门推销自己的OKR
设计共同的OKR或者项目型OKR
设置团队协作奖给团队和个人
挑战
挑战型OKR
从使命出发制定
也许不能100%完成
资源投入比有限
对组织未来有重要意义
承诺性OKR
从总目标出发制定
必须100%完成
必须优先投入资源
对组织当下有重要意义
案例：谷歌
颠覆性创新
运用技术改变整个行业
改善型创新
运用创新方法，提高工作效率与效果
OKR融入日常管理
OKR给组织带来的收益
促进沟通
使组织更加敏捷
聚焦目标与重点
透明促进跨团队合作
提高员工敬业度
创新思维和工作方式
OKR是战略落地工具
使命
愿景
战略
目标
关键结果
计划任务
OKR管理周期
年度
季度
月度
周
OKR打分标准
0-0.3分 | 没有完成目标
0.4-0.6分 | 有难度的任务，努力后部分达成
0.7-1.0分 | 几乎不可能完成的任务，完成了或者完成的不错
OKR日常管理
每周例会、每月辅导、季度回顾、年度回顾
视觉化管理
案例：京东
试点团队先行 | 创新技术团队先行
HR团队支持 | HRBP深入业务团队辅导
KPI+OKR双轨 | 过程管理与结果管理融合
洋葱会议制度 | 严格执行周月季度会议制
系统OKR功能支持 | 自主研发定制化系统
视觉化布置办公室 | 白板海报即时贴等
企业导入OKR管理体系
OKR实施落地步骤
明确实施OKR的原因
通过内外部学习理解OKR
找到支持者，尤其是高管
选择确定实施试点范围
确定OKR推动者
定义OKR规章制度
学习撰写OKR目标方法
组织第一次OKR复盘会
检讨，体系方法设计
部署深化至全员
案例：tcl
三原则
整体规划
分步实施
全员参与
三落地
OKR赋能实施
OKR管理系统建设
OKR文化落地
OKR操作地图指南
企业最高负责人
学习OKR精髓
坚定实施的信念
以身作则参与OKR执行
选拔OKR试点团队
企业中层管理者
掌握OKR操作流程
辅导教练员工运用
解答员工使用中的问题
培养OKR团队文化
企业人力资源部
成立OKR推广委员会
选出业务部门OKR推广大使
做好导入前的启动预热工作
安排培训学习与推广计划
制定OKR激励制度、迭代绩效考核制度
推动OKR文化活动
设计视觉化管理
员工
学习OKR知识与技巧
结合本人工作制定OKR
积极与经理同事沟通
设定长期职业生涯目标
逐步养成OKR思维模式
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