人力资源知识体系（未完）
2021-09-13 16:44:42 5 举报AI智能生成
人力资源知识管理体系，非常实用的实战版本
作者其他创作
大纲/内容
HR三支柱
后续更新
人力资源规划
战略发展规划
费用预算
制度建设规划
人力资源开发规划
人力资源系统调整发展规划
组织人事规划
组织结构设计
组织结构调整
人力资源人员供需规划
招聘管理
招聘需求分析
提出用人需求
需求依据
公司战略规划
企业业务发展规划
企业扩张规划
组织架构变更
人才筹备
需求提报
用人部门主动提出
向上级提交月度招聘计划
分析用人需求
分布部门员工平均人效
确认需求原因
衡量招聘必要性
做出成本与人均产值比较
特殊情况若必须增加人员
确定用人必要条件
岗位胜任能力模型
面试流程
薪酬区间
申报审批
常规流程
特殊申请流程
说明性文件
企业内部解决
人才储备库
内部调岗
晋升
岗位合并
借调
外部招聘
招聘信息编写、发布
招聘渠道（详细看招聘实施的渠道选择）
岗位说明书
胜任能力分析
招聘实施的渠道选择
招聘渠道
新兴渠道
社交APP等
微博
微信
知乎
豆瓣
脉脉
领英
···
社群招聘
行业协会、综合学习型社会群等相关的群体圈层自组织
垂直社区（三茅网、人人都是产品经理等）
微信群、QQ群等
大流量平台
滴滴
抖音
头条
美团
···
悬赏招聘
专有悬赏招聘的平台：枣仁招聘等
传统招聘
传统招聘渠道
现场招聘会
乡镇招工点
电台
电石
报纸
···
招聘网
综合招聘网站
垂直招聘网站
智联前程
大街网
···
校园招聘
校园招聘会
校企联合办学
目标公司钓鱼
招聘外包
猎头招聘
代理招聘RPO
劳务派遣
灵活用工
人才推荐
官网
新媒体内容平台
人才库
内荐
内部晋升
调岗
面试
结构化面试
半结构化面试
非结构化面试
文件筐
人才测评工具
微表情
情景面试
小组面试
AI大数据
行为面试法
压力测试
其他
入职
入职手续
录用申请表
薪资核定表
入职通知
短信通知
电话通知
微信等社交软件通知
邮件offer
当面通知
入职准备
电脑
工位
办公所需用品
录用
递交资料
相关证件
照片
体检报告
银行卡
人事存档
···
建档
签订薪资核定表
签订劳动合同
签订保密协议等行业协议
入职引导
公司环境
办公室
办公区域
卫生间
洗手间
休息室等
员工关系引荐
同事介绍
上下级引荐
欢迎仪式
新人介绍
其他杂项
门卡
胸牌
工装办理等
入职培训
企业文化
公司制度
员工手册
岗位制度
企业文化
部门关系
导师引荐
考试
团建
入职后
与员工
工作适应情况跟进
部门团队协作情况跟进
上级管理情况
其他问题
与员工上级
工作胜任情况跟进
员工工作态度跟进
团队协作跟进
招聘扩展（如何找人）
如何找到人
多渠道并进
建立人才储备库并激活人才库
进入相关圈子
重用：内外部关系推荐，利用社群关系找人
编写有创意吸引人的有个性的招聘广告
做招聘网站优化、提升排名
招聘、面试人员素质、外在形象；其他
如何找到适合的人
根据岗位说明书需求，与用人部门再确认当下需求，做出人才画像
通过侧屏工具，面试技能方法锁定候选人职位需求及企业文化匹配度
根据企业整体文化特征，总结出对人员基本的隐性素质要求
根据企业实际情况，招到适合公司当下阶段的人
培训管理
培训需求分析
问卷调查
访谈法
观察法
员工发展通道分析
绩效分析法
经验判断法
企业战略分析
专项测评法
胜任能力分析
关键事件法
头脑风暴法
学习地图分析
培训计划制定
培训体系建设
培训管理制度体系
培训课程体系
内训师体系
培训积分体系
培训评估体系
年度培训计划
培训费用预算
课程主题规划
培训目的
开发课程数量与质量
培训落地计划
讲师
地点
时间
任务
对象
其他日常供需
月度培训计划
周计划
培训计划调整修订
企业培训资源梳理
培训机构台账
培训实施
培训前
费用申请
确认培训流程
时间表
签到表
场地（自备或租用）
音响
话筒
灯光
音乐
投影
白板
座次
席位
电脑
电源
条幅
展架
···
摄像
摄影师
相机
DV
···
人物
讲师
主持人
助教
人数
参训人
嘉宾
培训内容
课件
考试
测评
游戏准备
其他周边
餐饮
讲师、嘉宾住宿
矿泉水
茶点
纸杯
纸笔
奖品
礼品
···
培训中
热场游戏
主持词
应急处理
其他事项
培训后
现场考试
培训证书
合影留念
离场
场地打扫
物资整理
学员学习分享
学员积分登记
学员学习分析
培训效果分析
学员跟踪
改善计划
培训宣传内容整理
发表内刊
培训方式
公司内部
讲授
角色扮演
案例式培训
工作现场培训
训练式培训
研讨会
拓展培训
微课堂
自媒体
外训
公开课
拓展训练
沙盘模式
脱产教育
其他培训机构等
其他
知识管理体系（此为另一大主题，后续会更新）
知识主义
构建主义
行动学学
日常分享
培训评估
柯氏四级
反应层
知识层
行为层
结果层
评估方法
逼事
实操
观察法
提问法
案例分析法
绩效发
其他
评估介入
企业高层
培训经理
培训师
复训学员上级
学员本人
培训问题扩展
学员参训积极性不高？
通过测评及访谈等方法了解学员工作难点能力瓶颈，找到痛点，讯后可落地跟进
培训形式多样化，符合90后，95后甚至00后年轻人学习特点，有吸引力，有创意，有针对性
培训制度完善，激励措施得当，培训积分，奖品礼品，与绩效奖金职务晋升挂钩
培训师能力提升，多干货案例，少理论讲授，风趣幽默，能够把握学员注意力
高姿态培训宣传，董事长，总裁可能参加及对培训的重视度
合理选择培训的时间段（尽量不占用或少占用员工休息时间或私人时间）
培训难以评估量化？
大象无形，最好的办法就是不评估
技能类进行实操或笔试考核，绩效观察
素质类进行观察，写感悟确定行为该白目标计划并跟踪反馈
重复学习，组织小范围复盘学习
个人胜任力评估，能力地图评估
薪酬管理
薪与酬的概念
薪
可用现金、物质来很亮的数据化的个人回报
工资
保险
不住
提成
奖金
实物福利等
酬
精神层面的酬劳
工作环境
成就感
发展平台
晋升机会
弹性工作等
薪酬战略
领先型
跟随型
保守型
薪酬体系
设计原则
战略导向
经济性
体现员工价值
激励作用
相对公平
外部竞争力
设计流程
部门分析
管理部门
董事会
总经办
职能部门
人资部
行政部
企划部
···
成本部门
服务部
研发部
开发部
···
业务部门
销售部
事业部
···
工作分析
岗位价值评价
岗位产能分析
岗位直接产出
岗位并发产出
岗位间接产出
岗位分层
薪酬调查
确定薪酬结构
序列
营销序列
职能序列
技术生产序列等薪酬方案
薪酬管理制度
传统薪酬体系
基于岗位的薪酬体系
基于年功的薪酬体系
基于技能的薪酬体系
基于市场的薪酬体系
基于结构化的薪酬体系
现代薪酬体系
宽带薪酬体系
优点
打破等级概念
重视个人
鲤鱼职位转换
注重市场水平
利于管理
推动工作绩效
缺点
晋升困难
成本增加
入门层次不高
设计步骤
根据企业的战略与核心价值观确定企业的人力资源战略
根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合企业需要的薪酬战略
根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层次系列
运用宽带技术建立并完善的薪酬体系
确定宽带数量
根据不同工作性质的特点及不同层级需求的多样性建立不同的薪酬结构
确定宽带内的薪酬浮动范围
宽带内横向职位转换
做好任职资格及工资平级工作
自助式整体薪酬体系
优点
满足员工的个性化需求
重视薪酬与业绩的结合，强调员工的参与
体现了薪酬整合的整体概念
薪酬与福利
工作与生活平衡
绩效与认可
个人发展与绩效晋升
员工所看重的费现金薪酬成分，能像现金一样起到激励作用
缺点
设计和运作成本很高
做人力资源管理的要求很高
绩效薪酬体系
优点
员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显
员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现
有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本
企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本
缺点
员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争
在企业增长缓慢或困难时，员工绩效收入减少，容易产生消极情绪
不适用所有岗位
薪酬问题扩展
公司薪酬水平处于中下等，招不到人，员工负面情绪高怎么办？
找出根本原因，想办法帮助企业提升市场业绩，尽力而为
若业绩不错，做行业平均薪酬水平调查，呈报老板，然后将员工负面情绪及影响综合评估
不是招不到人，而是招不到优秀的人，什么样的工资水平就对应什么水平的员工
增加非物质激励措施，与增加公司福利政策并重
根据员工年龄特点，做出有针对性的措施调整
绩效管理
目的
提高员工个人工作效能
实现企业目标
考核与绩效的区别
考核：关注的焦点始终集中在衡量的标准性
绩效：把焦点集中在如何采取措施时间目标的思路
绩效包含考核
绩效考核的方式及优缺点
KPI
优点
目标明确，有利于公司战略目标的实现
有利于组织利益与个人利益达成一致
结果与过程指标有机结合，能全面、公正的反应员工绩效
员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用
简单易行
缺点
KPI指标难以界定
KPI会使考核者误入机械的考核方式
KPI不是对所有岗位适用
指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系
360
优点
打破由上级考核下属的传统考核制度，可避免“光环效应”、“居中趋势”、“考核盲点”等现象
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法
放置被考核者急功近利的行为
较为全面的反馈信息，有助于被考核者多方面能力的提升
缺点
考核成本较高
成为某些员工发泄私愤的途径
考核培训工作难度大
MBO
优点
组织目标鱼员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力
下级协商制定目标：能形成一个“目标——手段”链
缺点
目标长变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心
目标多是短期的，会导致短期行为
BSC平衡计分卡
优点
将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并且具体化为形成具体可测的指标
考虑了财力和非财力的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相结合
扩大员工的参与意识，提高企业激励作用和企业整体管理效率
为企业战略管理提供强有力的支持
缺点
BSC实施难度大，工作量也大
不能有效的考核个人
BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
如何选择绩效考核的方式
从绩效考核模式方法本身的特性分析
从绩效考核体系运作的成本角度分析
从绩效考核的文化衡量角度分析
从绩效考核的细化颗粒度分析
传统KPI考核的流程
KPI指标和目标值确定
评价信息收集
实施KPI考核
考核分析总结及确认，并进行绩效分析
考核结果公布，接受申诉
考核结果沟通协调会（月度部门、公司经营分析会）
绩效翻译
如何制定企业自身的绩效考核制度
明确企业战略目标
进行岗位工作分析
设定目标值要求
推出行为和业绩指标
设计考核表
薪酬与绩效挂钩
执行绩效考核制度
执行实施
绩效问题扩展
绩效考核结果与工作效能不对等，怎么办？
工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合
根据工作业绩、工作能力等综合考虑，从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰
优化考核指标，尽量数据化和量化并提交评分依据，并严格执行，认真审核部门经理评分依据
避免部门经理考核分数平均化、偏高化、认真梳理每个岗位职责及阅读考核目标的合理性，避免目标偏低
调整确定适合本公司的绩效考核方式或组织模式
人事管理
入职
签订劳动合同
保密协议
竞业协议
制度培训签字
办理社保转入、转移
指纹录入
胸牌定制
安排坐席
电脑
办公用品等
办理公司各办公系统工号
分发办公系统权限
办公系统培训
更新各类公司沟通群组
跟踪新人试用期工作表现
按时给予转正申请通知
办理转正手续
离职
进行离职商谈
走离职表单签字流程
签订解除劳动合同证明
终止工作证明
薪酬结算证明等
更新公司通讯录
更新公司花名册
回收公司所有办公系统账号
清理公司各类群组
异动
降职
升职
平调
辞退
做好辞退面谈，安抚员工
完善辞退手续，做到合法，完善，有理有据，避免劳动纠纷
社保
五险一金
养老
失业
生育
工伤
医疗
住房公积金
商业保险
财产保险
人寿保险
健康保险
意外伤害险
···
福利
国定节假日
年假
旅游
生日福利
体检
下午茶等等
补贴
交通
电话
住房
车补
出差
····
考勤
打卡方式
指纹
APP
内勤
外勤
不打卡（弹性工作制）
统计月度员工考勤
提交考勤报表
考勤分析表
劳动纠纷
纠纷类型
有偿培训后离职相关争议纠纷
补助未发或少发
工资未发或少发
社保未交或少交
工伤未处理或处理不当
离职辞退等合同签订、补贴等争议纠纷
解决办法、程序
协商解决
劳动争议协调委员会
劳动仲裁委员会
人民法院诉讼
制度系统
考勤管理制度
基础人事管理制度
离职管理制度
社保管理制度
招聘管理制度
培训管理制度
薪酬管理制度
岗位与职责管理制度
绩效管理制度
权责体系制度
劳动稽查管理制度
档案管理制度
奖惩管理制度
内部职称管理制度
职业发展通道和晋升制度
其他
表单系统
人事表单
招聘表单
培训表单
薪酬表单
绩效表单
其他
其他日常供需
月度工作分析报告
任命文件管理
子公司劳动稽查工作
人员编制表更新
企业工会工作
企业组织架构管理
梳理工作流程图
梳理岗位说明书
员工手册
档案管理
其他
人事管理问题扩展
员工对公司不满投诉企业怎么办？
尽量将问题消灭在萌芽中
出现投诉，首先还是尽量协调解决，减少企业损失
如果有些是员工应得的不算过分的，作为人事，是服从老板还是服从专业？
如果老板冥顽不灵，折中方案，帮助员工争取一部分，或者选择离开
现实中很多人事会选择服从企业，伪造证据或与劳动仲裁部门花钱了事，或找律师摆平
企业黑名单查询网站将开通，所以尽量避免员工纠纷，其实稍人性化温和些，离职员工都不想麻烦，毕竟大都还要再地方混，所以一般双方折中下还是比较容易解决的，就怕有些老板很硬，不懂劳动法，不尊重员工，人为花点钱就能解决，不怕员工闹，这就很难办了~~~大家各显神通吧
建议
人事工作重点在入职离职调动等手续的完善、劳动合同的签订、社保等方面的问题，一定要有风险控制意识，做到手续完备存档
人事工作，现在基本还处于预防、风控阶段，要逐步主动向改善员工关系、提升软福利，更多管理阶段迈进，比如企业内部EAP建立，职业发展通道体系建立
人事部门应该引导老板以正向积极的思维管理员工
人事工作本就繁琐，未来将更多靠管理软件执行或外包，想要提高人事人员价值，就需要向人事管理更高层次发展
人事部门应主动抛弃重资产，进行业务外包，注重自身轻资产价值挖掘；以简化员工、部门工作程度，提升内部管理效率，员工工作效能为重点
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