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《沟通的方法》读书笔记

2022-04-24 10:51:50   1  举报

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#脱不花 #沟通的方法

读书笔记

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大纲/内容

第四部分PART FOUR 这样沟通，你能让人按照你的期待去做

⑬ 批评：怎样让你的难听话也能得到正反馈

每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威

批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启

动作一：控制环境

先来看场合上的控制。“扬善于公庭，而规过于私室。”它要求我们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。

当然，有的领导者会使用一种特殊的策略：故意在公开场合进行批评。请注意，这通常是在“表演”愤怒。这种沟通的目的已经不是批评本身，而是施加压力。

动作二:定义问题

定义问题，就是批评前一定要调査事实经过。这是为了拥有比对方本人更多的信息优势。如此，我们的批评才是有依据的。

第一个问题是，“今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。”直截了当地发问，一方面是不让对方产生误会，另一方面则是管理预期，在对方已知这是一个批评场景的情况下，他的承受能力会相对强一些。

第二个问题是，“发生了什么？”要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。或许我们原以为是态度问题，结果是信息不对称的冋题，他遗漏关键信息了。又或许是同事之间配合度不够的问题。

第三个问题是，“你怎么看这件事？”这个问题很重要，它邀请对方先做一次自我剖析。需要强调的是，如果他自己已经意识到了问题所在，就可以直接调用我们在“怎样辅导”一节介绍的方法，辅导他解决问题。其中不涉及任何批评，所以会是一场愉快的沟通。

第四个问题是，“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”对方自我分析后，如果你觉得他的某些看法不对，就可以抛出这个问题，主要目的是探测对方有没有主动解决这个问题的愿望。

到这里，我们已经把事情的前因后果大致了解清楚了。但还可以补充一个问题，就是问对方“还有吗”——你还有什么想补充的吗？还有什么我应该知道，但是我不知道的？你还想给我提点什么问题吗？“还有吗”是一个神奇的提问，如此简洁又如此开放。每次我多冋别人一句“还有吗”时，都会收获一大堆意料之外的陌生信息，帮助我更好地理解事实真相。

动作三：刷新动作

所谓刷新动作，是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。

动作四：设定反馈点

项作五：完成重启

一个有建设性、有反馈点的批评其实已经基本合格了。最后“完成重启”的步骤，不是必选项，而是加分项。擅长做这一步的人，往往能在职场中快速建立起领导权威。

不管你在批评时是不是带着脾气，从对方的角度来说，他的感受一定都是沮丧的。“完成重启”，意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。

到了结尾，应该通过“重启”，让他有安全感和掌控感。

上个台阶：如何接受批评

第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪。这会让领导觉得这个下属扛不住事，情绪不稳定，以后可就不敢对你委以重任了。

第二件事，不要在批评过程中急于解释。还是要让对方说痛快,否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评。

第三件事，千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说“您别生气”。你得想怎么解决这个问题：“领导，我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，您看行不行？”赶紧把他的注意力转移到解决具体问题上去。

第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点。你可以这么说：“领导，您看这样好不好？我完全明白了，我立即就开始整改。您给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下我的心得和感受，您再指导我一下。”

正如纪伯伦（Gibran）所说：“一场争论可能是两个心灵之间的捷径。”

花姐给你別重点

1.批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。

2.批评可以分解为5个动作，分别是控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。

3.记住“下拉、刷新”这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来一你可以在职场或者家庭里推行-个小创新一把“刷新”作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说:“来，咱们刷新一下。”反过来，如果你觉得自己犯了错，也可以主动跑到对方那里说:“领导，不好意思，我又犯错误了,请您帮我刷新一下。”

⑭ 提意见：怎样改变自己说了不算的事

展示领导力最好的方法之一就是让别人知道你的存在。 ——珍妮弗·康维勒

先发展关系，再解决问题

首先我们要认识到，“提意见”三个字，一出口就已经输了。不管是谁，只要听到对方说的那句“我现在想给你提个意见”，就会立刻调出自己潜意识里的防御对抗心理。因为这句话背后透露出来的含义是“你这样做不对"。

所以，我建议你从现在开始改一改自己的语言习惯，用“提建议”这三个字来代替“提意见”。

提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议

步骤一：事前征求同意

在完成事实、情绪、目标三方面的准备后，你就可以做征求同意的第二步了：“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”

动作二：定义双方关系

一开场，我们恰恰应该先定义双方的关系，告诉对方，我们是一伙的。

从另一个角度来看，在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见。原因很简单，对方和我们都没有什么关系，凭什么要听我们的呢

总的来说，我们在提意见时的自我认知必须是一名利益攸关者一我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。

动作三：提供具体建议

你可能听过这样一件事。华为的一名新员工针对公司的经营战略问题，写了一封“万言书”，递给任正非。结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”站在新员工的立场上，这个批复简直太不合情理了：“我明明是为了公司好，有意见为什么不能提？”但是，我们对照“提意见公式”来看，就会发现问题所在。首先，这个员工才来上班两个月，甚至还没成为一名正式员工。而任正非作为华为的创始人，把切身利益、身家性命都押在公司战略上,我们有什么依据判断，这个员工在公司战略的问题上会想得比任正非更明白？其次，这个员工在成为公司的“利益攸关者”之前，提意见的方式其实是评判性的，是在居高临下地教训人。因为他没有“躬身入局"，自然不会有具体的行动建议。

我们之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。比如，一个新员工针对某个具体的开会方式、某项具体的管理举措向公司提建议，只要足够具体，哪怕这件事很小，也能赢得他人的重视和尊重。但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。

提意见如何常态化

事实上，你可以在团队里定期组织活动，推行一种格式化的表达方式，在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事：

你希望我开始做什么事情。

你希望我不要再做什么事情。

你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。

上个台阶：如何接收意见

首先，要知道对方在给你提意见前调动了很多心力资源，所以，你要表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他。

其次，一定要给对方反馈。对方的意见你理解了没有？准备照着做吗？不准备完全照着做的话，你应该调用“肯定反射”指出自己准备做哪部分。当你特别认真地接收并落实对方的意见时，你们就在无形中结成了共同体。

最后，在接收信息时要主动“留痕”，即通过邮件或者交谈纪要，把对方提的意见记录下来，事后发送给对方。这个过程不仅体现了你对对方意见的重视，也是在跟对方确认，看他是不是你理解的意思。

花姐给你划重点

1.提意见关键是把握好自己的心态：把提意见转化成提建议；先发展关系，再解决问题。

2.提意见的动作要领是：事前征求同意，把双方的共同体关系定义好，再给出具体建议。

3.可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把提意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器。

⑮ 绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力

企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。 ——约翰·麦基

绩效面谈=营造正式感+换框架

动作一：营造正式感

在绩效面谈的场景里，你作为团队领导，代表的不是个人，而是整个组织。所以，这会是一场特别正式和严肃的谈话，你也要尽可能地去营造正式感。

第一，时间意义上的正式感。提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知）。你表现得越重视，下属也会越重视这次面谈。

第二，空间意义上的正式感。一般来说，绩效面谈没有边吃边谈的，也没有在工位上直接谈的，我通常建议在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈。

而且，特别注意不要选在你的办公室。对下属来说，绩效面谈压力本身已经很大了，还要“客场作战”。更关键的是，他会在众目睽睽之下进出你的办公室一如果你们在交流过程中产生冲突，等他怒气冲冲或者哭哭啼啼地从办公室离开后，外面的人怎么看他？下一个人又会怎么想？

我建议，你们落座后，双方的视线能成一个90度夹角。这样既可以做到视线交互无障碍，同时又保持着安全距离。这也是你在绩效面谈中应该展示出来的态度。

第三，话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计。绩效面谈直接关联着下属的职级、奖金和工资，日后有可能被翻出来作为“呈堂证供”。所以，你对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。

动作二：换框架

换框架，简单说就是给员工看看大局。

我经常听很多带团队的朋友跟我抱怨：“这一届年轻人真不好带啊，动不动就离职。”但当我们挨个追问年轻人离职的原因时，会发现他们并不是随便做出离职决定的。事实上，他们大多认为自己的工作不重要，有我没我都一样。也就是我们在前文说的：没有体验到意义感。

我想说，员工之所以有这种想法，大概率是因为领导没有给他看过大局。

这印证了过去我们常听到的那句话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。

作为领导者，你要定期帮员工扩大视野，让他们可以在一个新框架之下了解全局。

那么，“换框架”具体的操作方法是怎样的呢？你可以问他三个问题：

你知道明年公司最重要的目标是什么吗？你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？你知道这对你意味着什么吗？

最后的结尾，留给对方说

把谈话的最后一句留给对方，第一是让对方有掌控感，这在前文已经介绍过了。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？这也是员工对组织透明化的过程。

上个台阶:如何接受绩效面谈

第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈。事实上,如果对方对待绩效面谈的态度非常随便，就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。

第二种情况，你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高。这和第一种情况中领导的态度有问题是两码事。领导水平的高低，不是我们能判断岀来的。有时候，我们觉得领导水平不高，可能是因为我们没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，在这种情况下，你就可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。

第三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈。如果真是如此，那说明你们双方都很重视这件事，面谈大概率会有好的结果。这个时候真正具有考验性的，其实是双方的准备度——谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。

花姐给你划重点

1.绩效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。

2.作绩效面谈，要从时冋、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。

3.绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。

⑯ 主持会议：怎样降低你的存在感,提高你的控场力

要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。 ——托尔斯泰

先说我的观点：主持人看似在台前，但实际扮演的是“幕后”角色。所以，主持人不仅不应该是主角，而且存在感应该越低越好。

会议主持人=牧羊人

想要成为一名合格的会议主持人，应该要求自己像牧羊人一样，把握会议方向，控制会议进程。

联想一下牧羊人的特点，你就明白了。首先，他们目标坚定，就是要把所有羊往羊圈里赶。其次，他们有强烈的责任心，在羊群走散时负责把它们找回来。

主持会议=行为设计+全程控场

动作一:行为设计

方法一：设计场地

方法二：设计时间

方法三：设计环境

方法四：设计规则

常见的会议规则跟下述三件事有关：

第一是手机和电子设备的使用规则设计。这是为了管理参会人的注意力。

第二是发言时间的规则设计。这是为了严防跑题和超时。

第三是会议材料管理的规则设计，这是我认为最重要的一个设计。比如，在公司各部门的汇报会上，某个部门交上来60页幻灯片。但各部门都只有15分钟的陈述时间，根本没法讲完这么多页数，那这份材料显然会带来会议超时的问题。所以，与会人应该提交怎样的材料，也是规则设计的重要组成部分。

就我所知，现在很多优秀的公司都为此设计了一项规则：会议不允许使用专门制作的PPT演示文稿，一律用文档，而且不能超过6页。

使用文档首先是防止各部门为自我表现，在PPT设计上面下无用的功夫。

其次，文档的信息呈现形式和PPT不一样，逻辑简明清晰，提供的信息更加朴素完整。更重要的是，文档无须讲解就能阅读。

有的大公司搞“会议革命”，就会要求主持人在开会前15分钟让与会者保持沉默、先读文档，再开始讨论。这就节省了宣读、讲解的时间。

动作二:全程控场

方法一：会前积极跑动

会议主持人要做的沟通，80%都发生在会前（比如场地、时间、环境和规则的设计），而不是开会的时候。

可以说，会议主持人的一项特权，就是可以在会前发起想做的沟通。

方法二：开场自我赋能

第二个控场的办法是准备好开场白，在会议甫一开始就向所有与会者传递一个强烈而清晰的信号：“我是主持人，由我把握会议程序，你们都要遵守我制定的会议规则。”进而起到自我赋能的作用。

方法三：会中敢于干预

而当讨论过于发散，变成“跑题大会”时，你可以使用这些技巧

首先，提醒时间

其次，叫暂停

再次，吹犯规

方法四：结束出口成章

作为主持人的你，一定要在领导发言后总结整场会议。

我认为，好的会议总结本质上就是口述一份会议纪要，其中不会有态度或者感受层面的东西，只是就事论事而已。看起来很简单,但在一名优秀的主持人口述完会议纪要以后，给大家最直观的感受应该是：“主持人脑子太清楚了，刚才这么一段乱讨论，他居然不费吹灰之力地总结出来了。"

上个台阶:会前如何寒暄

第一，绝不能聊待会儿开会的正式内容。

第二，不能闲聊天。

事实上，在这个场景里，最简单的沟通方法是发起一个请教——稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近在做的工作、发生的事。

通用电气公司的传奇CEO杰克•韦尔奇(JackWelch)曾经说过，管理就是沟通、沟通再沟通。在我看来，把好的沟通方法贯彻到管理中，就是一个人领导力的最佳体现。

花姐给你划重点

1.记住“会议主持人就是牧羊人”的意象，鞭策所有的与会者在有限时间内达成会议目标。

2.可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。方法包括：设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三,你会发现，这些行为设计适用于职场的方方面面。

3.要对会议全程控场，方法包括：会前积极跑动，开场自我赋能,会中敢于干预，结束出口成章。

英国女政治家、前首相撒切尔夫人(MargaretThatcher)刚开始参与公共事务时，身边的人不断提醒她：你应该这样，你应该那样，否则选民就不喜欢你。对此，这位铁娘子的回答是：“我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。”

我们学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题。所以，请放弃一种“安全”的期待——沟通并不总是和和气气的，经常会有剑拔弩张的时刻。但这并不见得是坏事。根据组织行为学家的研究，在一个团队中，冲突水平和团队业绩呈现出倒U型关系。也就是说，只要控制在合理的范围之内，冲突反而会促进沟通，提高团队表现水平。相反，完全没有冲突的组织要么是一潭死水，要么就是言不由衷地维持“虚假和谐”。这和我们的生活经验也是吻合的：关系好的家庭，夫妻间并不是不吵架，而是该吵架吵架，吵完能把话说开，快速修复。

因此，真正的沟通高手，并不是通过某些技巧来维持一团和气，而是主动出击，发起建设性的冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质最的共识。

第五部分PART FIVE 这样沟通，你能变被动为主动

⑰ 道歉：怎样把你的错误变成促进关系的机会

在一个生气的人面前，永远不要用“不过”“可是”“但是”之类的词语。 ——马歌尔·卢森堡

道歉=关闭过去+承诺未来

动作一：关闭过去

第一，道歉越早，代价越小。

第二，把道歉和弥补损失分开。

第三，诚恳的态度比做任何事都重要。

第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。

动作二：承诺未来

方法一：带着方案来

我们通过一个反面例子来看。一个丈夫忘了和妻子的结婚纪念日。其实忘了不可怕，可怕的是，他在认错时说：“你怎么才能不生气?”或者：“到底要我怎么做，你倒是说呀？”这显然是在给气头上的另一半火上浇油。对方会想：“这婚是我一个人结的是吧？你就不能谈谈自己的想法吗？”而当他带着一个新方案，比如“我们一起去一个你一直想去的海岛玩”去道歉时，给对方非常直观的感受是，他弥补的心情非常迫切，连补救措施都想好了。这个态度显然要比“你说怎么样就怎么样”好得多

方法二：上个请教

方法三：上个小礼物

我认为，向外部客户道歉时，相对安全的做法是送书。送书首先要送好书、新书，其次要在品类上挑个好兆头，比如书名有非常积极的意涵，或者书的定位很高大上。

不原谅怎么办

方法一：小事打个时间隔断

时间隔断以一周为宜。拖得太久不但显得我们没有诚意，而且可能在对方已经彻底翻篇的情况下，让他重新想起那种不愉快的情绪

方法二：大事第一时间请求支援

没错，如果对方坚持不原谅，我们也不能怕“暴露”。如果有我们承担不了的责任，应该第一时间向上级请求支援。

准备好行动方案以后再去请求支援，领导的接受程度肯定更高。除此之外，还可以先买个小礼物，跟领导打声招呼：“花姐，明天我去跟王总当面道歉，我给他买了一份小礼物，能不能以您的名义送给他？”借用上级的力量增强道歉力度，又没有实际给他添麻烦一这是领导乐于助力的。

上个台阶：如何接受道歉

第一，坦然接受对方的道歉。

第二，要阻止对方把问题升级。

第三，道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。

花姐给你划重点

1.道歉的终极奥义不是承认'我错了”，而是承认'你是对的”。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的増量。

2.道歉要分步骤进行：先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事给关闭掉；然后告诉对方你打算怎么办，将目光转移到未来上。最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系往前推逬一步。

3.道歉过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再走一遍上述的道歉流程。

⑱ 调解：怎样持续优化你的社会网络

不带评论的观察是人类智力的最高形式。 ——克里希那穆提

如果你看过《被讨厌的勇气》这本书，就知道“个体心理学”创始人阿尔弗雷德•阿德勒(AlfredAdler)有一个非常重要的观点叫作“课题分离”：我们必须从“这是谁的课题”这一观点出发，把自己的课题与别人的课题分离开来，不干涉他人的课题……仅此而已

阿德勒认为，一切人际关系的矛盾都起因于对别人课题的妄加干洗,或者自己的课题被别人妄加干涉。举个简单的例子。很多家长希望自己的孩子学习好，总是坐在孩子旁边盯着他学习。但是,孩子能不能全身心投入到学习上，从来不是家长的课题，而是孩子自己的课题。

你可能会问：“我作为家长，难道眼睁睁看着孩子不好好学习吗？”肯定不是，课题分离并不是要放任孩子不管。家长当然可以帮助孩子，给他教育资源；也可以影响孩子，对他言传身教。但要是家长强行干涉孩子的学习，甚至让他为你而学，那孩子便会欺骗，甚至报复家长。

不是解扣，而是补网

在我的生活经验里，成年人若是起了冲突，想要通过“解扣”来恢复原状基本是不可能的。这就好像摔碎了一个花瓶，勉强可以修修补补，但也就是糊弄远处的人，从近处看，花瓶还是满身裂纹。

这是不是意味着，调解矛盾本身就是一项无法完成的任务呢？其实不是。我们可以用“补网”的思路去解决矛盾。

想象一个以你为中心的社会网络,里面可能有各种各样的节点，节点之间也有关联。“补网”的意思是，你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离。还是婆媳矛盾的例子，“补网”的思路不是冲上去两边劝和，而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系。

现实中，只要你与她们的关系足够好，婆媳关系就不会坏到哪里去，因为她们双方都要顾及作为中心节点的你的感受

调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善

动作一：处理情绪

首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点

英特尔公司前CEO安迪•葛洛夫(AndyGrove)有句名言:“我们沟通得有多好，并非取决于我们对事情述说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好。”

其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题的。

最后要做一个非常重要的动作，制造“认知失调”。简言之，就是把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值。

动作二：重建目标

在上文的例子中，小杨非要小王给他赔礼道歉。你作为领导,在调解过程中可以这样说：“好，咱们做个假设，假设现在小王已经给你赔礼道歉了，不就是5秒钟的事嘛，现在，这5秒钟过去了，你想要什么？”

这就是把小杨从“让对方道歉”的固执想法中拽出来，重新建立目标的过程。

动作三：最小改善

正确的做法其实很简单。你可以说：“小杨，正好我手头有个项目，需要处理一个文件。这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下吧？”小杨就会全身心地扑在眼前的工作上，回到行动的状态。

上个台阶：如何预先规避矛盾

比如，我知道的一个很好的规则：我的一对夫妻朋友约定，两人起冲突时，翌日早晨先起来的那个人要替对方挤上牙膏。这不是在道歉，也不是在求和，而是通过这个举措释放“事情已经过去了”的信号。双方只要有这种小默契，发生大冲突的概率就不会太高。

同理，在职场上，如果你不想成为一个天天当“和事佬”的上级，也应该提前制定好规则。 “有问题当下、当面跟当事人提，不允许通过第三方传话，传话会被公开问询”就是我们得到团队的规则。你肯定听过一•句俗语：“来说是非者，必是是非人。”事实上，在组织内部严肃处理背后说坏话的问题,就可以防范绝大多数的人际关系矛盾。

花姐给你划重点

1.调解矛盾不是解扣，而是补网；以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。

2.调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。

3.紧接着，帮助对方重建目标，为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都有益于对方进入平和、积极的新阶段。

⑲ 求助：怎样用示弱来增强你的关系网

工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提,去实现现实世界的目标. —老喻

真实的他界中.无论工作还是生活，从来不是一场闭卷考试，没有必要通过“单打独斗”来证明自己的实力。很多沟通高手在本身能力很强的情况下，也会策略性地“示弱”，向别人请求帮助，并且把这种求助的过程作为一个重要的沟通方法来使用。这个做法常常会产生神奇的效果。

有一位小学老师告诉我，他在管理班级时会“故意"求助，像这样说：“哎呀，老师忘带卷子了。某某同学，麻烦你去一趟办公室.帮老师把卷子拿过来好不好？”他是真的忘了吗？当然不是。这位老师专门求助班上成绩不那么拔尖、没那么自信的学生，用这种方式让他们找到自己存在的价值。而当学生取回试卷以后，老师会及时反馈说：“哎呀，多谢多谢，没有你可咋办？”学生也会很有成就感。

心理学中的富兰克林效应(BenFranklinEffect)也说明了这一点：“那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮助你一次。”

求助=别人帮得了+自己值得帮

别人帮得了

方法一：在时间和精力上可启动

方法二：在职责边界内可启动

方法三：在关系程度内可启动

自己值得帮

方法一：先干为敬

第一，说明你的目标。“我遇到了什么什么问题，想占用您几分钟时间，请教一下。”这说明你珍惜对方的时间成本。

第二，展现你已经做的努力。“这个问题是什么，我之前已经做了什么，但是我还没有搞定。”这会让对方觉得你确实是搞不定了才发起求助的，而不是偷懒想找人甩锅。

第三，提出你真实的诉求。“我做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦您做某件事？”

方法二：真诚領情

而在这个意义上，表达谢意的反面教材就是作家和菜头提醒的，把美好的互助关系变成低水平的工作交换。比如这样的回复：“小王，谢谢你这次给我做PPT,下次你做PPT的时候我也帮你。”这非但没有升级表扬的场景，还试图用以物易物的方式予以反馈，对方心里肯定不舒服。

事实上，向对方反馈时也可以留出一个开放的可选项，像这样说：“特别感谢你，有什么用得着我的地方，你可千万别跟我客气。”未来他可能找你，也可能不找你，但有这句话，对方至少知道你领情T,而且你也把掌控感给了他。

相应地，还有一种不得不提的情况：你的求助对象可能比你厉害得多，你觉得自己这辈子可能也还不了人情。如果对方什么也不缺，是不是意味着他也不缺你的感谢，这件事就可以翻篇了呢？肯定不是。如果你想维系住这段重要的关系，我建议你用每隔半年跟对方汇报你的进步的方式，来表达感谢。

在“得到沟通训练营”里有一位叫岳海龙的同学，是很成功的创业者。岳海龙告诉我，从21岁参加工作那年起，他就把那些曾经帮助过他的人（及其联系方式）记在笔记本上。二十多年过去了，这个笔记本上已经有八十多个人。每年的“三节”：春节、端午、中秋,岳海龙都要带上礼物，登门看望曾经在他的“感恩笔记”上记录过的人。

这是岳海龙对“真诚领情法”的诠释。我还听另一位同学介绍过自己的方法。他在自己的生活开销里成立了一笔专项支出，每个月有500元的“感谢基金”，专门用来答谢帮助他的人。这笔钱不能挪作它用，也必须花完。这么做就是为了训练自己成为一个会感恩、会领情，主动传达善意的人。你也可以试试这个方法。

被拒绝了怎么办

上个台阶：为自己配备"救生员”

第一，你和对方的工作、生活有一定的交集，这样“救生员”才能理解你的处境。当你真的碰到难处时，他也可以帮你分析岀现问题的实质性原因。

第二，在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系。比如，你现任的直接上级，或者你公司里关系很近的同事就不合适。这些人可能都是你直接求助的对象，但是因为你们的利益密切关联在一起，他可能没法成为你的“救生员”。

满足这两点的，就是你的备选“救生员”。导师、学长，都可能成为“救生员”。还有一种人特别合适：你的前领导。你离开了上一家单位，但你跟前领导关系不错，你很尊重他，他水平也很高，那他就适合当你的“救生员”。一方面是因为他很了解你，另一方面是因为他的地位和经验要比你髙上一截，眼界更宽。这种“救生员”会特别有价值。

花姐给你划重点

1. 求助本质上是发起一次协作。我们要卸下“求助=我不行”的心理包袱，把它当作一次拓展自己协作网络的机会。

2. 向别人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。“帮得了”不仅要看对方能力上能不能做到，还要看这个忙在他的协作边界里是不是容易启动。要主动给对方制造最小化的启动点，让他觉得自己可以轻易做到。

3. 我们还要证明自己确实值得别人帮。一个方法是“先干为敬二把自己能做的努力全部做到位。另一个方法是“真诚领情二通过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果了。这会是一个开放并且良好的互动过程。

我们可以按照谷歌前CEO,埃里克•施密特(EricSchmidt)所说，把问题想象成俄罗斯套娃：最外层的是那些“显而易见的问题”，但向里拆解的时候，我们要面对的就是那些“艰难”的问题了。

⑳ 拒绝：怎样让你在说"不"时依然受欢迎

世界上最伟大的事,是一个人懂得如何做自己的主人。 ——蒙田

拒绝=开门见山+移花接木

动作一：开门见山

一个开门见山的拒绝要满足“第一时间”和“第一人称”两大标准。

第一时间是指，对方提岀某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告诉对方。

第一人称是指，不要为自己的拒绝胡乱找借口。

动作二:移花接木

我想请你记住一个意象，洗牌。闭上双眼想象，对方的诉求、你的能力、对方的意愿、你的感受等，都是一张张纸牌。当对方将一个你接受不了的排列组合甩在牌桌上后，为了让牌局得以继续，你要重新洗牌，盘点资源和方案。

有的高手就可以把一手“电话号码”变成一条龙、四连对。洗牌虽然不会给双方带来什么新牌，但是它可以通过排列组合，重新发牌

技巧：Yes,if

花姐给你划重点

提前设定规则，解决系统性问题

您的孩子，我们的学生，我们有着共同的目标，为了孩子的健康成长，北京未来城学校希望就以下方面与您达成共识：

1.每个孩子都有属于自己的成长轨道，请不要把自己没有实现的理想强加于孩子。您可以和老师一起正确引导孩子，但请您也尊重孩子的选择。

2. 每个孩子的成长都是螺旋式上升的，一时犯错或学习成绩的暂时退步，都是孩子成长过程的常态。我们要以七分等待、三分唤醒,帮助孩子唤醒自己，发现自己，并最终成为最好的自己。

3. 世上没有完美的孩子，请不要相信您的孩子近乎完美，犯错误是每个孩子成长过程中的必然，教育正是通过各种方式帮助孩子走向成熟。当您的孩子违反了学校的某些规则，也许会受到必要的批评甚至惩戒，此时希望您保持克制，一如既往地尊重这些规则。

4. 对待孩子的学习和成长，既不要过分干预，也不要不闻不问,希望您能与老师携手，我到二者之间的平衡。

5. 学校致力于学生成长，当学校利益、教师利益、家长利益与学生成长的利益发生冲突时，我们会选择服从学生成长的利益。学校和每一位老师既不能因为自己的利益伤害学生，也不会向狭隘的家庭利益妥协。

6. 我们非常愿意与您保持沟通，倾听您的意见或建议，以改进我们的工作。然而，请不要因为自己的学历、身份，或认为自己很懂教育，就希望学校或老师全部接受自己的意见或建议。

7. 请不要把社会上一些不良的交往方式带到学校，老师不会参与家长的宴请，谢绝任何来自家长的礼品，只有我们洁身自好，才能为孩子创造一个纯净的成长环境。

8. 我们会尽力把每一件事情做到最好，然而，由于学校处于初创时期，当有些事情还不尽如人意时，希望得到您诚恳的帮助，而不是被某种挑剔或不信任裹挟。

9. 为了师生身心健康，我们对教学设施的质量和环保水平已不遗余力，所以请您相信专业机构的检测结果，而不是人云亦云。

10. 学校坚持法定的非营利性质，把钱花在离学生最近的地方。随着学生年级的升高，每年的学费会有所增长，当学段变化时，学费也会有一个新的增长梯度，请您认真权衡。

以上10条，请您认真阅读，只有取得您的认同，家校才能成为有共同价值观的同道，建立良好关系。谢谢您的合作！

上个台阶：如何对待被拒绝

1. 拒绝其实是一个洗牌的过程，你要把发牌权拿到自己手里，在任何沟通场景中都把握主动权。

2. 开门见山地表达拒绝，用“第一时间+第一人称”表明立场，不要拐弯抹角。表明立场之后，马上给出理由，让对方能下台阶。这是沟通高手的作风。但要注意,绝不撒谎。

3. 重新发牌时，特别考验一个人的方案力。如果你一时想不到合适的方案，可以用“Yes,if”的技巧去交换条件，或者推迟交付时间。

第六部分PART SIX 这样沟通，你能让自己发光

㉑即兴发言：怎样让你彻底告别张口结舌

谈话,和作文一样,有主题,有腹稿,有层次,有头尾,不可语无伦次。 —梁实秋

即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动

动作一：准备一个万能开头

你为不同场景准备自我介绍时，要特别注意以下两点。

第一,不贴负面标签。比如像这样介绍自己：“大家好，我姓周，就是那个大家周一不想上班的周”。不能让别人一提及你的名字，就联想到负面信息。完全可以这样说：“我是人人都很喜欢的周末的周。”或者：“坚持不懈、周而复始的周。”

第二，不增加冗余信息。做自我介绍是要简化对方对你的记忆，而不是徒增对方记忆的负担。假设我的同事鹿宇明这样向你介绍他自己：“大家好，我叫鹿宇明，梅花鹿的鹿，宇宙的宇，然后小明你出去的明。”你听完这段话，内心肯定会犯嘀咕：“我不想听你说那么多，你的名字对我来说没那么重要。”

实际上他是这么介绍自己的：“我叫鹿宇明。名字不是特别好记，大家记住我是鹿晗的鹿就行。”当一个糙老爷们说“我是鹿晗的鹿”时，在场所有人都会会心一笑，也能记住姓氏这个核心信息。

除了用自我介绍来为即兴发言开头，我们还可以掌握另一种方法：通过赞美一个细节，在即兴发言的场景里起一个好头。

特别感谢今天会议的主办方，因为我参加了那么多会议，这是我第一次看到每个人面前都摆了两瓶矿泉水，一瓶冰的，一瓶常温的。从这个体贴的细节我就感受到，主办方对于咱们这次会议给予了极高的重视和礼遇。

动作二：谈感受/谈行动

抛开发言内容不谈，我们首先要控制发言时长，切勿长篇大论。即兴发言只是安插在会议正式流程中的一个“热场”环节。发言人不宜过度表现，而应该在完成烘托氛围的任务后，尽快把与会人的注意力带到主线问题上。

这类场合的即兴发言，切勿围绕“我我我”进行。牢记自己捧哏的身份，把光打在别人（在这个案例里就是新娘）身上。

发言素材来自现场

上个台阶：如何克服紧张

首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口——主办方突然请你发言，你其实可以把笔记本翻开看两页再起身。这是一个调匀呼吸的过程。而且发言前看看笔记本的动作会显得你很诚恳。或者，你可以说，“我站起来跟大家说”，然后回身把椅子稍微往后挪一挪。别小看这个动作，哪怕只是小幅度动一动，你的紧张情绪也会舒缓很多。

其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣。

如果有一个人非常善意地看着你，不断地点头给你反馈，你就会逐渐找回“一对一”发言的感受，紧张感自然会淡化。

最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多。这是我们在前文强调的一点：即兴发言要在极短的时间内完成。交付一个感受，烘托一下气氛，表达一下对在场其他人的认同，这个任务就已经完成了。

花姐给你划重点

1. 即兴发言不是毫无准备的讲话，它不能准备稿子，但一定要“准备意识”。

2. 即兴发言最重要的原则就是短，3分钟、500字之内完成。重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度。

3. 你可以用做笔记、准备万能开头等技术化的方式，来提高自己即兴发言的能力。

4. 即兴发言展开的方式有两种：其一是讲虚，谈谈感受；其二是讲实，谈谈行动。但不管怎么展开，你讲话的素材都必须来自现场，要烘托氛围，给别人捧场。

㉒闲谈：怎样让谁都觉得和你聊得来

都说人是细胞和血液组成的,但实际上,人就像叶子,只要风经过,他就会歌唱。 ——让·季奥诺

涟漪式沟通

我认为它是一种涟漪式的沟通——没什么特定边界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来。

闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通。闲谈是闲聊天，可不是聊闲天。

闲谈的最高任务只有一个：优化双方关系

闲谈=传递尊重+传递价值

动作一：传递尊重

方法一：上个请教

方法二：多给一点

方法三：深度破冰

至于我们在社交场合的谈资，其实是可以通过“强准备”完成的。想象一下，在你的大脑里有好多装了各式谈资的抽屉。遇到养宠物的人，你可以把装有猫猫狗狗谈资的抽屉拉开来取素材；遇到有健身习惯的人，你可以把装有健身餐或者器材谈资的抽屉拉开来取素材。你甚至可以专门腾出一个抽屉，用来装和某个特定的人（比如你的重要合作伙伴，或者你的顶头上司）相关的谈资。那么，下次你在电梯间遇到这个人时，就不会尴尬地想退出去了。

方法四：管理人设

在闲谈场景中，最令人反感的不是不说话或者把天聊死的人，而是夸夸其谈的人(know-it-all)凡事都要掺和两句，其他人就没发言机会了。

以我自己为例。在一些高端活动上，大家开始讨论红酒时，虽然这是一个很热门的闲谈话题，但我会立即举手，“光荣”地承认:“我一无所知，你们给我点杯冰啤酒就行。”

我们不需要证明自己什么都懂。像这样自揭“短处”，大家不会瞧不起你，反倒觉得你很坦率。所以，每次我说自己不懂红酒，所有人的反应都是“不行，给她倒上，今天必须重点帮扶，要让她尝出好来”。它同样可以产生涟漪效应，让闲谈发散开去。

动作二：传递价值

你可以有意识地积累一些这样的话题。我也结合在“一对多”场景闲谈的经验，想了下述几个话题供你调用：

•过去一年，你发生最大变化的一个认知是什么？你对什么事的理解变了，为什么？ •过去一年，有什么事你以前从来不做，但是现在开始做了，这个行为是怎么发生的？ •过去一年，你戒掉了什么？ •过去一年，你发生的最大改变是什么？ •最近两个月,你有没有看过什么好书/好展览/好电影？

上个台阶：如何让自己有“辨识度”

花姐给你划重点

1. 闲聊天不是聊闲天，这个“闲”指的是场景而不是内容。闲谈也有目标，它的目标主要在于关系的建立、维护和深化。

2. 最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交互，也给对方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈；三观类的话题，坚决不谈。

3. 除了尊重，你在闲谈中还要传递自己有价值的一面，比较好的方式是让自己成为专家型社交高手。

㉓汇报：怎样才能让你的方案被人重视

在所有伤感的语言或文字中,最伤感的是:"原本可能做到!" ——约翰·惠蒂尔

不是请示，而是演习

提案=融目标+抢进度+提诉求

提案的第一个动作，要求我们把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来。

提案第一步是融目标。在这个案例里，乙方的目标是提案获得通过，我们公司的目标是建立一套能跟用户亲切互动的形象体系。基于此，他们把我们这个抽象的目标转化成了满屋子的猫头鹰。我们刚刚进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以感受的实物。

一个是他们设计的猫头鹰形象短片。短片完成度之高，让你很难想象那不是正式作品，而只是他们用于提案的素材。现场的我们都很诧异：“这不是还没收钱吗，怎么宣传片就做出来了？”在创造了这个巨大的视觉冲击之后，他们才开始讲述整套设计思路。

真正让我们目瞪口呆的是他们在提案尾声时，忽然戏剧性地抖出来一条印有猫头鹰形象的橙色丝巾，特别热情地强调：“提案专用，仅此一条。送给你。”没错，他们甚至把这套形象的衍生品做出来了一件围在脖子上、可以感受、可以照镜子的真实产品，和你在幻灯片上看到的一个建议或者道理，效果肯定不一样。

动作二：抢进度

第二步抢进度，在这个案例中特别好理解：我们自己还在琢磨怎样打造“得到”形象体系的时候，乙方就已领先我们一步，把基于形象体系的衍生品做出来了。

动作三：提诉求

当他们完成前两项工作后，第三步就是提诉求。注意，“华与华”没有要求我们立即全盘接受，而是让我们把App开屏替换掉，看看效果。这是一个不痛不痒的小动作，不用像在市场上打广告那样投入真金白银。我们从而觉得，试试看好像也没什么不可以。

上个台阶：如何征求反馈意见

花姐给你划重点

1. 汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。

2. 汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来。

3. 给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事：首先把你的目标融合到领导的目标里，其次把你的进度抢在领导之前，最后提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。

㉔竞聘：怎样才能让你在竞争中笑到最后

"自己"这个东西是看不见的,只有撞上一些别的什么,反弹回来,才会了解"自己".所以,跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞,然后才知道"自己"是什么,这才是自我。 ——山本耀司

竞聘不是为了赢

绩效证明的是资质，大家知道你过去干得挺好；但是要晋升，就应该着眼于未来。大家要看你在新的岗位上，面对新的问题，还能不能干好。

竞聘=请战

其一，我们一定要肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部署。先有好的战场，才会出现合适的战机。所以，这个话语模式天然回避了我们在竞聘过程中和领导或者前任同事的冲突。

其二，我们需要详述接下来要做的具体事项。这不仅能够体现一个人的谋划和执行能力，还能避免我们在竞聘现场谈论那些大而无当的雄心壮志。

竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备

竞聘5大注意事项

不要说前任的坏处，要肯定现有战场

不要摆过去的功劳，要讲未来的打算

不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手

不要光讲准备，要突出个人特质

不要因为落选闹情绪，要备好败选方案

上个台阶：如何对待下属竞聘

我们知道，阿里有非常成熟的晋升体系。一般晋升结束后，都会有个庆功宴。作为领导，在这场庆功宴上要给下属分别敬三杯酒。关键在于，这三杯酒面向晋升成功的人和没成功的人时，要敬出不同的效果。对于晋升成功的人，第一杯酒，当然要表示祝贺。第二杯酒，就要表示认可，说说这位下属的优点、亮点。这是要让别人看见，领导确实对这个人很认可，以后要好好配合新领导工作。而到了说给本人听的第三杯酒，就要提要求，说期待。

但同在庆功宴的场合，那些没晋升成功的人，情绪就很微妙了。作为领导，为及时安抚他们的情绪，同样可以敬上三杯酒。

第一杯酒，依然表示祝贺。没晋升成功的人，此刻心里肯定觉得很丢人，也没什么安全感，所以反而要高调地表示祝贺；并且说清楚，提名就代表了组织的认可，他其实很优秀。把他的不安全感和觉得丢人的心理化解开。第二杯酒，就要用更具体的分析来帮他重建信心。告诉他为什么差了一点，他的优势在哪些地方。请注意，这里不是要你批评下属，关键在于后面优势的分析。这是让周围的人都看到，这位同事没有晋升成功，只是某个小地方还不够好，那么大家便不会因为这次失败而轻视他。到了最后第三杯酒，还是提期待。这里的期待，更多的就是鼓励了，让这位下属不要被一次失败影响，再接再厉。这意味深长的三杯酒，希望可以对你（或者未来的你）有所帮助。

花姐给你划重点

1. 竞聘的本质，不是和对手竞争，而是向组织请战。竞聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘。

2. -篇竞聘演讲稿或者竞聘材料，要包括三个基本内容：肯定现有战场，我的独特打法，我的充足准备。

3. 给你五个提醒：不要说前任的坏处，要肯定现有战场；不要摆过去的功劳，要讲未来的打算；不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手；不用光讲准备，要突岀个人特质；不要因为落选闹情绪，要备好败选方案。

后记

我十分喜欢一个象征，那就是灯。认真与人沟通，就是在传灯。在我的想象中，人生最好的样子，是一口真气不散，修己、传灯、度人。

推荐序请加入这场无限游戏罗振宇

一个正常受教育的人，18岁之前，就已经知道了世间所有的大道理，但他一生都未必凑得齐应对挑战的小工具。

脱不花是我的创业战友，也是我一生的奇遇。她没有上过大学，但她写的散文得过“人民文学新人奖”。她的知识量和好奇心，都远超常人。

作家凯文·凯利(KevinKelly)在他68岁生日的时候写了这么一句话：“倾听你所喜欢的人时，要不时地追问'还有吗'，直到他们没有更多东西可讲。”

脱不花“使用说明书”

所谓的贵人，不是有权有势的人，而是在关键时刻能够指点我几句窍门、教导我几手绝活，甚至只是允许我偷窥几眼他们的世界的人。他们教我见了天地，也见了众生。这个过程中，我能用的方法只有一种：全力以赴地沟通。

请允许我再强调一遍：沟通是一场无限游戏。这是一个极其有用的规则，但是很可惜，绝大多数人并不知道，或者知道了也不相信。而我建议你，先选择信，然后遵循这个规则去沟通。你会发现,天地自宽。

沟通不是使用漂亮话术，而是建立信任关系。

我们的沟通能力能像游泳、开车一样，一旦习得，永不退化。

好的沟通不在于此刻，而在于未来要面对的所有时间；好的沟通不在于你是否能达成眼前的目标，而在于你能否不断地自我塑造；好的沟通不是你和对面这个人之间的事，而是你和整个世界之间的事。

第一部分PART ONE 从倾听开始, 全力以赴地沟通

① 先听再说：画好三个框，沟通不用慌

沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了.

反观那些公认的沟通髙手，他们有一个共性：沟通不靠说，人狠话不多。因为他们知道，口若悬河只会把人推开。把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀。

结构化倾听，是指你在接收到对方传达的信息以后，要习惯性地在头脑里画三个框，分别放三件东西：沟通对象的情绪、事实和期待。

第一个框：情绪

“总是”这个词，表达的只是一种主观感受，而不是事实。

需要提醒的是，一旦出现“总是、老是、每次、经常、永远”等类似的词，你就可以立即告诉自己，对方是在宣泄情绪。我把这样的词叫作“情绪路标词”。

“情绪路标词”一出现，你就要意识到，对方没有在陈述事实,而是在发泄情绪

第二个框：事实

我们可以借用新闻记者核查事实的方法，在对方的描述中考证以下几个要素：who（人物）、when（时间）.where（地点）、what（事件）。如果能用4个W还原实际场景，那么对方所言大概率是事实。

第三个框：期待

什么是期待？就是找出对方内心真正想要得到的东西。

所谓反向叙述，是按照自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结构化倾听获得的信息，请对方做个确认。

第一步：响应情绪

最简单的方式，其实是点破和接纳对方的情绪。

你要做的，是点破：“我知道，这个时候你肯定特着急。”对对方的情绪给予正面的回应。对方如果感觉到他的情绪被你接纳了，就会慢慢回归到理性状态。

第二步：确认事实

第三步：明确行动

掌握方法之后，我再教你一招儿，就是在倾听时装备两个小工具，可以起到事半功倍的效果。

首先，准备一个笔记本。在职场沟通的场景中，不要让这个笔记本离开你的视线。和对方说话时，你可以掏出笔和本来问：“你说的很重要，我能记一下吗？”

记笔记的时候，你可以把页面划为两栏，将听到的信息分门别类——经判断为事实的部分放到左边；右边则是那些非事实部分，比如，对方的情绪、你自己的感受

躲在电脑后面时，你可能无暇顾及和对方做眼神交流，很容易忽略他的非语言信息，比如眼神和身体语言等

其次，你还需要一个“外挂”一录音。

需要调用录音的时候，不是听，而是把录音转成文字。看文字比听录音效率高得多。推荐你在手机上下载一款录音软件“讯飞听见”

花姐给你划重点

1.在沟通中有一半的信息会被自动忽略，而且我>不知道是哪一半。相信这一点，能让我们提起精神，对沟通充满敬畏。

2.学会在头脑里画框框，把对方的信息按照事实、情绪和期待来分类处理。

3.当对方给出的信息比较少时，要用反向叙述的方式，按照响应情绪一确认事实一明确行动的顺序，追问出更多信'息。我们追求的，不仅是听懂对方隐含的信息，还要让对方明白我们确实听懂了。

② 听话听音：你能听懂别人没说出来的意思吗

虽然没有两个人拥有同样的面孔，各种地方文化也存在着种种差异，但这些都只是一种表象，就本质而言,人类拥有同样的心理结构.

这一节我们要学习怎样理解信息背后那个最重要的变量一一人

人们的沟通模式会被分成四种主要类型，分别是：控制型、表现型、谨慎型和温和型。为方便记忆，我们可以用四个动物形象一老虎、孔雀、猫头鷹和考拉来标注他们

老虎

第一类人，如老虎一般强势、有力量。这类人的特点鲜明且外露，能“打仗”，但掌控欲强。

第一，留意他的沟通特点。如果这个人习惯说祈使句，喜欢下指令，即便职位不是特别高，表达也非常直接，总想快速进入“说正事”的环节，那他很可能是老虎型的人。

第二，关注他在集体活动时的表现。比如大家一起出去吃饭，坐在餐桌前点菜时，经常会相互谦让。如果某个人“啪”地抓起菜单就开点，那他多半是老虎型人。因为老虎型人掌控感特别强，无法忍受这种乱作一团的情况出现。所以，不管是不是他请客，他都会率先打破这样的局面。

老虎型人的目标感极强，总是当机立断，因此非常容易被识别出来。

孔雀

孔雀的形象非常适合表现型的人：努力开屏，展现自己，高度在意感受。他们沟通的第一个特点是“自来熟”，跟任何陌生人见面，都不需要过渡就可以很快熟络起来

在沟通过程中，他们经常把“关系维护”放在第一位，不自觉地取悦对方，希望对方喜欢自己，而具体沟通的事项可能就被搁置了。

虽然孔雀型人有时候会“为了关系，忘了事情”，但这不见得是缺点，而是他们沟通的特点。很多以对外联络为职责的岗位就需要

这个类型的人。比如，孔雀型人特别胜任公关的工作。

猫头鹰

猫头鹰型人处事周全，讲求事实依据。除此之外，他们还给人一种“聊天兴致不高”的感觉

猫头鹰型人非常谨慎。他们在对一件事表态之前会收集足够多的证据，即便表现出“兴致不高”的抽离感，也是因为他们正调动感官，观察周遭的人或者事。

关于如何识别身边的猫头鹰型人，我还有一个经验：猫头鹰型人迷恋结构、系统、流程，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇拜。所以，他们大多也是操作Excel的高手。

考拉

最后是考拉。回想一下挂在桉树上啃叶子的呆萌小兽模样，你就知道考拉型人的特点了——缓慢、温和、友好。

孔雀型人也是友好的，但他们看见人就往前扑，表现的是一种积极主动的友好。考拉型人则相对被动，不会主动和人拉近关系，总展露出毫无攻击性的善意。考拉型人经常挂在嘴上的是“随便、我都行、听你们的”，不争不抢，不愿意得罪人。

老虎和孔雀是主动型的，只是主动的动机不一样一老虎主要是为了掌控局面，会不由自主地成为控场者；孔雀并没有主持意识，只想表现自己，取悦对方。

猫头鹰和考拉虽然都经常表现得非常被动，但考拉的初衷是不得罪人，猫头鹰则是为了收集足够多的证据，决定接下来怎么做。

猫头鹰虽然被动，但不见得是温和的；收集完证据以后，他可能摇身变成最坚定的反对派。

不同沟通风格的人之间会“不可避免”地产生矛盾。

拿慢热的猫头鹰和“自来熟”的孔雀为例：猫头鹰还在小心观察周围环境时，孔雀猛地扑上来要跟他拥抱，他肯定受不了。所以，猫头鹰“天生”对孔雀持有偏见，觉得孔雀咋咋呼呼，不靠谱。

但掌控欲强的未必就喜欢听话的一老虎其实特别受不了考拉的磨叽和随便。如果你的领导是考拉，而你是老虎，那你肯定瞧不起你的领导：“这么点事怎么还磨磨叽叽、毫无作为呢？”

怎样和老虎型沟通

第一，老虎既然喜欢直切主题，沟通时就别做过多铺垫，或在那儿“循序渐进”。这些都不重要。你要争取在一个回合里把他的疑惑解释清楚。

第二，别让老虎觉得你是一个“黑箱”，要给他足够的掌控感。如果你的上级是老虎，让他知道你的工作进度非常重要。但请注意，进度同步不等于天天向上汇报，老虎也很烦来回沟通；和他约定一个时间，定期汇报即可。相反，如果你的下属里有老虎，你需要给他清晰明了的指令，告诉他目标是什么。具体过程可以不用管，因为老虎并不喜欢被控制。

第三，老虎的目标感特别强，但反过来，如果老虎和你沟通时，你发现他既没设立目标，又不下达指令，那只意味着一件事：他在跟你客气。老虎虽然喜欢直接，但不见得情商低呀，当然也会佯装客气。只是，老虎的客气，真的就是客气一下而已，他们是在出于各种考虑憋着不表达自己的真实意图。所以，一发现老虎在假客气，你就要马上让他提提意见，请求他把目标说岀来——这才算真正听懂了一只老虎“无声的呐喊”。放心，他会说的。

怎样和孔雀型沟通

孔雀在沟通中好“对付”，也“不好对付”。好对付是因为，只要表达对孔雀的喜爱，就能让他特别满意。不好对付则是因为，要坚持不懈地表达喜爱。所以，与他们共事、生活，并不容易。

怎样和猫头鹰型沟通

跟慢热、研究型的猫头鹰打交道，一定要非常主动，主动为他提供信息、流程和规则，推动他进行判断。

怎样和考拉型沟通

考拉在组织里的存在感不强，很难在高层领导者里发现这类人。这首先是因为他们没有什么目标感，其次是因为他们怕得罪人，而这恰恰是领导必须避免的特质。但温和、适应能力强的考拉可以是很好的助手；如果你要聘用秘书或者助理，考拉会是很好的选择。

所谓“复合型人”，是指他可能既有老虎的特征，也有猫头鹰的特征；或者既是孔雀，又是考拉。

一个人复合的沟通风格，大多是后天环境使然。比如，老虎为了获得更多的掌控感，渐渐培养出了煽动周遭人的“孔雀特征”。再比如，猫头鹰难以忍受混乱，把自己逼成了老虎。这些“变异”都有可能发生。

花姐给你划重点

③ 积极回应：你能让不友好的人好好说话吗

直言有讳—左晖

直言有讳。翻译一下就是：有话要直说，方式要恰当。这很难啊，我的朋友。

在对方不那么友好的沟通氛围中，如何给予积极回应呢？我的答案是，学会“四个换”——换口径、换时间、换场合和换角色。

换口径

换时间

换场合

换角色

真话不全说，假话绝不说

但我想告诉你，要在职场沟通中为自己“种下”一个意识，一旦进入多人沟通场合，我就是主持人，我就是球场上的“中场发动机”一所有的球都送到我这儿来，我得把球再发岀去。我们都需要找到这个角色的信念感。

无论我接下来说的是什么，我都要把第一句话处理成一个肯定。这叫作修炼“肯定反射”。

请注意：我们传递肯定，不是为了取悦对方，讨好对方。事实上，越是积极地肯定对方，就越是在彰显“我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感”。这对于我们后面的沟通是非常有价值的。

花姐给你划重点

1.面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了,甚至对方可能带有恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题。

2.面对艰难的回应，我们有四个办法：换口径、换时间、换场合、换角色。这四招都能让你拿回沟通的主动权。

3.修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签

沟通的起点，是倾听。这里的“倾”，是倾巢出动的倾，倾箱倒箧的倾，倾尽全力的倾，是全力以赴的意思。

第二部分PART TWO 掌握沟通三大原则, 不犯低级错误

④ 开放性：学会说“我们”，你就能团结任何人

沟通是在干什么？是两个人在交换信息啊。如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就好像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。

让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见”的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输岀一个更好的结果。

开放性=扩大共识+消除盲区

乔哈里窗

第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区，双方享有的信息完全对称。

第二种，我不知道、但是你知道的信息，叫作我的盲区。

第三种，我知道、你不知道的信息，叫作你的盲区。

第四种，我们都不知道的信息，这是特别“可怕"的一类，因为它是均通双方共同的盲区。

沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的“信息流”，让共识区慢慢变大，让盲区越来越小。

建立共同体：少说“你”，多说''我们"

开启对方的开放性：每说一段，都问问对方意见

上个台阶：万能接话

“是个思路”

“有启发”

花姐给你划重点

1.沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息，主动把它们展现给对方。

2.我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说“我们”，把对方的问题转化成双方需要共同解决的问题，并把责任背到自己身上来。

3.学会开启对方的幵放性。每说一段，都问一下对方的意见。不要问对方“明白了吗，而要问“我刚才说清楚了吗”。提问时可以策略性地点名，或者“露个破绽”，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开开放性。

⑤ 目标感：你更有目标感，你就掌握主动权

目标感=方案力

杨天真能够实现自己的沟通目标，是因为她特别强势吗？其实不是。你在上述事例中也看到了：她给对方提供了一个“无法拒绝的方案”。目标感的本质，其实是方案力。

练习1：怎么约到大领导

“领导，我们想开一个收官会议，奖励下优秀的同事。一方面是为了庆祝提前完成年底全部指标，另一方面也是为了激励大家保持斗志，争取明年业绩翻番。所以想邀请您来帮我们把握下方向。当然，我也知道您忙，我已经把发言稿的大纲给您起草好了。会议在周二下午三点，第一个环节就是您的讲话，大概10分钟就可以。您发言结束，再给今年的第一名发个奖杯，就可以去忙别的工作了，我们不多耽误您的时间。”

这样沟通，实际上就是在把我的目标“请您帮我来站台”，转变为我们共同的目标，“明年业绩翻番”。并且，我为此规划好了方案，把所有的障碍都扫清了。你说，领导还有什么理由不投资这10分钟？

练习2：怎么持续获得对方的帮助

练习3：怎么做好客户沟通

练习4：怎么在不伤和气的情况下离职

怎么找到真正的目标

直到有一天，我的同事小杨向我吐露心声：“你以为我们是拿不出方案吗？我们是没有目标啊。”

大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。既想要这个,又想要那个，以至于不知道哪个才是靶心。这才会有目标模糊，甚至没有目标的感觉。

要在那些“既要、又要、还要”里找到真正的目标，方法很简单,就是问自己一个问题：我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？

上个台阶：6个月之后法

我自己在建立沟通中的目标感时还会做一个思考实验一“6个月之后法”。顾名思义，它是指沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到6个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么。

“我们展望一下，如果我们两个人都努力，这家公司也顺利发展，6个月之后，我们俩、我们的团队、我们的公司应该是什么样子？”这句话就把他带到了6个月之后；他马上可以用6个月之后的愿景，来倒推你们为了达成这个目标，在今天分别应该做出哪些调整。

请注意，这里有一个关键信息要素，就是“6个月”这个时间节点。为什么要设置在“6个月”？首先，它属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开。其次，它并没有特别遥远，是我们每个人都能想象和掌控的未来。很多人强调三年展望、五年计划，但这对于二十多岁的年轻人来说毫无意义，因为他很难估量未来三五年会是什么样子。

在这个意义上，“6个月”这个时间是最适当的一它是所有人都有感受，能想象，还有控制感的一个时间点。

花姐给你划重点

1.目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。

2.在沟通中展现目标感，可以使用一个句式:”我们有一个目标要达成。对此，我有一个方案。”

3.蒙田说过一句话:“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”当你觉得自己的目标没那么清晰时，也可以通过一个句式问自己：“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”

⑥ 建设性：从“我要”到“我来”是你的一次质变

没有人一开始就能想清楚，只有做起来, 目标才会越来越清楚. 马克•扎克伯格

我曾在张晓风的散文中看到这样一句话：“爱的反面不是恨，是漠然。”这句话对我启发很大。建设性的反义词，不见得是“破坏性”，而可能是“停滞不前”。

欠缺建设性的沟通，不是不沟通，而是不行动。坐而论道，拒绝行动，是最没有建设性的表现。

关于建设性，还有一个容易混淆的词，叫创造性。我们经常把建设性和创造性混在一起，好像只有不落窠臼的想法才是有建设性的。其实不然。如果说创造性追求不断推陈出新，建设性则会着重考虑方案能不能落地。也就是说，只要沟通可以推动事物向前发展，比如，将问题解决一点，把共同目标往具体落实一点，那它就是具备建设性的。这个过程未必一定要标新立异。

建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈

第一，也是最重要的，找到立即可执行的最小化行动

我们公司的首席运营官马想有一句名言：“开会的时候，谁拿起了记号笔，谁就掌握了主动权。”

建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯。

光有“第一个推动力”还不够，任何沟通都会经历交锋与磨合。我们还要把整个方案拆解，使其成为一级级可以持续向上的阶梯，把沟通引导向最终行动

第三个关键动作是不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。

除了夯实沟通中的这几个关键动作，我还有两个实用的技巧，能够帮助你更好地展现自己的建设性。

技巧一：来，我们抓抓落实

技巧二：请您再给我提点需求

很多情况下，是我们自己用“不可能”三个字遮蔽了提出新方案的可能性。

对方提出不合理要求的时候，正是考验我们专业能力的时候——我们要把看似不合理的要求拆解成一级级可以持续行动的阶梯。

建设性不是要给别人提供什么方便，而是为了你自己把事儿做成。

上个台阶：不要使用负面词汇

花姐给你划重点

1.找到立即可以执行的最小化行动，是我们把沟通导向行动的起点。

2.有了起点之后，我们要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，在各个节点不断反馈，及时调整。

3.沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还有两招可以用：“来，我们抓抓落实”，当个行动派；或者邀请对方，“请您再给我提点需求”。

第三部分PART THREE 这样沟通，你能让人“如沐春风”

⑦ 破冰：怎样让人对你印象深刻

我们对别人产生兴趣的时候，恰好是别人对我们产生兴趣的时候。 ——贺拉斯

如果我们把破冰理解为和陌生人之间的“一锤子买卖”，那当然应该好好展现自我，抢占对方的注意力。但现在我们知道，破冰是动态过程，它的本质应该是“双向奔赴”，让两个人在沟通过程中相互一点点靠近。

拼命表现自我，只能引起对方的注意，却没法让对方卸下防御，没准还会让他反感地后退一步。

破冰=双线卡位+展现关切+营造掌控

动作一：双线卡位

事实上，破冰的第一步，自我介绍，目的不是塞多少信息进去,而是要在对方的世界里稳稳地“卡”住一个位置，让他把你放置在他的记忆地图里。

至于如何卡住位置，还记得我们是怎么查地图的吗——用一条经线、一条纬线来建立准确的坐标。我推荐在破冰场景里使用的，就是这种“双线卡位法”。

假如我和你初次见面，我要向你做一个自我介绍：“我是脱不花，得到App的联合创始人。”这么做就是先给沟通对象一根“经线”，交代“我是谁”。

来，从这两个角度来优化这条“经线”一我是脱不花，这是我的“花名”啊，我本名姓李。我是得到App的联合创始人，我们是一家服务于大家终身学习需求的公司一力争做到清晰且简洁。

破冰的纬线是什么？是双方的共同关系。

怎么搭纬线呢

“四个同”一同校，同乡，同好，同伴。

动作二：展现关切

动作三：营造掌控

终于走到了破冰的最后一步，我把它称为：把自己的一部分交给对方，营造掌控感。

走到破冰的最后一步，需要你花点小心思，有意识地经营与沟通对象的关系。你想把双方的关系经营成什么类型——工作伙伴或者私人朋友——就可以对应地交给对方从轻到重不同量级的东西，在他的头脑里夯实定位，砸实印象。

唉，这个世界既不属于有钱人，也不属于有权人，是属于有心人的啊！

上个台阶：破冰的第二天

在成功发起一对多的破冰的人物里面，最经典的要数曹雪芹先生塑造的王熙凤了。我们可以看黛玉初进贾府时，王熙凤说的一段话：天下真有这样标致的人物，我今儿才算见了!况且这通身的气派，竟不像老祖宗的外孙女儿，竟是个嫡亲的孙女，怨不得老祖宗夭天口头心头一时不忘。王熙凤这一句话，从夸奖林黛玉的美貌开始，既捧了贾母，又赞美了周围和黛玉年龄相近的“三春”，与此同时，还帮贾母展现了对黛玉的关切。厉害了。

花姐给你划重点

1.和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更快地赢得信任，消除彼此的距离感。

2.首先，我们可以用“双线卡位法”在他的世界里定个位。

3.其次，我们要展现对他的关切，这主要取决于我们是不是足够有心，提前把“功课”做好了。

4.最后，我们可以选择把自己的一部分交给他，营造他的掌控感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动。

⑧ 赞美：怎样提升你的人际友好度

一流的糖衣，本身就是炮弹。 ——东东枪

用行动表达赞美

还有一个指标特别重要，我开玩笑地把它命名为“摸机率”。控制“摸机率”，就是在沟通时要尽最大可能少碰手机。

我们可以顺着上述这些线索，把“赞美行动”升级。比如，提高“举机率”，在听对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投影内容

再比如，在对方发言时认真做笔记。这是一个比身体语言更明确、更强烈的赞美信号。

在我认识的人里，这方面做得最厉害的是著名企业家刘永好先生。他是新希望集团创始人，早在20世纪90年代就成了中国首富。20年前，我作为一个初出茅庐的菜鸟，第一次有机会跟他谈话，结果发现他居然拿着笔和笔记本，一直在做笔记。我当时真实的反应是：“天啊，刘先生是多么重视我啊，居然在记我的话！”后来跟他熟悉了才发现，记笔记是他沟通时的习惯。他在记录关键信息的同时，也传达了对他人的尊重。所以，每个跟他打过交道的人，都觉得刘先生待人谦和，也非常善于学习。

让对方被看见

“每个人毕生都在追求的是被看见。”

赞美的本质是告诉对方，“我看见你了，我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了”。只要你的措辞能体现这层意思，你的赞美就是有效的。

赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地

动作一：打追光

技巧一：发现差异

把追光打到极致的例子，来自作家亦舒。她评价演员林青霞的一句话穿越三十年成为经典：“一个女孩子美成这样子，而她却完全不自知。”亦舒不仅赞美了林青霞好看，更重要的是，她赞美了林青霞身上差异化的特质一“美而不自知”。其中隐含了一个价值判断：和其他美人不一样，林青霞不是恃美而骄的。

只有把光打在对方和他所在群体有差异的地方，才算是夸在点上了。

技巧二：照亮行为，而不是照亮禀赋

动作一：轻轻地（赞美）

动作二：深深地（赞美）

动作三：常常地（赞美）

我们其实可以有意识地要求自己：作为职业“灯光师”，追光灯一旦打开，就别停下来。无论场合是大还是小，是一对一还是一对多，我们在哪里，正反馈就在哪里。

上个台阶：如何回应赞美

花姐给你划重点

1.我们在沟通场景中可以有意识地使用“赞美公式”：赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地。

2.牢记“打追光”这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照亮别人，提高自己的人际容纳度。

⑨ 激励：怎样成为鼓舞人心的高手

鼓励自己最好的方式，就是鼓励别人。 ——马克·吐温

我认为，激励是一种比赞美还要强大的沟通工具。

如果说赞美是促进关系与互动，让对方高兴，那么激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进。它是沟通中的“魔法”，可以不动声色地塑造对方。所以，很多人认为，激励是领导力的核心。

在这一节，我们所说的是狭义的“激励”一正激励（与之相反的负激励“怎样批评”将在后文介绍）,就是对别人发起承认、表扬、鼓励、信任等具有正面意义的行为。

我有一位研发手机游戏的朋友曾感慨：“游戏行业必须成为给人创造幸福感的行业。你看，一个人在真实生活中，要获得一个正向的激励有多难。你在单位好好干活，半年、一年才评一次奖金，这还得是个好单位。更多的时候，就是日复一日地重复工作，还要被老板各种挑剔。为什么那么多人喜欢玩游戏？就是因为游戏会不断地给人正反馈。只要你做对了，就给你激励。”

很多时候，哪怕简单地说一句，“干得漂亮，不错”，对失落者来说可能就是一剂强心剂。

激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环

及时赞美和反馈闭环是人们激励时通常会使用的方法，我就不花笔墨介绍了。这里我们将讨论的重点放在“行为建模”这一环节上。

保持行为建模的习惯

所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆。

我经常哀叹：大部分人一直在浑浑噩噩地生活，经历可能很多，经验却很少，因为他们从不总结。

很多时候，一句简单的“您是怎么做到的”就可以把人们从无思(thoughtlessness)的状态里拽出来，用模型化的思考方式总结日常行为。

练习1：对下级的激励

“我看到和其他人相比，你负责的客户签约速度特别快。你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能总结展开讲讲呢？"

对方原先可能没有想过这件事，经由你的提醒，就会停下来思考自己到底做对了什么。这个“快速签单”的方法被“逼问”出来以后，不光他一个人可以不断复制，你还可以介绍给公司(特别是规模庞大的公司)里的其他人，让“签约快”这个行为在组织内部无数次地发生。

但在那之后，千万不要忘了激励句式的最后一个动作：反馈闭环。

你想，对方认认真真建模了，甚至给你写了邮件，但到你这里却石沉大海，那么人家就知道你只是随口问问，并不打算抓落实。而“反馈闭环”这个动作，就是在总结“对方的总结”，告诉对方你是怎么看待这个行为模型的，它对你有什么影响一一用你自己的实际行动把对方的建模“夯实”。

练习2：对平级的激励

还是我们前面说的，没有人不愿意被看见。只要你用了对方擅长的方式，对方肯定备受激励，髙高兴兴地总结去了。

假设你是人力资源部门的经理，有一个平级的女同事是销售部的总监，形象很好。如果你想激励对方，该怎么说呢？说“你今天真好看，看了就让人高兴”吗？这只是赞美，对方回复一句“谢谢”，沟通就此打住了。如果想激励，也要做“行为建模”这个动作，同级之间也不例外。你可以这样说：“你今天真好看，这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求。下周例会，我能不能邀请你担任我们的内部讲师，讲一讲个人形象管理的问题？我陪你一起备课。”

练习3：对上级的激励

上个台阶：激励升级法

这种升级的激励方法不是我发明的，早前海尔集团就掌握了这个小窍门。我去海尔参观时发现，海尔的生产车间里一直在使用一种非常特殊的激励方法：如果有生产一线的员工做了什么小发明、小创造，他们就会用个人的名字来命名，并写在员工手册和培训材料里。

花姐给你划重点

1.和赞美相比，激励适用的范围更广产生的影响更深远。

2.激励是领导力的表现，如果你希望对方保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的方法论。

3.激励的句式可以分三个半句来说，“歌词大意”分别是：第一句，你做得真好；第二句，请问你是怎么做到的；第三句，你总结得真好，我跟你说说对我的启发。

⑩ 说服：怎样让别人愿意支持你

对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。 —明海

我希望你记住这句话，并把它作为目标：成功的说服是不说服

说服一个人，不是拿着一个方案摁着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标。我提议的这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已。对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意。这个过程才是成功的说服。

说服=说话有分量+凿穿心理防线

动作一：说话有分量

怎么才能让自己说话有分量？我认为答案可以用三个字概括：强准备一用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去“碾压”对方。

越是手握雄辩的材料，说服的方式越是要就事论事——让对方觉得你只是做了一些基础工作，不会影响他的权威。

动作二：凿穿心理防线

吹风和慢熬。

吹风的意思是，在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号。说服不是什么“图穷匕首见”——时憋着不说，开会的时候拿出一个翻天覆地的大计划，吓人一跟头。越是大事，越要事前慢慢吹风。比如：

那么，在对方给出肯定答复之前，我们怎么把沟通的无限游戏继续下去呢？一今天不成，我明天继续去说服他；当场没有说服对方，我继续优化，把方案做得更好，直到我的方案被接受。这里面的窍门，叫作慢熬。

但请注意，“熬”不是一直强调“我要，我就要这样”，这样不仅不会说服对方，还会被拉黑。关于“熬”，正确的做法是挖掘一不给他回避的机会，立即请教：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了行吗？”

用新方案代替旧方案

清先记住这个观点：每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要。

我们家也有这样一位老人，就是我外公。之前我们怎么拦都拦不住，后来我妈妈想了一个主意，成功地说服了他。她跟我外公说,“您看脱不花每天这么忙，根本没时间了解国内外形势。但她们做的又是教育事业，哪能不了解国家大事呢？您看您要不帮她一个忙,把每天《人民日报》《经济日报》上有价值的部分剪下来，让她快速了解最近的政策，好不好？”这么一说还了得？我外公马上认认真真地开始读书看报，每天哪儿也不去，就在家帮我做剪报。他不再领那一斤鸡蛋了，因为他已经不需要靠它来证明自己的价值。我妈妈用一个新方案替代了他赖以建立存在感的旧方案。

很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突，而是对方在捍卫某种价值——可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。

说到这儿，你就能参透一句老话的含义了：“阎王好见，小鬼难缠。”如果小鬼的价值被忽略了，那他当然会表现得难缠。相反，要是阎王见不见由小鬼说了算，小鬼的价值就得到了充分的体现，那他就不难缠了。

上个台阶：可视化

比如，你想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的问题，第一种说服方式是给他看一张Excel表，密密麻麻的各种数字，还有一种方式是直接拍一张仓库的照片，画面里满是摞成10米高的库存书。后者的这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力得多。

花姐给你划重点

1.通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻。

2.通过吹风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。

3.如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定有什么他捍卫的价值投射到了原来的方案里。那么我们就要把那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他。

⑪ 辅导：怎样教会别人更好地做事

沟通是管理的浓缩。山姆·沃尔顿

所以，请允许我提醒你，如果你未来想担任更重要的岗位，除了本身的业绩，还要加强自己的辅导能力。可以说，辅导就是晋升的前道工序』学会在辅导中的沟通方法非常重要，它将成为你职业生涯的一个“赛点”。

准则：教行动方法，不教价值观

辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。

我们说别教价值观，并不是因为它无关紧要；恰恰是因为它太重要了，所以辅导才不能停留在理念层面，必须落实成行动方法。这样才能做到“真教真会真变化”。

辅导=植入目标+发现盲区+实战演习

动作一：植入目标

“植入”的方式有很多，可以跟他谈职业规划，谈对他的期待，也可以谈公司的大盘子……总之，要给对方他想要的东西。我要特别提醒的是，植入目标不能想当然地“为他好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。

有太多生活经验告诉我们，很多孩子从小就觉得自己是在给父母读书，是在完成父母交给自己的任务，而不是自己打心底里有动力。

动作二：发现盲区

答案是一则口诀：“我做你看，你做我看”

而对于领导，或者对其他有辅导任务的人来说一他们需要在实战演习环节一遍又一遍地陪对方干一件自己早就会了的事，其实很容易产生厌烦情绪，进而想大包大揽地替对方把活干了。这个时候要特别区分清楚：辅导是你的责任，但活儿可是对方自己的。不能因为你已经辅导多遍，就想着替对方把事情摆平了。所以，在实战演习环节，我建议你打开一个“结界”'，在结界里专心完成辅导工作。

我们知道，做事是以交付为目标的。不管谁做、以什么方式做，只要交付就算完成了。但辅导是以成长为目标的，必须让被辅导的人获得能力上的成长

动作三：实战演习

过去我们的复盘方式大多是总结缺点和优点，保持优点、改正缺点。问题在于，我们面对的场景和挑战有很大差异，这次不该做不代表下次不该做，复盘的价值因此非常有限。

但AAR没有局限于分析哪里好，哪里不好，它更关注我们当时的思考过程。AAR的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的。这就像是电影行业特别常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的……学生就能明白，一部好电影里头的门道居然这么深。

上个台阶：选对人与淘汰人

选对人，比辅导人更重要；

有家初创公司的价值观里有一条叫“allin”，也就是推崇拼搏精神。他们在面试一些关键岗位的时候，会有意把时间设计在晚上11点。这就是在向候选人传递信号：如果对方认为生活品质高于工作，过了下班时间，老板最好连消息也别发过来，那他可能连面试都不会来参加了。

淘汰人，也比辅导人更重要。

花姐给你划重点

1.辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。

2.辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作以后,你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。

3.如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用“行动后回顾”的方式，帮对方复盘思考过程。

⑫ 安慰：怎样得体地表达你的善意

一个人必须时刻知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。 ——彼得·德鲁克

同情心≠同理心

安慰=轻度介入+提供支持

动作一：轻度介入

动作二:提供支持

上个台阶:怎么接收别人的安慰

第一，自己能扛的，自己扛住。

第二，对于别人的安慰表示感谢。

第三，对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式，“激谢，谢谢你的关心”，画上句号。

花姐给你划重点

1.关于安慰的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能起脱情绪，来表达自己的开放性和建设性。

2-轻度介入：当判断对方需要安慰时，你才提供安慰。提供支持不是干预进去，告诉对方，应该”怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择。

3-当自己成为被安慰的对象时，也要带着同理心去面对别人到位或者不到位的表达，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的“祥林嫂”

在这一部分正式开始之前，我想先给你讲一个教育家苏霍姆林斯基的故事：学校的花园里开出了一朵极大的玫瑰花，每天都有很多人前来观赏。一天早晨，校长苏霍姆林斯基发现一个4岁左右的小女孩摘下了那朵玫瑰花，正拿在手里往外走。如果是常人，作为老师或者长辈，此时应该会说：“要爱护公物啊，花园里的花不能攀折，这是公德。”但他却拦住孩子，先问了一个开放性的问题：“孩子，你摘这朵花是送给谁的呀？能告诉我吗？”小女孩有些羞怯地说：“我奶奶病得很重，我每天都陪着她说话。我告诉她，学校的花园里有一朵非常大的玫瑰花，奶奶就是不相信。我现在摘下它送给她看看，看过了我就把它送回来。”听了小女孩天真的回答，苏霍姆林斯基牵着小女孩的手又回到了花园里，摘下第二大的那朵玫瑰花对她说：“一朵是奖励给你的，因为你有充满爱的心灵；另一朵是送给你奶奶的，感谢她养育了你这样的好孩子。”这就是苏霍姆林斯基作为一名伟大的教育家所强调的“目中有人”的理念。在这部分，我想跟你特别强调：沟通，不是对着别人的脸，而是对着自己的心。自己的心是否开放，是否能够发现别人的存在，看见别人的光彩，照亮别人的优势，决定了能否完成一次友好的沟通。