好战略＆坏战略
2021-12-17 10:39:22 3 举报AI智能生成
好战略＆坏战略读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
好战略与坏战略的差异
战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处
好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势
通过转换视角来创造新的优势
好战略可遇不可求
好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征
他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来最大化自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇
案例：乔布斯拯救苹果＆海湾战争沙漠行动
好战略之转换视角创造优势
战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋
如果仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，你还没有看到事情的全貌。无论何时，只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍或扼杀了竞争
动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化
案例：牧童大卫击败巨人歌莉娅、沃尔玛击败凯马特、美国拖垮苏联
坏战略防不胜防
坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误
坏战略的特征：空话、不能直面挑战、错把目标当战略、糟糕的战略目标
故作高深的战略
故作高深的战略，其实质就是空话，即用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述
真正的专业知识和见解的一个特征就是，能够让人们理解复杂的主题
普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话、空话
不能直面挑战的战略
如果你不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已
案例：国际收割机公司的增长规划
错把目标当战略
当我问洛根“要实现这个目标，你们准备做些什么”的时候，我其实是在寻找杠杆支点，找到了这个点，我们就有理由相信这家沉静的公司的增长速度和利润率能够获得大幅提升
一份战略就像一个杠杆，能够将力量放大很多。你可能有力气，有绳索，有动力，能够将地上的大石块拖走，但是使用杠杆和转轮是更加明智的做法。
商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争
要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍
领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗
如果想获得发展，应该先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可能是内部的，比如消除各种瓶颈和桎梏，这些机遇也可能是外部的，比如说爆发的用户需求和新的技术等。增长不可能凭空而起，否则为什么过去没有增长，为什么不是竞争对手增长。
案例：洛根的20/20规划、一战索姆河战役和帕斯尚尔战役
糟糕的战略目标
大杂烩式的目标、不切实际的目标
为什么坏战略普遍存在
坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。
出现坏战略的主要原因
进行抉择是非常痛苦、困难的事情
模板式战略的诱惑，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了
所谓的“新思想”作祟，即成功的唯一要素就是积极的心态
不愿意或没有能力做出选择
在一家成熟的公司里，除非是到了危险境遇，否则不会拿出壮士断腕的勇气和魄力认真地进行战略制定工作，因为制定一个好战略是非常困难的事情
在战略制定过程中，根本性的困难不在于厘清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择
战略不是模糊不清的愿望。拥有一个战略，就意味着选择了一条路径，并舍弃了其他备选路径。要对纷纷扰扰的希望、梦想和抱负说“不”，决策者的心理考验、政治考验和组织工作都面临严峻的挑战
战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标
对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对
案例：DEC公司孔多塞悖论＆英特尔的集中战略
魅力领导不等于好战略
要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足、高瞻远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式
愿景-使命-价值观-战略模板
案例：儿童十字军的覆灭
空洞的愿景不等于好战略
对韦尔奇的辩证分析
韦尔奇建议“追求似乎不可能实现的目标”
韦尔奇认为进行正式的战略规划是浪费时间，但他还说过一句相反的话：“实现战略的第一步就是找出自身令人惊讶的特质，以获得具有可持续性的竞争优势，换句话说，就是对制胜之道形成深刻而有意义的见解
韦尔奇认为要制定有挑战性的目标，但他还说过相反的话：“如果你没有竞争优势，就不要参与竞争。”
如果你想像杰克·韦尔奇那样实行管理，请注意他做了什么，而不是那些为他写书的人说他做了什么
人们痴迷于积极的思想，并重视这种思想的励志作用和灵修作用，这其实可以追溯到150年之前的新英格兰，它是清教徒个人主义的变异
“新思想”的变迁
“新思想”总是以让人觉得很新颖的面目出现，而且无论同样的观点被重复了多少遍，总是会让很多人感觉新颖并点头赞同。这种千篇一律的重复正是抓住了人类的一种深层次心理，即认为追求聚焦化的愿望会带来诱人的回报。
人类的头脑里不会自动迸发出一些足以改变现实世界的光线，仅仅一心想着要成功也不会自动成功
好战略的核心
战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动
调查分析
通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质
出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单
经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急
当你通过分析确定了当前形势的类别之后，就容易借鉴历史上处理相似形势的经验
调查分析就是对事实内涵做出的判断，我们无法证明哪一个分析是正确的，每一种分析只是就某一方面所做的判断
一份好的战略分析报告不仅能解释局势，还能帮助人们确定可以在哪些方面采取行动
案例：美国冷战中的遏制策略
指导方针
指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略
指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。
一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍
战略的核心元素就是调动优势，战略优势能将资源利用效率或者行动效率放大数倍
并不是所有的优势都是竞争性质的，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，进而创造出巨大的优势
好的指导方针产生优势
预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策
弱化当前局势的复杂性和不确定性
指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面
指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥
案例：街角杂货店的服务对象
连贯性活动
连贯性活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性
战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动
为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用
付诸行动
没有行动，世界仍然只是一个观念
战略主要是判断哪个目标最重要，并把资源和行动集中到这个目标上。这个原则落实起来比较困难，因为集中精力实现某一目标必然意味着放弃其他目标
连贯性
行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源
协调性本身就能创造优势
战略的力量之源
好战略是是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段
发挥杠杠作用
战略的杠杠作用来自于以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题
战略预测
最关键的预测是对他人行为的预测，尤其是竞争对手的行为
在竞争性战略中，关键的预测往往围绕买方需求和竞争对手的反应进行
战略预测方向：以史为鉴、固有趋势、可以预测的经济动态和社会动态、他人所遵循的惯例
战略预测需要考虑其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素
找准着力点
要发挥杠杆作用，战略家必须有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力
对于商业战略家们而言，未能得到充分满足的市场需求，或者在一种背景下形成而且可以应用于其他形势下的强大竞争力，可能都是可以事半功倍的支点
在直接对抗中，支点可能是对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡。
集中力量
当你集中精力实现较少或者较为有限的目标时，就会得到更大的收益
之所以需要集中力量，是因为我们的行为往往受到多种因素的限制，同时还存在阈值效应
阈值效应指的是只有付出某种程度的努力才能影响一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微
在企业内部，之所以需要集中利用自身力量，一方面是阈值效应的存在，另外一方面是企业高管们的认知能力和精力是有限的，不能兼顾各个任务，必须有所侧重
制定近似目标
对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标
消除模糊性
所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的
案例：月球探测器设计和月球表面模型
站稳脚跟，创造机遇
形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩
案例：一所商业学校的近似目标——让学生找到更好的工作
目标的层次
在任何规模的组织中，高级的近似目标是较低级组织单元的奋斗目标，而这些较低级的组织单元又会设定自己的近似目标，以此类推，不一而足
强化环环相扣的系统
要保证一个链条系统不失灵，仅仅强化部分环节是没有意义的。如果各个环节相互连接，那么只是努力提高一个环节的质量可能会导致整体状况的恶化
要在环环相扣的情况下解决问题，第一个问题就是先确定瓶颈是什么。第二个也是最大的问题就是，必须充分认识到加大变革力度并不一定会带来收益，而且有可能让问题恶化
为了获得长期收益，领导者还必须有足够的魄力和意愿来承担短期的亏损
在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛
案例：马尔科·迪内利的机械公司＆宜家家居
运用设计思维
战略之父
战略中最基本、最必要的三个方面：预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动
很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定
制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂
战略大师不是决策者，而是设计师
案例：坎尼会战
企业的兴衰
战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去
一种高质量的战略资源能够创造强大的竞争优势，同时也简化了企业制定战略的难度
与优越的资源状况伴随而来的一个危险就在于，企业不需要认真仔细地从事战略工作就可以获得成功
确立了优势地位的企业必须不时地抛弃原有的资源，正如它们必须淘汰落后的机器一样。然而，由于企业对战略资源的依存度太高，大多数企业都觉得很难将其抛弃
优越的资源状况能够使一个企业不费很大气力就可以赚取利润，但轻松舒适的生活容易导致懒散
人们习惯于把当前的盈利同近期行为联系起来，尽管当前的收获很显然是很久之前辛勤耕耘的结果
正是由于现有的优势企业难以逃离这个可以预料的发展轨道，才为那些新兴的企业打开了机遇之门
要想找到有效的设计型战略，通常情况下不必关注保持长期成功的现有企业，而是要看看那些成功抢占现有企业市场份额的新兴企业
案例：施乐公司
寻找焦点战略
战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有被集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破
案例：皇冠制罐公司，服务于小客户和紧急订单
保证有效的增长
健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果
健康的增长表现为市场份额的增加，而这种份额增加与利润率是同步出现的
案例：盲目的并购案
发挥竞争优势
你必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。你必须以己之长攻人之短，而不可以己之短克人之长
优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性。在真实的对抗中，不对称的情况不计其数。领导者的职责就是确定哪些不对称性是至关重要的，也就是哪些不对称性可以转化为重要的优势
秉持动态的视角
利用惯性
像战略家一样思考
战略的科学含义
塑造战略思维和判断能力
列清单
列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序
列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单，而不是“用来担忧的事情”的清单，更能让我们把担心化为执行力
我们无可避免地带着自己的认知局限和偏见去工作，也就是短视。我们的短视是所有战略问题最大的障碍
有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。
做出好的判断
当我们有了一个想法时，往往会投入大部分精力为这个想法辩解，而不是提出质疑
我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来的痛苦，而且我们往往意识不到这种逃避
对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力，比所谓的战略理念、工具、模型或分析框架都有效得多
做出判断的一些技巧
拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面
培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验
养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力
事先悄悄地记录下你对有关问题的判断，那你每天都有机会学习、完善并调整你的判断
战略的核心要素：分析形势（调查分析）、扬长避短（指导方针）、步步为营（连贯性的行动方案）
先分析问题，再解决问题
创造性毁灭
摧毁自己的想法是一件很困难、很痛苦的事，因为要把自己的想法撕碎需要极大的勇气和毅力
当被要求提出更多的备选方案时，人们往往只是在最初看法的基础上增加一两个浅显的方案
虚拟专家组
通过与他们进行内在的精神对话来批评自己的想法，并激发新的灵感
保持冷静的头脑
一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾
从众心理
从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为别人都那样说
内在视角
内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的
骄傲在败坏以先，狂心在跌倒之前
关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训
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