管理学原理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

第一章

管理的内涵与本质

组织与管理

组织的概念

动词

组织是管理的一种职能

名词

组织是一群人的一种相对稳定的集合

组织的特征

组织是由两个或两个以上成员构成的

组织具有明确的目标

组织由特殊的活动

任何组织在一定程度上都是独立存在的

企业

概念

根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括物质产品或非物质的服务）的生产和交换的社会经济单位

经济活动

资源筹措（企业生产经营的基本工作）

资源转换(企业产品的生产制造过程)

产品销售或成果处理（借助特定渠道把特定产品利用特定方式转移到需要这种产品的特定消费者手中）

经济活动的背景

企业活动所需借助的资源是稀缺的

稀缺的双重性

企业可获得的外部资源本身就是稀缺的

企业内部获得稀缺资源的手段也是有限的

企业内部活动的成果需要到外部去实现

企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程

联合劳动性质的双重性

任何企业进行的都是产品社会生产过程中某个环节的作业

任何企业的产品制造需要经过众多劳动者在众多环节的操作

管理的内涵

管理的概念

为了有效实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程

管理的基本特征

管理的目的是有效的实现组织预定的目标

管理的主体是具有专门知识、利用专门技术额方法来进行专门活动的管理者

管理的客体是组织活动及其参与要素

管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程

管理工作的内容
（本书中管理的要素）

决策

通过目标和计划的制定及行动的实施表现出来

组织

通过组织结构的设计和人员的配备表现出来

领导

通过领导者和被领导者的关系表现出来

控制

通过偏差的识别和纠正表现出来

创新

在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值（贯穿其他四个职能）

管理的本质

对人或对人行为的管理

本质是对人的行为进行协调

协调组织成员的行为是以组织成员自愿接受协调和组织成员的行为可调节为前提的

行为可协调性的前提是行为的可预测性

行为的可预测性是因为行为呈现出一定的规律性

管理的科学性与艺术性

科学性

管理有其自有的特征与客观规律

艺术性

启示：尊重客观规律，犯对经验论

在管理实践中管理者运用管理原理的灵活性以及选择管理方式、方法的技巧性

启示：倡导创新性、灵活性、反对模式论

管理的自然属性和社会属性

自然属性

不同社会背景下造成的管理理论的不同

社会属性

具体组织的具体管理总是为了一定的管理主体或他们所代表的社会阶级的利益服务的

管理的基本原理和方法

基本原理

人本原理

人是组织的中心，是管理的中心，人本原理是管理的首要原理

依靠人的管理

强调组织被管理者参与管理、参与组织方向、目标及内容的选择、实施和控制

强调根据人的特性对组织、对人进行管理，重视管理的人性化

为了人的管理

管理的根本目的是为人服务的

系统原理

系统的分类

人造、开放、动态的社会经济组织系统有以下的共同特征

整体性

相关性

有序性

与外部环境的互动性

在组织管理活动是注意以下几方面

管理活动所处理的每个问题都是系统中的问题

管理必须有层次观点

管理工作必须有开发观点

效益原理

效益是单位时间内的有效产出

做正确的事是追求效益的前提

用正确的方法做正确的事是实现效益的保证

适度原理

管理活动中存在许多相互矛盾的组合，必须在两个极端中找到恰当的点进行适度管理，实现适度组合

基本方法

理性分析

直觉判断

基本工具

作为管理工具的权力

一个人在组织中的权力或影响力是他能够支配的相关稀缺资源的函数

作为管理工具的组织文化

组织文化是内涵丰富的概念

组织文化一旦形成，贵成员的行为影响会是持续的普遍、低成本的

文化的发挥作用是无意识的

管理活动的时代背景

全球化

信息化

市场化

第二章

古典管理理论

科学管理研究（泰勒制）

产生背景

资本主义生产力发展的必然需求

维护资本主义生产关系实现资本对劳动的完全控制的需要

内容

改进工作方法，根据工作的要求挑选培训工人

改进操作方法，提高工效、合理利用工时

作业环境与作业条件的标准化

根据工作的要求挑选培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进生产组织、加强企业管理

在企业中设置计划部门，将计划职能与执行职能分开

专职计划部门的任务

调差研究

根据研究结果制定科学的作业方法及相关标准

制定计划，向工人发布命令

将实际执行情况与标准相比较。以便控制

实行职能工长制

进行例外管理

评价

将科学引进管理领域，为管理理论的系统形成奠定了基础
主张将管理职能从企业生产职能中独立开来，有利于管理理论的发展

一般管理研究（法约尔管理理论）

思想观点

管理与经营（管理只是经营的一部分）

管理

由计划、组织、指挥等一系列工作构成

技术

企业加工材料、生产产品的制造活动

商业

与原材料和设备的购买与产品的销售有关的市场活动

财务

围绕资金筹集和运用而展开的活动

安全

与设备和人员保护有关的活动

会计

监视资金变化并记录归类分析的活动

管理的原则

劳动分工

权利与责任

统一指挥

个人利益服从集体利益

人员的报酬

集中

等级制度

秩序

公平

人员稳定

首创精神

人员的团结

管理要素（法约尔）

计划

组织

指挥

协调

控制

评价

在内容上的系统性、逻辑上的严密性、对管理工作普遍性的认识使其得到了认可

科层组织研究（韦伯）

理想的科层组织体系

规则

按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的

执行这种职责的权力是按一种稳定的方式授予的，且受到严格限制

对于正常并继续履行职责来行使相应权力的方法有所规定，只有符合条件的人才会被录用

权力界定及其类型

权力的界定

一种引起服从的命令结构，权力合法化是保证权力有效运用的基础和前提

权力类型

传统型权力

建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯要求之上（家族族长）

个人魅力型权力

建立在某英雄人物或具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力

法理型权力

对标准规则模式的合法化的信念，只有法理型权力才能成为科层组织的基础

特征

为管理的连续性奠定基础，权力是赋予职务的

合理性——担任职务的人员是按照能力挑选的

领导人可借助法律手段来保证权力的行使

所有权力有明确规定

现代管理流派

现代管理理论产生的背景

影响制约经营的因素不断增加

企业间的竞争进一步加剧

需要组织大规模的广泛协作

管理思维的系统与权变研究

管理思维的系统观

系统：由若干要素通过非线性组合相互作用构成的具有开放性、动态性、整体性、层次性等的一个整体

巴纳德管理思维系统观

组织是一个协作系统

职工既是一个独立、完整的个体，又是在特定组织中扮演有限角色的组织成员

管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受

个人具有自由意志，但他的行为又受到遗传、社会等各种力量的影响

协作系统的三要素

协作的意愿

共同的目标

信息的沟通

经理人员的职能

建立和维持一个信息系统

从不同的组织成员那里获得必要的服务

规定组织的共同目标。并用各个部门的具体目的加以阐明

管理思维的权变观

权变：灵活应对随时变化的情况与环境

主要观点

组织管理要根据内外条件随机应变，没有一成不变、最好的技术和方法

数学模型

管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化

环境与领导方式的对应性

市场疲软、集权的组织结构

经济繁荣、产品供不应求、分权的经营方式

现行趋向于自由主义的社会价值，参与式、开放式的领导方法

代表人物及理论

莫尔斯、洛什的超y理论、费德勒的权变领导模型

管理本质的决策与协调研究（决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识）

管理本质的决策研究

决策管理学派代表人——西蒙

管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程

决策是组织及其活动的基础，组织是作为决策者的个人所组成的系统

决策过程

情报活动

设计活动

抉择活动

审查活动

决策的准则

古典决策准则

以最优或绝对理性为准则

西蒙决策准则

令人满意为准则

程序化决策和非程序化决策

程序化决策

经常反复的重复性工作（例行活动）

非程序化决策

针对非例行活动，不重复出现事件而提出的解决方案

管理本质的协调研究

组织的协调机制

相互调试

直接监督

工作程序标准化

成果或产出标准化

技术知识标准化

规范标准化

组织基本组成部分

工作核心册层

战略高层

直线中层

技术官僚

支援幕僚

意识形态或文化

组织结构的基本形态

创业型组织

尚未制度化和规范化

机械型组织

专业化程度高

多角化组织（分布式结构）

组织活动设计多个领域，纵向的分权程度较高

专业型组织

技术官僚和支持人员具有较大权力和较高地位，纵横向分权程度都较高

创新型组织

纵横向分权的单一系统

使命型组织

高度分权

政治型组织

没有任何的集权和分权形式

管理分析的技术于方法研究

管理科学学派认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统

组织活动的管理假设前提

组织成员是经济人或理性人

组织是一个追求经济利益的系统

组织是作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统

组织是一个决策网络

解决管理问题时依循的程序

观察分析组织中的问题

透过表象看实质

根据对因果关系的分析，建立数学模型

不断试算得到最优解

对最优解进行验证

建立对解决方案的控制与紧急修正方案

把解决方案付诸实践

当代管理理论

制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论

组织趋同的现象观察

组织内部不断追求合法性，其结果让组织的结构形式和行为特征呈现出趋同性

组织趋同的原因分析：合法性释义

合法性机制是新制度学派解释组织趋同现象的重要逻辑

合法性导致组织组织趋同的三种不同机制

强迫性机制

具有强迫性。不遵守就无法生存

模仿机制

模仿同领域中成功组织的行为和做法

社会规范机制

社会规范产生一种共享观念、共享行为规范的思维方式

技术视角的研究：企业再造理论

流程再造原则

哈默业务流程再造七原则

围绕结果而不是任务进行组织

让使用最终产品的人参与流程进行

将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去

将分散的资源按照集中在一起的情况来看待处理

将并行的活动联系起来

在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中

在信息源及时掌握信息

业务流程再造过程

观念再造

流程再造

组织再造

试点和切换

实现愿景目的

第三章

决策及其任务

决策的概念和要素

概念

狭义上是一种做出选择的行为

广义上是一个过程，包括在做最后选择前必须进行的一切活动

指为实现一定目标，在多个备选预案中选择一个方案的分析判断

要素（有无形与有形）

决策主体

决策制度

决策方案

组织目标

不确定性情境

决策与计划（两者相互渗透联系并交织）

计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作

决策的功能与任务

功能

组织层面:为组织确立明确方向

个体层面：激发组织成员积极性

任务

外部环境：让组织灵活适应外部环境的变化

内部视角：调整优化组织管理体系

决策的类型和特征

分类

按环境可控程度

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

按决策问题

程序化决策——解决例行问题

非程序化决策——解决例外问题

按决策主体

个体决策

群体决策

优点

集中各种智慧，应付复杂问题

利用更多知识优势形成更多的可行性方案

利于提高考虑问题的全面性

容易得到普遍认同，利于实施

特征

目标性

可行性

动态性

整体性

创造性

决策过程与影响因素

决策过程模型

识别问题（找出现状与预期结果的偏离）
是决策过程的开始，以后各阶段的活动都将围绕所识别的问题展开

危机型问题

非危机型问题

机会型问题

诊断原因

确定目标

分析问题的各个构成要素，明确要素之间的关系并确定重点

制定备选方案

评价、选择方案

行动方案的可行性

行动方案的有效性和满意程度

行动方案在组织中产生的结果

实施和监督

决策者宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算

决策者与管理人员沟通，对实施中的具体任务进行分配

制定备选方案以应对潜在风险与不确定性

决策者对相关人员进行恰当的激励和培训

决策者对决策实施情况进行监督

决策的影响因素

环境

导致企业进行变革决策的一个最直接原因

组织的历史

不同程度上影响组织今天的选择

决策者的特点

职业背景影响判断
分险意识影响对不同程度的行动方案的接受
过去的经历可能影响对不同方案的赞同或厌恶

组织文化

人们对组织变化或变革的态度根本上取决于组织文化的特点及其所创造的价值观念与行为准则

决策的准则

提高决策效率和效果的准则

重要性原则

靠近问题

准确性原则

信息准确，工具精准

灵活性原则

适应变化，及时行动

不确定性情况下决策方案选择准则

乐观准则

选择结果最好的行动方案

悲观准则

最坏中选最优

等概率准则

选择期望值最大的方案

最小后悔准则

构造机会损失矩阵→从中选出最大的机会损失→从选中的机会损失中选择最小的机会损失

例题解释

第四章

组织的内外部环境要素

环境分类

一般或宏观环境（任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境要素）

经济环境

组织运行所处经济系统的情况

技术环境

生产技术、管理技术、生活服务技术等

社会环境

风俗、文化、价值观念等

政治法律环境

政治制度、形势，国际关系等

自然资源

相较其他因素是较稳定的

具体或微观环境

顾客

购买产品或服务的个人或组织

供应商

组织从外部获取投入的来源

竞争者

与本企业竞争资源的其他组织

管制机构

直接影响和控制企业行为的机构

社会公众机构

战略同盟伙伴

组织内部环境

物质环境

人力资源环境

物力资源环境

财力资源环境

文化环境

对向心力、外部形象、最终绩效等方面会产生影响

环境分析的常用方法

一般环境分析方法（PEST分析方法）

具体环境分析方法
迈克尔·波特的五力模型

潜在进入者指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析
进入障碍越大，潜在进入者的威胁越小

替代产品→识别替代威胁，替代产品的存在扩大了顾客的选择余地
替代是一种产品在满足客户的某一或多种特殊需求时取代另一种产品的过程

买卖双方的议价实力→分析买卖双方掌控交易价格的能力

行业竞争者→对现有竞争对手的分析

内外部环境综合分析方法（SWOT分析）
优势、劣势、机会、威胁

方法的优势

将内外部结合起来，有助于人们及时的调整组织经营策略，谋求更好发展机会

将复杂的内外部环境用二维平面矩阵反映，简单直观

促使人们辩证的思考问题

可以提高决策效率

针对环境变化的分析方法（脚本法/情景分析法）

脚本法先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策方案脚本

定量脚本

基于计算机进行模拟运算，对每个脚本做出评估，因素的选择范围有限

定性脚本

基于人的思维判断，可关注和识别因素的范围十分宽广

优点

开阔管理者思路，提高对环境威胁的警惕，使得企业战略更具灵活性

理性决策与非理性决策

理性决策

理性决策的理论基础

决策的目标是组织利益最大化（理性决策的假设），表现为追求最大利润，选择最佳方案

古典决策的理论内容

组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的，问题可以识别并精准的予以称述
方案评估标准是明确的或可以确定的，决策者选择使组织利益最大化的决策

人类决策的现实状况

人的实际行动不可能完全理性，只能在可选择的方案中选出一个满意的方案

决策者往往不能通盘考虑各种影响因素

无法罗列所有可能的问题解决方案

由于理性水平的限制，最终方案可能次优而非最优

西蒙的决策准则---令人满意的准则代替最优准则

理性决策的基本内容

理性决策模式要点

决策者面临的是既定问题

引导决策者做出决定的目的或目标是明确的，可按重要性排序

处理问题的各种方案被决策者考虑

决策者对每一方案可能出现的结果进行了调查研究

选择方案可与其他方案比较

决策者将采用能最大限度实现目标的方案

理性决策主要环节

行为决策

决策中的行为基础（西蒙与马奇的管理理论分类）

机械人模式（经纪人模式）

把组织成员看为进行一定作业的生产工具，只能被动接受命令作业，在解决问题时不发挥作用

动机人模式

组织成员是人是为了满足个人的要求、动机与目的而劳动的
行为科学理论属于这种模式

决策人模式

组织成员都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者

决策者把学记忆、习惯等作为决策的行为基础

行为决策理论的发展

理论要点

人的理性介于完全理性与非理性之间，决策者在决策中往往只追求满意的结果

初期主要研究对象

判断

人们在估计某一事物发生概率的时候，整个决策过程是如何进行的

抉择

人们面对多个可选事物时，是如何挑选的

研究框架

基于认知心理学，认为人的判断和抉择过程实际是信息处理过程（信息获取、信息处理、信息输出、信息反馈）

理论基础

基于人们实际决策行为的描述性决策模型

1980年代后以来的研究转向

集中在金融领域

行为决策代表性模型

DHS模型

分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差的自我归因

决策者过高估计私人信息的信号精度
过低估计公开信息的信号精度

当事件与决策者行动一致时，归功与自己的高能力
当行为不一致时，将其归结为外在噪声

HS模型

重点放在不同作用者的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面

观察信息者→根据获得的关于未来价值的信息进行预测，局限为完全不依赖当前或过去的价格

动量交易者→完全依赖过去的价格变化，局限为预测必须是过去价格历史的简单函数

BHS模型

直觉偏差

模型前提：人们自行解决问题的过程通常采用试错的方法，容易导致人们形成经验规则

非理性决策

渐进决策模型

只对过去政策做局部调整修改

实施

政治协调决策模型

是利益集团斗争的产物

缺点：过分夸大利益集团的重要性

领导集体决策模型

由领导者或领导集体依据自己的应变能力和判断力做出决策

优点：决策迅速，需依靠各种政策研究结构与专家的支持

精英决策模型

公共政策是精英们的价值和偏好的反映与产物

实质：与领导集体决策模型相同或类似

价值理性与工具理性的对立

倡导价值理性的重构来改变现存理性过于强调工具性、强调效率。忽视了人本、价值等因素

韦伯认为近代西方社会的发展主要表现为理性化的发展

决策方法

决策背景研究方法

决策背景的决策分析

背景具有不稳定性

背景具有整体性和综合性

背景具有复杂性

背景具有动荡性

环境的变化速度

有关环境的信息和情报的不确定性

管理者制定决策时所考虑的时间期限

决策背景的不确定性模型

核心是环境中蕴含的高度不确定性
邓肯提出两个不同环境层面组织的不确定性程度：变化程度（静态→动态）
复杂性程度（简单→复杂）

决策背景的分析步骤

活动方案生成与评价方法

活动方案生成方法

5W2H法
做什么、何时做、由谁做、何处做、如何做

头脑风暴法(定性方法）
请一定数量专家，对预测对象的未来发展趋势及情况做出判断
但容易受群体思维影响，被权威所左右

德尔菲法（匿名性、统计性、反馈性）
依靠专家背靠背发表意见，经过数轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度
但时间较长，费用较高

强迫联系法
基础是将无关的观点与目标之间建立关系

活动方案评价方法

定量评价与定性评价方法

定量指标：具体、直观，通常可用产销数量、完成比率等表示
优点：可制定明确评价标准、评价结果直接、清晰等

定性指标：不能量化的指标
优点：弥补定量指标的不足，绩效评估结果更具有综合性与导向性

评价指标选择原则：定量与定型兼备、互相结合

财务评价方法与非财务评价方法

传统财务评价：多用货币计量单位计量的财务指标

非财务指标：不能用货币单位计量的指标（产品品质、生产效率等）

动态评价方法与静态评价方法

决策评价指标指标体系在指标的内涵、数量、体系的构成等方面均应有相对的稳定性
随着企业经营环境的变化，决策评价体系也应做出相应的调整

选择活动方案的评价方法

决策树方法

机会评价框架

评价的对象是具有创新性的机会

第五章

实施决策的计划制定

计划的本质与特征

本质：关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排

特征：计划工作的首要性、计划工作的普遍性

计划的类型与作用

类型

战略、战术和作业计划

战略计划：关于企业活动总体目标和战略方案的计划

战术计划：有关组织活动具体如何运作的计划

作业计划：给定部门或个人的具体行动计划

三者关系

强调组织纵向层次的指导和衔接

战略由高层人员负责，战术与作业由中层、基层人员或具体作业人员负责
战略对其他两者有指导作用，两者可确保战略计划的实施

长期、中期、短期计划

长期：五年以上的计划，主要为方向性和长远性的计划

中期：一年到五年的计划，较长期计划要详细、具体

短期：一年以内的计划，较中期更加详细、具体

综合、专业和项目计划

综合计划：设计部门内部多方面活动，是一种总体性计划

专业计划：涉及组织内部某方面的活动计划

项目计划：组织针对某个具体课题所制定的计划，是对某项具体任务的事务性计划

作用

管理者进行指挥的抓手

依据计划进项指挥

管理者实施控制的标准

管理者必须采用控制措施去消除差距

降低未来不确定性的手段

依据历史和现状信息对未来的变化做出预测与推断，并基于此做出符合未来发展变化的计划

提高效率与效益的工具

消除未来活动中重复、等待、冲突等无效活动

激励人员士气的依据

包含目标在内的计划同样具有激励士气的作用

计划编制的过程与方法

计划编制的过程

制定计划目标

明确主题——期望达到的数量和水平——可用于测量计划实施情况的指标——明确的时间期限

估量现状与目标之间的差距

预测未来情况

定性预测方法：主要靠人们的经验和分析判断能力进行预测，如德尔菲法

定量预测方法：根据数据资料，通过计量模型来预测，如时间序列分析、回归分析等

制定计划方案

实施和总结计划方案

计划编制的方法

滚动计划法

目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施

项目计划技术

计划评审技术

在网络理论基础上发展起来的，核心工具是网络图，以图形形式显示各项工作之间的关系

甘特图

反映各种行动间的逻辑关系，反映各种行动的起止时间，看到项目的实际进展情况

推进计划的流程和方法

目标管理

目标管理含义

基本观点：
德鲁克《管理的实践》提出
鼓励组织成员积极参加目标制定，在工作中自觉完成任务的管理方法
理论假设：下属都能积极参加目标制定
重点：让管理人员与下属围绕项目充分沟通

特点：
实行参与管理
重视工作成果而非工作行为本身
强调组织成员的自我控制
建立系统的目标体系

类型：
全分解式目标管理
半分解式目标管理

目标管理的过程

目标制定与展开

调查研究

目标展开

定责授权

目标实施

咨询指导

跟踪检查

协调平衡

成果评价

评价工作

实施奖惩

总结经验教训

对目标管理的评价

优点

缺点

PDCA循环

PDCA循环的内涵体系

计划、实施、检查、改进

特点

大环套小环

上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化

上升式循环

每一循环都有新的目标和内容

关键是A环节

综合式循环

四个循环是相对的，不是截然分开的

预算管理

预算管理的内涵

一种计划思想的体现
预算是计划过程的起点，也是计划过程的终点

预测方法的运用

一种控制手段
价值在于对改进协调和控制的贡献

预算管理的类型

按预算内容分类

经营预算管理：企业对日常发生的各项预算的管理

投资预算管理：对企业固定资产的购置等进行预算编制与管理

财务预算管理：对计划内反映有关预计现金支出、经营成果和财务状况的预算的处理

按预算力度分类

刚性预算管理：没有变动余地的预算
只能在重点预算上采用

弹性预算管理：预算指标有一定的调整余地

预算的方法（零基础预算法）

基本思想：
预算开始时从零开始，预算也以零为基础

组织的目标是什么，预算要达到的目标是什么

活动的备选预案有哪些，目前方案是不是最好的

活动开展有无必要，预计成果是什么

需要多少资金，来源是什么，目前方案是否合理

优点：比较科学，利于资金的分配与控制支出
缺点：预算编制的工作量大，费用高

本质：一种控制思想

决策追踪与调整

内涵

决策者在初始决策的基础上对已有活动的方向、目标等的追踪和重新调整的过程

两种研究范式

结构化建模

过程追踪

决策追踪与调整和决策补充与修正的比较

前者：
实质是对原来面临的问题进行重新决策，是对原决策的扬弃

后者：
不断修正，不断完善，该过程尚不需要对计划、方案做出较大改变

特征

回溯分析

从起始点开始逐步考察决策失误的原因

非零起点

面临的问题已不再是其初始状态

双重优化

在原始决策基础上进行优化，在替代方案的选择中进行优化

心理障碍

容易引发利益相关者的一些负面心理效应

原则

科学性与全面性相结合的原则

科学性体现在把握决策方向的正确性、标准指标的完备性、处理方法的逻辑严密性以及分析的准确性等

全面性表现在使决策追踪与调整能够全面反映各有关要素和各有关环节的关联及彼此间互动的过程

相对性与系统性相结合的原则

评价指标既能突出重点，又能保持相对的均衡统一，实现系统最优化目标

指挥与授权相结合原则

决策者授权要点：
明确授权目的与权限范围
授权必须是有职有权、有权有责、有责有利
正确选择授权者
加强监督控制，建立反馈机制

可比性与可操作性相结合的原则

可比性：指标应有普遍意义，使评价结果能够实现纵向比较和不同评价对象间的横向比较

可操作性：在满足决策评价目的的前提下，应结合具体绩效评价实际情况，使所设计的评价指标体系概念清晰、表达方式简单易懂、数据易于收集

任务与关系相结合的原则

防止因有关人员的消极心理现象而影响追踪决策的进行
利用科学的沟通方式，消除心理效应的消极影响

程序与方法

程序

方法

基于组织决策的追踪与调查方法

鱼刺图（发现问题根本原因的分析方法）
特点是简捷实用，深入直观

雷达图（主要应用于企业经营状况如收益性、安全性等的评价）

趋势图（用于确定各种类型问题是否存在重要的时间模式，调差原因，找出决策追踪与调整的方向

基于个体决策的追踪与调整方法

鼠标实验室

一种追踪被试信息获取过程的研究系统，基于鼠标所在位置代表了大脑当前处理内容

眼动技术

眼睛正在获取的信息和大脑正在加工的信息是一致的，眼动数据可以为决策追踪与调查提供稳定可靠的信息获取方面的数据

决策移窗技术

第六章

组织设计的任务与影响因素
组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划各部门职能权限，确定相关职能的活动范围、最终编制职务说明书

组织结构设计（静态）

职能设计

对组织完成目标所需的职能、职务的整体安排
总体目标层层分解，分析各类职务所需的任职资格、应拥有的权限等

部门设计

将各个职位整合为部门的过程
部门规划无统一标准，可根据外部环境进行动态调整

层级设置

部门之间关系的安排，纵向层级与横向联系
确定适当的管理幅度，划分纵向的管理层次

组织运行制度设计（动态）

沟通系统设计

建立组织内部门的横向沟通与协调机制
建立信息反馈机制，以便实施有效控制

管理规范设计

建立组织的规章制度
目的：对组织成员的行为进行有效约束，为组织活动的开展提供制度保障
内容：各部门的活动目标、规则程序和工作标准及奖惩制度等，保证组织内部的公平性

激励设计

组织为了调动成员积极性而进行的制度性安排，包括激励与惩罚制度

组织设计的影响因素

环境

一般环境：对组织活动产生间接影响的环境

任务环境：与组织活动直接相关的环境

环境的复杂性影响组织部门和岗位的设置

环境的不确定性影响组织的结构

战略

结构服从战略

数量扩大阶段

地区开拓阶段

纵向联合开拓阶段

产品多样化阶段

技术

生产技术类型（伍德沃德）

单件小批量生产技术

适用于小批量产品的生产

大批量生产技术

适用于标准产品的制造

流程生产技术

适用于连续不断的生产

规模

大小型组织结构的区别

规范程度不同

集权程度不同

复杂程度不同

人员结构不同

发展阶段

生成阶段（创业阶段）

成长阶段（发展速度较快）

成熟阶段

层级关系更加清晰

规章制度更加完善

内部沟通越来越正式化

衰退阶段

动力在于协调，面临繁文缛风险

再生阶段

动力在于合作，面临的风险是人才枯竭

组织设计的原则

目标一致原则

目标的一致性

统一指挥

分工与协作原则

在专业分工的基础上实现各部门的协调配合，进而实现组织的整体目标

专业分工的作用：
工作的简单化
缩短培训时间，提高熟练程度

有效管理幅度原则

指一个管理人员直接有效指挥下属人员的数量
管理幅度源自人的有效理性，当组织成一定规模时，管理幅度与组织层级成反比例关系；幅度越大，同规模组织的层级越少
进行组织设计时，管理幅度应控制在一定水平

权力对等原则

要求管理者在被授予权限范围之内行事，并承担相应责任

柔性经济原则

稳定性与适应性相结合，维护稳定的同时保持一定弹性

组织结构设计要合理，避免产生内耗，增加管理成本

组织经济性与柔性的关系：相辅相成

组织结构

组织结构的概念

含义

机械式组织与有机式组织

组织结构的形式

组织结构的演变趋势

组织整合