项目整体管理
2021-09-18 12:26:12 2 举报AI智能生成
信息系统项目整体管理的内容、过程、方法，项目整体管理需要如何把控要管理哪些项，对考高项或者从事项目管理的人士非常实用
作者其他创作
大纲/内容
制定项目章程
项目章程是由项目实施组织外部签发的，项目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系
项目章程包括的内容
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
制定项目章程的依据
协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议
为外部客户做项目时，就用合同
项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明
业务需求：组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准
产品范围说明书：是项目创造的产品或服务要求与特征的文件
战略计划：所有的项目都应支持组织的战略目标
商业论证
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
市场需求：如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个新课程开发项目
组织需要：如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目
客户要求：如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目
技术进步：如在计算机存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑
法律要求：如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南
生态影响：如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响
社会需要：如为应对流感频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，开发流感疫苗
事业环境因素
组织户或公司的文化与组织结构
政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）
基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）
现有的人力资源（如技能、专业与知识）
人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）
公司工作核准制度
市场情况
项目干系人风险承受力
商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）
项目管理信息系统（如进度管理软件工具、配置管理系统等）
组织过程资产
组织进行工作的过程域程序
组织标准过程，如标准、方针；软件生命周期与项目生命周期以及质量方针与程序
标准指导原则、工作指令、建立评价标准与实施效果评价准则
模板
根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则
组织沟通要求
项目收尾指导原则或要求
财务控制程序
确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
批准与签发工作授权的程序
组织整体信息存储检索知识库
过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据
项目档案（如范围、费用、进度、以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动、确定的风险后果）
历史信息与教训知识库
问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果
配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准
财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息
专家判断
专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据
实施组织内部的其他单位
咨询公司
包括客户或赞助人在内的厉害关系者
专业和技术协会
行业集团
项目选择方法
项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目
效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型
数据模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法
财务方面的考虑是项目选择过程中的重要考虑因素，三个主要的财务价值评价方法如下：
方法一：净现值分析
净现值分析是把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失
如果财务价值是项目选择的主要指标，那么只有净现值为正时项目才可给予考虑
正的净现值意味着项目收益会超过资本成本，即将资本进行别的投资的潜在收益
如果其他指标都一样的话，应该优先考虑净现值高的项目
确定项目的现金流入和流出，现金流入是以项目收益的形式给出的，而现金流出是以项目成本投入的形式给出的。
每年的现金流是用每年的收益减每年的成本得出的
选定折现率。折现率是指可以接受的最低的投资回收率，也被称做要求收益率、筛选率或资本机会成本等
计算净现值NPV，t表示现金流持续时间，A表示每年的现金流量，r是折现率
方法二：投资收益率分析
ROI是将净收入除以投资额的所得值
例如，假设你今天投了100美元，第二年增值到110美元，你的投资收益率就是（110-100）/100，即0.10或10%。
在计算多年份项目的投资收益率时，最好对收益和投资进行折现
公式：ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本
ROI越大越好
方法三：投资回收期分析
投资回收期分析是另一个项目选择过程中要用到的重要财务分析工具
投资回收期就是以净现金流入补偿净投资所用的时间
投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本
当累计折现收益与成本之差开始大于0时，回收就完成了
项目启动会议
确定会议目标
做好会议前的准备工作
明确并通知参加会议的人员
明确会议的主要议题
做好记录
项目目标
将成果目标和约束目标区分开来
约束目标应该让位于成果目标
将目的和手段区分开来
不制定无法量化或无法实现的目标
不转移项目管理人员的努力方向
引导技术
引导技术可用于指导项目章程的制定
头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术
制定项目管理计划
项目管理计划包括
项目管理团队选择的各个项目管理过程
每一选定过程的实施水平
对实施这些过程时使用的工具和技术所做的说明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
实施配置管理的方式、方法
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
项目干系人之间的沟通需要与技术
选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查
制定项目管理计划过程
制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件
项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源
制定项目管理计划的依据
项目章程：项目章程的内容多少取决于项目的复杂程度及所获取的信息数量
其他过程的输出结果
事业环境因素
组织过程资产
项目信息管理系统
项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成
一个项目管理信息系统主要分为：计划系统和控制系统
配置管理系统
是整个项目管理信息系统的一个子系统
记录并报告每一变更及其实施状况
常用的是SVN
变更控制系统
是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法
变更控制系统是配置管理系统的一个子系统
指导与管理项目执行
项目执行包括的活动
开展活动实现项目目标
付出努力与资金，实现项目目标
配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员
根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书
在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方
取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施
实施已列入计划的方法和标准
创造、控制、核实并确认项目可交付成果
管理风险并实施风险应对活动
管理卖方
将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息
收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动
需要实施的项
批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求
批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性
批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷
整体协调应解决的主要问题
清除管理过程中的障碍或确定优先次序
必须做出决定的技术难题
解决顾客和委托人的问题
整体协调应采取的行动
随时审查和更新项目计划
坚持项目计划，保证控制
化解冲突
扫除障碍
确定优先次序
做出各界面之间的行政和技术决定
解决顾客和委托人的问题
保证项目阶段之间的衔接
保证各界面之间的沟通顺畅
项目经理至少与5种人打交道
项目实施组织的高层管理人员
项目团队中的下属
界面人士
项目实施组织职能部门负责人
项目实施组织之外的人
指导与管理项目执行的依据
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
指导与管理项目执行的工具和技术
专家判断：由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出
项目管理信息系统
会议
指导与管理项目执行的成果
可交付成果
可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组建，也可包括项目管理计划
工作绩效数据
表明进度绩效的状态信息
已经完成与尚未完成的可交付成果
已经开始与已经完成的计划活动
质量标准满足的程度
批准与已经开销的费用
对完成已经开始的计划活动的估算
绩效过程中的计划活动实际完成百分比
吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训
资源利用的细节
变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
变更请求可能包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新
项目管理计划的更新
项目管理计划可能需要更新如下内容：范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购计划，干系人管理计划、项目范围、成本、进度基准
项目文件更新
需要更新的项目文件可能有：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等
监控项目工作
监控项目工作过程的对象
对照项目管理计划比较项目的实际表现
评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议
分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划
建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成
为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持
为更新当前的成本和进度信息提供预测
在实施批准的变更时进行监视
监控项目工作的依据
项目管理计划
进度预测
基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数
通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更
成本预测
基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数
确认的变更
批准的变更时实施整体变更控制过程的结果，需要对它们的执行情况进行确认
工作绩效信息
绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算
事业环境因素
组织过程资产
监控项目工作的工具和技术
专家判断
分析技术
项目管理信息系统
会议
监控项目工作的成果
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
实施整体变更控制
变更活动包括
确定是否需要变更或变更是否已经发生
对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
审查和批准请求的变更
控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件
审查与批准所有的纠正与预防措施建议
根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求
将请求的变更的全部影响记录在案
确认缺陷补救
根据质量报告并按照标准控制项目质量
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
整体变更控制的依据
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
组织过程资产
整体变更控制的工具和技术
专家判断
会议
变更控制工具
整体变更控制的成果
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划更新
项目文件更新
结束项目或阶段
依据
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
工具和技术
专家判断
分析技术
会议
成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
项目档案，在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划等
项目或阶段收尾文件
历史信息，经验教训
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