项目风险管理
2021-09-24 09:58:47 3 举报AI智能生成
描述项目风险的类型，如何识别风险和控制风险，分析风险的工具和计技术，对做项目管理或者考高项的人士非常实用哦
作者其他创作
大纲/内容
风险管理概述
风险的属性
风险事件的随机性
风险事件的发生及其后果都具有偶然性
风险的相对性
收益的大小
投入的大小
项目活动主体的地位和拥有的资源
风险的可变性
风险性质的变化
风险后果的变化
风险后果包括发生的频率、收益或损失大小
出现新风险
风险的分类
按风险后果划分
纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险。有两种后果：造成损失和不造成损失
投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险。有3种结果：造成损失、不造成损失和获得利益
纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化
按风险来源划分
自然风险
人为风险
按风险是否可管理划分
可管理的风险是指可预测，并可采取相应措施加以控制的风险，反之，则为不可管理的风险
风险能否管理取决于风险不确定性是否可以消除以及活动主体的管理水平
要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其他信息
按风险影响范围划分
风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险
处在关键路线上的活动一旦延误，就要推迟整个项目的完成日期，形成总体风险
非关键路线上活动的延误在许多情况下是局部风险
按风险后果的承担者划分
有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险
按风险的可预测性划分
已知风险就是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且后果亦可预见的风险
可预测风险就是根据经验，可预见其发生，但不可预见其后果的风险
不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险
风险成本及其负担
风险损失的有形成本
直接损失
间接损失
风险损失的无形成本
风险损失减少了机会
风险阻碍了生产率的提高
风险造成资源分配不当
风险预防与控制的成分
风险成本的负担
风险成本不单要由项目主体来负担，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本
项目风险管理过程
项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程
风险管理规划
决定如何进行规划和实施项目风险管理活动
风险识别
判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点
定性风险分析
对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动
定量风险分析
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
风险应对规划
针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动
风险监控
在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施应对风险计划，并对其有效性进行评估
风险管理的地位和作用
从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理目标一致
项目范围管理：项目范围管理主要内容之一是审查项目和项目变更的必要性
从项目管理计划职能来看，风险管理为项目计划的制订提供了依据
从项目的成本管理职能来看，项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的意外费用，并估计出意外费用的多少
从项目的实施过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变成现实
项目可支配的所有资源中，人是最重要的。项目风险管理通过风险分析，指出哪些风险同人有关，项目团队成员状态的哪些变化会影响到项目的实施
实施完善的风险管理的好处
通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险
通过检查和分析所有可用的信息、数据和资料，可明确项目的各有关前提和假设
通过风险分析不但可提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通
编制应急计划时更有针对性
能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动，增加主动
有利于抓住机会，利用机会
为以后的规划和设计工作提供反馈
风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或伤害
为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据
通过深入的研究和情况了解，可以是决策更有把握
可推动项目执行组织和管理班子积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理
规划风险管理
规划风险管理的依据
项目管理计划
项目章程
干系人登记册
事业环境因素
组织过程资产
规划风险管理的工具和技术
分析技术
分析技术用来理解和定义项目的总体风险管理环境
可以通过对干系人风险资料的分析，确定干系人的风险偏好和承受力的登记与性质
其他技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口
专家判断
会议
规划风险管理的成果
风险管理计划包括的内容
方法论
确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源
角色与职责
确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成
预算
分配资源，并估算风险管理所需成本，将之纳入项目成本基准
制定应急储备和管理储备的使用方案
时间安排
确定在项目整个生命期中实施风险管理过程的次数和频率
并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动
风险类别
风险类别为确保系统、持续、详细和一致地进行风险识别的综合过程
风险分解结构（RBS）
在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核
风险概率和影响的定义
为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响
可使用概率相对比例，如从“十分不可能”到“几乎确定”，或者分配某数值表示常规比例（如0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）
测定风险概率的另外一种方法是，描述与考虑风险相关的项目状态（如项目设计成熟度水平等）
影响标度可反映某项风险发生后，威胁的消极影响，或者是机会产生的积极影响，还有对每个项目目标影响的重要程度
影响比例是具体和专门针对潜在影响的目标、项目规模和类型、组织策略和财务状况以及组织对某种影响的敏感度而言
相对比例主要是按照影响程度排序的简单影响描述，例如 很低，低，中等，高等
还可通过数字比例，可以是线性值（例：0.1、0.3、0.5、0.7）或非线性值（例：0.05、0.1、0.2、0.4）
概率和影响矩阵
根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，对风险进行优先排序
风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式
修改的项目干系人承受度
可在风险管理规划过程中对项目干系人的承受度进行修订，以适用于具体项目
报告格式
阐述风险登记册的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告
界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通
跟踪
说明如何记录风险活动的各个方面
说明是否对风险管理过程进行审计及如何审计
项目目标的风险影响标度
识别风险
风险识别是一个反复的过程
风险识别的依据
风险管理计划
成本管理计划
进度管理计划
有助于了解可能受风险（已知的和未知的）影响和项目时间（进度）目标及预期
质量管理计划
规定的质量测量和度量基准，可用于识别风险
人力资源管理计划
为如何定义、配备、管理和最终遣散项目人力资源提供指南
范围基准
项目范围说明书中包括项目的假设条件，应该把项目假设条件中的不确定性作为项目风险潜在原因加以评估
WBS是识别风险过程的关键输入
活动成本估算和活动持续时间估算
活动成本估算是对完成进度活动可能需要的成本的量化评估
通过审查可以预知估算的成本是否足以完成某项活动（是否给项目带来风险）
干系人登记册
可以利用干系人的信息确保关键干系人，特别是发起人和客户，能以访谈或其他方式参与识别风险过程，为识别风险过程提供各种输入
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
风险识别的工具与技术
文档审查
对项目文档（包括计划、假设、先前的项目文档和其他信息）进行系统和结构性的审查
项目计划质量，所有计划之间的一致性及其与项目需求和假设条件的符合程度，均可表现为项目中的风险指示器
信息收集技术
头脑风暴
德尔菲技术：是专家就某一专题达成一致意见的一种方法
访谈
根本原因识别
核对表分析
风险分解结构的最底层可用作风险核对表
风险识别所用的核对表可根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制订
假设分析
假设分析是检验假设有效性（即假设是否成立）的一种技术
图解技术
因果图，用于识别风险的成因
系统或流程图，显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制
影响图，显示因果影响，按时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间的其他关系的图解表示法
SWOT分析
SWOT技术从项目的每个优势（S）、劣势（W）、机会（O）、和威胁（T）出发，对项目进行考察，把生产于内部的风险都包括在内，更全面的考虑风险
专家判断
拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险
识别风险的成果
风险识别过程的成果一般载入风险登记册中
风险识别过程的主要成果是形成项目管理计划中风险登记册的最初记录
风险登记册也将包括其他风险管理过程的成果
已识别风险清单
对已识别风险进行描述，包括其根本原因、不确定的项目假设等
潜在应对措施清单
风险根本原因
风险类别更新
实施定性风险分析
定性风险分析包括为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法
定性风险分析是指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素（如时间框架和项目4大制约条件，即成本、进度、范围和质量的风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行评估
定性风险分析是为定量风险分析奠定基础
实施定性风险分析的依据
风险管理计划
风险管理计划中用于定性风险分析的关键元素：风险管理角色和职责、风险管理预算和进度活动、风险识别、概率和影响的定义，以及概率和影响矩阵与修改后的项目干系人的承受度
范围基准
风险登记册
风险登记册中包含了评估风险和划分风险优先级所需的信息
事业环境因素
在进行定性风险风险中，可从风险专家对类似项目的行业研究、行业或专有渠道获得的风险数据库中了解与风险评估有关的背景信息
组织过程资产
可借用先前项目的风险数据及经验教训知识库
定性风险分析的工具和技术
风险概率与影响评估
风险概率评估是指调查每项具体风险发生的可能性
风险影响评估旨在调查风险对项目目标的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会
概率和影响矩阵
规定了各种风险概率和影响组合，并规定哪些组合被评定为高重要性、中重要性或低重要性
风险数据质量评估
定性风险分析要具有可信度，就要求使用准确和无偏颇的数据
风险数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术
风险分类
可按照风险来源（使用风险分解矩阵），受影响的项目区域（使用工作分解结构），或其他分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的项目区域
风险紧迫性评估
需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险
专家判断
实施定性风险分析的成果
项目文件更新
风险登记册
项目风险的相对排序或优先级清单
按照类别分类的风险
需要在近期采取应对措施的风险清单
需要进一步分析与应对的风险清单
低优先级风险观察清单
定性风险分析结果的趋势
假设条件日志
实施定量风险分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析
定量风险分析过程是对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值
定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化法
定量风险分析一般在定性风险分析之后进行
定量风险分析采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等技术
对项目结果以及实现项目结果的概率惊喜量化
评估实现具体项目目标的概率
通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险
在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标
在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策
实施定量风险分析的依据
风险管理计划
项目成本管理计划
项目进度管理计划
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
实施定量风险分析的工具和技术
数据收集和表示技术
访谈：用于对风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化
概率分布
代表数值的不确定性。不连续分布可用于表示不确定事件
如果在规定的最高值和最低值之间没有其他可能的数值，则可使用均匀分布
定量风险分析和模型技术
敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响
敏感性分析最常用的显示方式是龙卷风图，有助于比较具有较高不确定性的变量与相对稳定的变量之间的相对重要程度
预期货币价值分析（EMV）
用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）
机会的预期货币价值一般表示为正数，而风险的预期货币价值一般表示为负数
每个可能结果的数值与其发生概率相乘之后加总，即得出预期货币价值
最通常的用途是用于决策树分析
决策树分析
决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法
决策树分析示例图
模型和模拟
对于成本风险分析， 模拟可用传统的项目工作分解结构或成本分解结构作为模型
对于进度风险分析，可用紧前关系绘图法（PDM）进度
专家判断
实施定量风险分析的成果
项目的概率分析
实现成本和时间目标的概率
采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，可用定量风险分析方法估算出实现项目目标的概率
量化风险优先级清单
此项风险清单包括对项目造成最大威胁或为项目提供最大机会的风险，以及需要分配最高成本应急储备金的风险和最可能影响关键路径的风险
定量风险分析结果的趋势
规划风险应对
规划风险应对指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定采取对策的过程
规划风险应对过程在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认与指派相关个人或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责
规划风险应对依据
风险管理计划
风险登记册
规划风险应对的工具和技术
消极风险或威胁的应对策略
回避
回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或保护项目目标，使其不受影响，例如延长进度或减少范围
转移
规划风险应对的成果
项目管理计划更新
进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、采购管理计划、人力资源管理计划、范围基准、进度基准、成本基准
项目文件更新
风险登记册的详细程度与风险的优先级的拟采取的应对措施相适应
风险登记册包括的内容
已识别的风险、风险的描述、所影响的项目领域、其原因，以及它们如何影响项目的目标
风险负责人及分派给他们的职责
风险定性与定量分析过程的结果。包括项目风险优先级清单以及项目概率分析
商定的应对措施
实施选定的应对策略所需的具体行动
风险发生的触发条件、征兆和警示
实施选定的应对策略所需的预算和进度活动
在考虑厉害关系者风险承受度水平的情况下，预留的时间和成本应急储备金
应急计划以及应急计划实施的触动因素
对已发生的风险或首要应对措施被证明不利的情况下，使用备用计划
对策实施之后预计仍将残留的风险，以及主动接受的风险
实施风险应对措施直接造成的二次风险
根据项目定量分析以及组织风险限界值计算的应急储备金
需要更新的其他文件
假设条件日志
技术文件
变更请求
控制风险
控制风险的其他目的在于确定
项目的假设是否仍然成立
风险的原有状态是否已经改变，及其趋势分析
是否遵循了恰当的方针与程序
应依据项目风险，对成本或进度应急储备进行修改
控制风险的依据
项目管理计划
风险登记册
工作绩效数据
工作绩效报告
控制风险的工具和技术
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
储备分析
会议
控制风险的成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新：风险登记册
组织过程资产更新
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