《影响地图：让你的软件产生真正的影响力》读书笔记
2022-05-13 16:07:13 0 举报AI智能生成
这本书是关于影响地图——一个简单却极高效的协作性的策略规划方法——的实践指南，它帮助组织通过软件产生影响。影响地图能帮助我们创建更好的计划和里程碑规划，确保交付和业务目标一致，并更好地适应变化。
作者其他创作
大纲/内容
定义这个使命的最佳方式就是要表达出预期的业务目标
第一步就是确保有一个大家认可的、明确的使命
确定可能的目标并写到白板上，可以讨论和对比
如有可能，每个里程碑只有一个目标
确保大家对项目或里程碑交付的目标数量达成一致
为什么这些行为变化是重要的
为什么这个功能很重要
它如何才能有用
怎么改变
直到引出与钱相关的话题
改变谁的行为
如果找不到目标，可以从被提出的功能开始
一、发现真实目标
度量什么/scale
如何度量/数据来源meter
目前情况如何/基准值benchmark
最小的可接受的值/收支平衡点
投入/约束constraint
期望值/目标target
Tom Glib
勇于挑战任何事物，特别是目标和约束
确保目标符合实际情况，并在分配好的时间框架内交付
讨论对比不同的影响，可以让交付目标更明确
计划两个会议的好处：两个会议间留出足够的时间，便于跟进活动
不能确定所有的数字，可以指派特定的人在下次会议前确定
当心，要度量有价值的内容，而不是容易跟踪的
二、定义优秀的度量
对目标和度量方法进行详细检查，是否一切都是现有里程碑的一部分，能否部分延期
点数选举法dot-voting
虚拟现金
让业务人员对关键驱动目标形成统一意见
每个里程碑完成一个目标要比一个里程碑分五部分完成一个目标效果要好
因为当完成一个关键目标后情况可能会发生变化
采用迭代交付的团队应当一次只处理一个目标
三、计划首个里程碑
第一个会议：定义预期的业务目标和度量
将第一个里程碑放在中间，一些高层次可交付物与之相连
找出多数人交付范围思路背后的假设对达成共识非常关键
角色、影响和交付内容三者的初始集合，可以引导大家的思维过程并激发大家寻找替代方案
有一些不错的想法，没必要做同样的工作
很多想法建立在错误假设之上，影响地图可迅速发现问题
可以选出一些关键条目，标注在地图上
不要对整个清单进行逆向工程，只需列出关键功能引导进一步讨论
如果已经有需求清单
这个功能真的对这项影响有贡献吗？
这个影响对这个角色有效吗？
这个影响对实现目标真的有用吗？
确保准确定义了角色和影响，并反复检查确定它们之间的关联
用户
当心太过笼统的归类
手机玩家
尽量提高归类质量
尽量使用“某人可以用某种不同的方式帮助我们实现目标”
将大团队分成小组，20分钟后再将其合并，对比结果是个好办法
一、画出地图框架
建立关键目标后，还需要讨论地图中的结构，尽量在限制时间内定义出尽可能多的替代方案
讨论限制在角色和行为影响的范围内
每小组独立工作，每20分钟检查结果
不要批判任何想法
这些家伙还能为我们做什么？
还有谁能帮忙？怎么帮？
谁会阻碍我们？
从现有地图框架开始激发灵感
发张纸，没人必须写下一个主意，传递给旁边的人
另一个引导思维过程的好办法
二、找到替代方案
尽量发现更好或成本更低的解决方案，是通往关键目标的捷径
设计思维发散阶段
从何处开始
红色代表关键影响
绿色代表容易实现的影响
点数选举
非正式，大然都是由讨论中得出
有大量选项，作出选择
审视可能的障碍：有什么关键的要素会在开工前阻止我们？
某处是否有高价值并且垂手可得的影响？
那些关键假设需要验证？
问题开始
提供问卷调查
强制的/必须的
线性的/越多越好
惊喜的/少量即可极大增加满意度
功能分类
狩野模型/Kano Model
差异化功能
均衡功能/要足够好
可合作功能/非关键功能，可从它处购买
无关痛痒功能/不要做
目标校准模型/purpose alignment model
更多结构
三、确定关键优先级
设计思维综合阶段
确定了角色和影响，扩展地图的第三层：交付内容
要么是有经验的假设作证的
在学习上的最高成本和最长时间，通常是1天到1周之间
要么控制在学习预算范围内
不断扩展交付内容
支持这一活动的最简单方法是什么？我们还可以做些什么？
如果我们对假设并不确信，那最简单的测试方法是什么？
我们能否在没有软件的情况下测试？
我们能否在部分流程需要人工处理的情况下开始赚钱？
问题
用户故事图谱
切汉堡方法
如果不能制定小型试验来测试关键假设
找出可以尽快赚钱或学到东西的迭代式交付内容
好处：度量与角色或影响之间的界限非常清晰并保持简洁
弊端：多数思维导图软件不支持复杂格式，白板上效果更好
在地图节点旁边或内部，以项目符号列表方式列出度量
好处：地图一致清晰
弊端：节点文字变大，只适用于只有少数节点
当节点只有一到两个关键度量时
换一种方式表述地图节点
好处：容易组织大量信息而不会过于复杂
弊端：只有地图本身内容不够充实，不足以引导深入讨论，白板一半关键度量一半地图
度量表多，需要展示所有信息，可制作与地图相邻的度量表
拆分度量表
好处：容易囊括所有度量信息，可以分层组织度量，适用于任何思维导图软件
弊端：结构过于复杂令人困惑，特别是度量分配给影响而非只有业务目标时
将度量作为额外的节点列入地图
附加额外的地图节点
将度量放入地图
四、得到收益或学到东西
第二个会议：制作一张地图
影响地图和度量可以协调一致并保持专注
在长期结果和对第三方影响上有盲点
潜在陷阱
将影响地图用于迭代式中期计划：产品模块和项目里程碑
两个地图会议中，注意有些第三方影响和长期影响可能会被遗漏
度量进度，判断继续还是重新规划
Tom Glib：迭代交付项目不要超过投资的2%
Eric Ries：安排定期转型会议，判断是否停留在原来阶段或根本性转变
交付时，一定要注意，影响地图上的联系都是假设的，都可能是错误的
每周或每月，尽力确定期望值最低和目标区间
提前与大家就度量整体进程时间达成一致
讨论是否要为影响改变交付内容或处理地图中另一领域
考虑计划中是否遗漏长期影响、幕后角色或第三方影响因素
如果连续几次无法交付，考虑计划是否符合真实情况/接着投资或罢手
如果交付连最低目标都无法实现，要重新进行策略规划
一旦达成里程碑，应朝下一个里程碑出发，与资深角色召开另外一次制图会议
如果已经完成了预期目标，那就停手吧
能捉住预期的对客户长期的作用和影响
地图中交付物将称为产品里程碑
时机成熟每个里程碑有一个独立低级别的影响地图
针对整体产品愿景
追踪长期作用
将大型组织的工作分为几个平行组，每组处理自己低级别的地图
针对中期交付
两个层级的地图很有用
大规模的地图
人数不超过5人或6人
确保关键的业务和技术人员参与进来
大型团队协作可以分割为几个平行工作的小组
第一次会议
人数10-20之间
需要一个专门的引导者
第二次会议
人数过多
定义目标和制作原始路线图的理想团队：技术专家和业务决策制定者的混搭
错误人选
能引导大家互动，允许分为几组，以便分散与合并
足够的地方让大家写东西
房间布局
典型的组织性错误
过早评判
团队过大
对整个清单进行逆向工程
早期陷入过多低级别细节
典型的引导错误
跳级的人
宇航员
超现实主义者
购物狂
乐观派
做梦的人
机器人
八爪鱼
典型的制图错误
注意
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