《数商工业数字化转型之道》读书笔记
2021-09-10 17:43:21 0 举报AI智能生成
《数商：工业数字化转型之道》从企业家的视角，基于中国工业企业的数字化转型现状总结出“数字化转型铁三角模型”，帮助企业在数字化浪潮中从技术与数字化运营体系、战略与数字化商业模式和人才与数字化组织能力三方面着手，进行数字化转型。本书详细阐明了技术、战略和人才之间的动态关系，助力中国工业企业实现数字化转型。
作者其他创作
大纲/内容
2010年，世界制造中心转移到中国:2018年，我国制造业增加值占世界份额达到28%以上接近美国(17%)、日本(7%)、德国(6%)的总和;发展出完整的工业体系:41个工业大类，207个工业中类，666个工业小类·成为世界制造中心的原因
中国工业供应链网络的规模效应
不会出现中等收入陷阱
公有制土地政策支撑的集成工业园区
向东南亚的转移只是以中国为中心的世界工厂区域结构性调整
成为世界制造中心的原因
《中国制造2025》
数字化助力中国由世界制造中心”向“世界智能制造中心”转变
一个极其不寻常的标志性变化
领先的数字商业模式，多元数字化生活方式
互联网巨头主导，利用数据资源提供服务，提供数字化技术挖掘数据价值，开始进入并整合工业领域
数字化生态圈，重塑产业格局
\"先试水，后监管”的产业政策
政府积极推动数字化转型
中国5G信息技术
借助中国数字化的领先优势
“免疫力”更强
更高的盈利能力
数字化就是“免疫力”与竞争力
德国合格率高达99.9988%的工厂
美国庞大的工业互联网联盟
质量变革
效率变革
动力变革
中国工业需要全面提升以适应数字化时代
差距不容忽视
三一重工构建“终端+云端”的工业大数据平台
海尔数字时代的转型，是自我颠覆式的全系统重组
2020年，《全球“灯塔工厂”网络:来自第四次工业革命前沿的最新洞见》:全球“灯塔工厂”网络已拥有44个成员，其中12个来自中国
差距在快速缩小
人工操作岗位快速减少
消费者对于品质和服务的高要求，倒逼工业向自动化和智能化转型
降本增效更加急迫·数字化技术的推动
跨界融合的加剧
数字工业是躲不过的必答题
争相踏上数字化列车
不做数字时代的“马车商”
外框
数字化进入中国时刻
马云:夯实数字商业的基础
马化腾:做好其他企业的“数字化助手
李彦宏:用AI助力中国智能化进程
没有BAT就没有商业数字化的领先
工业互联网领域会出现大批明星企业
工业互联网与消费互联网差异巨大
数字工业需要新的领军者
企业家本人
具有数字化转型顶层思维，拥有数字化领导力，运用系统的数字化理念和方法去推动企业数字化转型成功的企业家
什么是数商
领军者:数商
变革企业家自己
角色使然:一个是领导者，另外一个是赋能者
数字化转型的“船长”
企业业务发展的四个象限
重新分配好“奶酪”
单一维度的转型=“烟肉式”转型
不能陷入技术陷阱
全局效率低下的时候某一环节的效率最大化反而会造成企业资源的浪费
避免陷入:烟囱式“陷阱\"
为工业生产线赋予工业大脑
提供数字化的行业知识图谱
可持续注入智慧
以“轻服务”模式提供“大数据”应用
阿里云ET工业大脑开放平台
传统工业企业面临两个战争：一是同行业取得成效的企业；二是来消费互联网的跨界
率领工业企业重获新生
企业家
转型不是CTO工程，而是CEO工程
中国工业需要更多的数商，中国会产生更多的成功数商
正在路上奔跑的中国数商
企业家是“船长”，员工是“水手”，数字化转型的过程是“船长”掌舵转向与“水手”齐心协力的过程
数字化转型是自上而下的变革，是CEO工程，而不是CTO工程
数字化转型是一个涵养企业战略、管理、组织和运营等各个方面的全面升级过程
企业家要坚决反对没有全局效益的局部优化
成为数商是企业家的角色使命使然，是企业家精神的完美诠释
关键发现
数字工业时代需要“数商”
高额价值(产品或服务是客户急需的，交付品质完全满足客户需求)
合理成本(用高价值感动客户的成本必须是可以接受的)
可体验(客户关系更重视客户的体验感)
可持续(通过创新、文化、制度人才和组织等全要素推动可持续发展)
认识客户价值
研发环节:与客户建立需求信息分享
采购环节:理解客户对原材料的差异化需求
生产环节:按需求采用相应的工艺
销售环节:评估销售机会，帮助客户发现需求并引导客户需求
售后服务:提供交付和使用方面的服务
匹配客户流程
数字化流程必须与上下游客户的全流程对应、打通
客户满意永无止境，客户满意度边际递减
以客户为中心”是目的而非手段
让客户更满意
一切从客户价值出发
见未来驭现在，引领数字化转型
从过去看未来和从现在看未来都是线性思维，是没有未来的
拥抱数字工业新未来:前瞻性
误区1:数字化转型是技术工作
误区2:数字化转型就是发展电商业务模式
误区3:数字化转型是管理者的事
误区4:数字化转型完全交给外部技术公司实施
误区5:数字化转型就是凡事必数字化
数字化转型需要有系统思维和全局思维
需考虑国内外产业的不确定性、预则立，不预则废
数字化转型不可零站碎打:系统性
万物互联互通，企业必须从更大的产业链视 角深化数字化
企业必须思考如何与产业伙伴、生态伙伴和外部世界的连接
打造数字化生态:开放性
数字化转型是系统工程
以技术赋能企业运营为起点:数字技术的运用必须思考为谁服务，必须与战略和商业模式形成联动
以战略重塑商业模式为核心:结合自身实际确定数字化转型的愿景、使命和战略，思考“我是谁，我 为谁 数字化转型铁三角协同推进 而存在”，重新定义客户、创造客户价值、重塑商业模式
以人才打造组织能力为根本:从职能型组织到事业部型组织，从平台型组织到生态型组织(事业型:从客户需求出发;生态型:从命运共同体出发，将内部组织和客户、合作伙作伴打造成生态)
数字化转型铁三角
数字化转型铁三角协同推进是工业企业数字化转型的保障
了解主流的数字化技术及对自己行业的影响·数字化技术的成熟度情况
同行业企业的数字化技术应用情况
自己企业的数字化技术基础条件情况，可能产生的效果，投入产出比，风险管控
是否依赖第三方公司，运营体系中的哪些环节适合开展，哪些起到降本增效的应用
懂一点数字化技术
“整体管理落后”的挑战
传统销售模式的弊端
研发模式滞后
供应链管理效率低下
生产管理信息滞后及生产流程欠规范化
信息系统信息孤岛
影响效率的五大挑战
传统工业运营体系的挑战
基础信息化建设阶段(起步于ERP系统)
信息化深度应用阶段(细分业务领域:仓储管理(WMS)，商业智能(BI)，办公自动化(OA)信控管理，人力资源(HRM))
以互联网化、移动化为主，以传统为辅
供应链数字化:整合集成各类信息，订单等信息实时传递及共享，供应链计划同步预警、应急反应和资源调试
制造数字化:全生命周期管理(PLM)、制造执行(MES)、智能检验（QMS）、仓储管理（WMS）、仓储控制(WCS)
数字化转型阶段营销数字化
数字化运营体系带来生产力明显提升
传统制造业运营体系的数字化之路
构建网络工业生态系统，为企业提供全面的感知、移动的应用、云端的资源和大数据分析，实现各类制造类要素和资源的信息交互及数据集成，释放了数据价值
通过系统构建网络、平台、安全三大功能体系，打造人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式
工业互联网
工业场景中的碎片化、个性化和专业化的特点，决定了工业智能落地需要依靠计算机科学、人工智能和领域知识的深度融合
管理方面为我们带来跨越，获取和管理来源更丰富的数据、对更加复杂的
工业人工智能
软件即服务(SaaS)
平台即服务(PaaS)
基础设施服务(laaS)
云计算
去中心化、不可篡改、全程留痕、可追溯、集体维护和公开透明
分布式“:打通”数据壁垒\"
“共识机制\":解决信息不对称
智能合约:多个主体之间的协作信任
区块链
需了解得数字化技术
技术成熟度的衡量
注重技术应用而非技术本身
从全局出发合理计算IT收益
合理设置定量指标和定性收益
IT平台的投入和产出
数据的采集、整合、分析及输出能力
过硬的技术实力
专业的服务咨询能力
搭建智能化数据闭环的能力
第三方公司的选择
在技术方面需关注
企业家与数字化技术
更精准的营销方式更丰富的产品信息·如何做好数字营销·尽可能数字化
多利用数字化平台和应用
数字营销
具有完全和自由的正向设计能力、数字化设计过程已完成仿真化改造
三维CAD平台
以PLM系统为核心的数字化设计平台
基于虚拟化的设计云平台
如何建立开放式智慧研发体系
智慧研发
供应链转型升级，打造出智能化、数字化、自动化、网络化的智慧供应链
智能感知技术
智能物流技术和设备
产品智能追溯
实现供应链上下游的信息共享
如何构建智能供应链
智慧供应链
包括柔性制造、绿色制造、分形制造等
《面向中国制造2025的智造观》
智能工厂的规划
智能工厂的实施
如何实现智能制造
智能工厂的建设方法及步骤
智能制造
不是提供单一的产品技术或服务，而是一个服务框架
是一个大的生态系统，是未来行业产业创新集群的集中体现
除了政府主导，行业业主和最终用户参与外，还需要多个角色的参与(生态平衡)
实施需要整合跨平台技术资源，建立完善的智能制造服务体系是企业重塑竞争力的重要路径
智能服务
数字化运营体系的全价值链升级
线索到现金的全流程管理
集成产品研发
集成的供应链
竞争力体现
技术与运营数字化体系
什么时候制定数字化战略--越早越好
与时俱进的开放心态和眼界
拥抱“互联网+”的思维
回归“以客户为中心”的原点
自我颠覆，重塑定位
重塑C2B的商业模式、对内打造数字化技术平台，对外以客户价值为心，提供最具价值的产品及服务
数据资产要能为商业模式赋能，收集、整理和提炼有价值的信息，结合业务建立合适的模型来分析、预测业务发展
业务数字化，数字业务化
在实现第一曲线的持续增长下，需要未雨绸缪，以开放的心态日暮穷途布局未来的潜力的新兴业务，打造企业的第二曲线
聚焦客户价值，打造第二曲线
数字工业时代的战略重塑
确定愿景、使命
确定总体目标
绘制实现路径
绘制清晰蓝图
建立数字化转型战略敏捷性
自上而下的过程，通常需要由高管到核心管理团队再到普通员工全力聚集执行
达成全员共识
构建以“战略地图+战略行动领域分解表+战略项目行动计划表”为输出的战
三个过程：战略规划——战略行动领域——战略项目
战略解码
项目执行
复盘与评估
全力聚集执行
数字化转型方法论
从战略规划到落地的三步法
明确客户价值
构建业务结构
优化盈利模式
数字化商业模式的构建路径
创新数字化产品或服务
拓展数字化产品或服务
替代原有的产品或服务
数字化客户界面与工具
数字化业务的典型模式
数据资产成为核心
四种类型:内部管理平台、供应链平台、产业平台和多边市场平台
数字化商业平台连接了生产者和消费者，重构了原本垂直的价值链
四个原则:核心性架构性、开放性、共享性
平台模式
生态化
去中介化
跨界竞争
数字化商业模式的特征
打造数字工业时代的商业模式
战略与数字化商业模式
企业能够吸引、培养和保留具有数字化思维的管理者和员工，并形成人才梯队
每当需要解决问题时，管理者和员工都主动自觉地从运用数字化技术的角度去寻找方法
组织层级变得更加扁平信息更加透明沟通更加便捷，冗员减少
企业的流程以客户需求为导向，内部流程简洁、高效又能控制风险
数字化组织能力的保障
企业的数字化组织能力是企业数字化转型的保障
第一阶段:企业家率先学习数字化转型
缺乏中高层参与的数字化转型--失败。
“数字化洗脑”的成功
第二阶段:培养懂数字化技术的管理者
南钢集团:IT和OT(操作技术)的结合
建议企业先内后外地选择和培养数字化技术人才，而不是一味在市场上寻找
第三阶段:培养懂管理、懂业务的数字化技术人才
CTO首先是领导岗位，其次才是技术岗位
工业企业选择CTO，业务管理出身优于IT出身
第四阶段:找对数字化转型的变革推动者一-首席技术官
“全员数字化”人才体系的五阶段进阶
第五阶段:全员数字化，人人都是“分析师”
搭建”全员数字化“人才体系
采用多种学习方式学习数字化转型知识·比方法更为重要的是信念
专业化
年轻化
客户思维
开放协同
学习创新
先公后私
数字化人才画像
冰山上
冰山下
人才画像卡
STAR行业面试法
用人才画像卡行为面试法鉴别数字化人才
“放宽冰山上，坚守冰山下”的选人原则
放弃数字化转型落伍者
精准选择数字化人才
唯有一流待遇才能吸收一流人才
数字化人才竞争日益加剧
用团队绩效激励共赢，“利出一孔
用团队绩效塑造同舟共济的团队文化
数字化人才更需要团队绩效
团队绩效成功模型
股权激励“金手铐”
舍得激励数字化人才
用“345薪酬”向价值创造者倾斜
增大管理幅度，压缩管理层级
集分权适度，下放管理权限
扁平化
网络化组织要求企业在行政管控和运营管控两种思维间转换
网络化
扁平化与网络化的组织结构
组织要围绕战略变组织要围绕人才变组织要围绕效率变
构建开放文化，促进协同合作
构建创新文化，建设学习型组织
协助员工成为彼此的学习资源
描绘组织的愿景
企业文化建设与落地五要素
企业文化的落地方式
以学习型组织孵化创新文化
开放、创新的组织文化
格式没那么规范，要求没那么严谨
人才与数字化组织能力
数商领导力与数字化转型铁三角模型
领导力:跑商生存之道的加速器
敏捷迭代:保持平稳的奔跑速度
创新突破:战略性地创造客户价值
商业洞察:站在未来识别需求
系统思维:全方位融合构建体系
变革决心:要有“削足适履”的勇气
组织塑造:让组织拥抱变化
六项修炼
率先主动成为数字化领导者
驱动高管成为数字化先锋
构建数字化生态圈
带着使命前行
数商领导力的六项修炼
技术:让工业设备更聪明
战略:创新+国际化协同迈进
人才:“大国重器”的缔造者
徐工:从老国企到数字化企业的领军者
技术:柔性生产，化零为整
战略:建起钢铁行业的智慧生命体
人才:从“工厂蓝领”到“办公室白领'
南钢:挺起智能化的”钢铁脊梁“
四次转型，遨游数字化蓝海
能力定位，打造数字化转型的核心优势
战略引领，数字化转型的关键
降本增效，管理转型的核心驱动力
合心:降本增效是数字化转型的核心价值
工业互联网转型的艰难之路
重磅战友加盟，连接电气新未来
夯实数据和工具，赋能工业企业
保持时刻学习心态，打造敏捷型项目组织
利驰:从软件公司到工业互联网企业
成功实践
成功实践与感悟总结
自由主题
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