项目管理
2024-09-10 11:28:33 0 举报AI智能生成
项目管理是一种系统化的方法，用于确保项目能够在规定的时间、质量和成本范围内成功完成。它涉及项目的启动、规划、执行、监控和收尾。在项目管理过程中，需要使用各种工具和技术，如工作分解结构（WBS）、风险管理、进度计划、预算编制和资源分配等。有效的项目管理可以提高组织的效率和生产力，同时减少项目失败的风险。
作者其他创作
大纲/内容
1.引论
指南概述
pmbok--普遍认可、良好做法（实践）
裁剪（tailoring）--优化
通用词汇（术语表）--多看
《项目管理协会道德与专业行为规范》--责任、诚实、尊重、公正
指导单个项目完成
项目与项目管理
项目
概念：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
基本特征
独特性
临时性
渐进明细
项目启动背景
概述
1、人--满足相关方要求或者需求
2、公司--执行、变更业务或者技术战略
3、社会环境--符合法律法规或者社会服务
4、创新--创造、改进或者修复产品、过程或者服务
例子
市场需求：应对汽油紧张，生产低油耗汽车
战略机会/业务需求：为了提高收入，培训机构研发新的课程
客户要求：为了给新工业园区供电，建立新变电站
技术进步：电子技术升级，开发新项目生产更小巧的电脑
法律要求：为了达到相关要求，建立项目处理新型的有毒物品
社会需要：向传染病高发区域提供饮水系统
环境考虑：降低污染，建立共享小汽车项目
项目的制约因素（7个）
范围、成本、进度、质量、风险、资源、相关方满意度
项目作用
驱动变更
创造商业价值
能够为相关方带来效益：有形、无形或两者兼有
从商业运作中获得可量化净效益
备注：项目--发展（变化）；运营--生存
组织级项目管理OPM
项目组合管理
实现战略目标、价值
重点关注：确定资源分配的优先级顺序，确保与组织战略协调一致
项目集管理
关联项目管理（相互关联且协调管理）
重点关注：项目间的依赖关系
效益实现 1+1>2效益
项目管理
概念：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目要求
单个项目管理
重点难点---平衡制约
可交付成果和效益
组织驱动因素OE
组织结构
组织文化
组织技术
人力资源实践
项目和开发生命周期
项目生命周期
基本结构
开始项目--递增
组织与准备--递增
执行项目工作--投入最大
结束项目--迅速收尾
项目生命周期可以为管理项目提供基本框架
开发生命周期
预测性（瀑布型）--适用于经验丰富、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、集中交付
迭代型和增量型
迭代型：重复循环活动
增量型：渐进增加产品功能
适应型（敏捷型）--适用与应对快速变化的环境+文化理念转变
混合型
备注：项目生命周期与产品生命周期相互独立
项目阶段
阶段启动
每个阶段都要正式启动
重新确认项目章程，已确定最初制定的项目章程和识别相关方过程中所做的决定是否合理
重新验证先前假设和评估风险
阶段末评审
正式开始一个阶段时，并不一定要哦批准下一个阶段的开始
阶段关口
评审在项目阶段结束时进行评结点
项目管理过程
五大过程组
启动过程组--2
规划过程组--24
执行过程组--10
监控过程组--12
收尾过程组--1
十大知识领域
49个子过程
项目管理商业文件
项目商业论证
概要：指文档化的经济可行性研究报告，启动后续项目管理活动的依据
可以在整个项目生命周期中使用
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
项目经理负责提供建议和见解
项目效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间
项目成功标准
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
smart原则
具体
已测量
可实现
相关的
时效
2.项目运行环境
概述：项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或者不利的影响
影响来源
事业环境因素
通常源于企业外部（包含内部）
项目团队不可控
通常不发生改变
组织过程资产
源于企业内部，实时更新
包括
过程、政策和程序
组织知识库
历史信息和经验教训知识库
组织系统
概要：各种组件的结合，实现单个组件无法实现的成果
因素
治理框架
控制和决策-高层
管理要素
沟通协调-项目经理
组织结构类型
职能型
项目型
临时性特征，项目结束无家可归
最大限度控制资源的时候
矩阵型
弱矩阵
平衡矩阵
出现项目经理
项目经理和职能经理权利一样大，需要双重汇报
强矩阵
项目管理办公室（PMO）
支持型
控制型
指令型
3.项目经理角色
项目经理概述
实现项目目标的核心责任人、平衡多重制约
负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程
执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人
角色
沟通接口、非正式人际网络
积极主动
倡导者、宣传大使
项目经理能力
项目管理者人才三角
技术项目经理
整合全局技术支撑
领导力
成员共创，提升参与
战略和商务管理
交付价值，实现战略
执行组合
高层面一致性
与发起人一起确保了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
项目层面组合
过程层面整合
认证层面整合
背景层面整合
系统组合
4.项目整合管理
4.1制定项目章程
概要
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系
发生时间：仅开展一次或在项目的定义点开展
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
主要输入
商业文件
商业论证
定期审核（确认其是否获利、是否要终止项目）
商业论证不是项目文件，项目经理不进行更新或者修改
项目效益管理计划
财务指标
净现值NPV
内部收益率IRR 15%
投资回收期PBT--越小越好
效益成本比BCR--越大越好
协议
多种形式，包括合同、谅解备忘录、协议书等
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据收集
头脑风暴（脑力激荡）--时间短，创意产生和创意分析
焦点小组--有专业的主持人
访谈--一对一，获取机密信息
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
通过流程问问题--达成目标
会议管理
会议
主要输出
项目章程
假设日志
假设条件--主观想象
制约因素--客观存在
4.2制定项目管理计划
概要
作用：确定项目工作的基础（基准）和工作方式（子计划）
发生时间：进开展一次或尽在项目定义点开展，可以被更新
项目管理计划主要包括
三大项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
子计划
制定过程需要渐进明细
主要输入
项目章程
其他过程输出
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴（脑力激荡）--时间短，创意产生和创意分析
核对单
防止历史经验遗漏
焦点小组
有专业的主持
访谈
一对一，获取机密信息
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
通过流程问问题--达成目标
会议管理
会议
开工会议（kick-off meeting）
主要输出
项目管理计划（3+9+1+5）
3个项目基准
范围基准
进度基准
成本基准
9+1计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
风险管理计划
沟通管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
需求管理计划
5个其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
4.3指导与管理项目工作
概要
定义：为实现项目目标，执行项目管理计划+批准的变更
作用：对项目进行全面管理，提高项目成功可能性
发生事件：本过程需要在整个项目期间开展
主要输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
批准的变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
项目管理信息系统
工作授权系统（防止镀金）
配置管理系统
版本管理系统
变更管理系统
会议
主要输出
可交付成果
3种状态
核实的可交付成果
来源：控制质量
验收的可交付成果
来源：确认范围
可交付成果的移交
来源：结束项目或阶段
工作绩效数据
问题日志
问题优先级
由谁来解决
解决日期
变更请求
项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新
4.4管理项目知识
主要输入
项目管理计划
项目文件
可交付成果
组织过程资产
事业环境因素
工具与技术
专家判断
知识管理
信息管理
人际关系与团队技能--政治意识
主要输出
经验教训登记册
随时更新，组织过程资产的一部分
组织过程资产更新
项目管理计划更新
4.5监控项目工作
主要输入
项目管理计划
项目文件
工作绩效信息
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析（挣值）
决策
会议
主要输出
工作绩效报告
状态报告
进展报告
预测报告
变更请求
4.6实施整体变更控制
概要
变更决策强调及时性
变更控制委员会CCB
变更控制会CCM
变更控制程序
对可能引发变更的因素施加印象，防止变更出现
一旦变更出现，先弄清楚变更到低是什么
口头提出或者书面记录（创建变更请求）
评价变更对某个直接制约因素的影响
全面评价变更对所有因素的综合影响
生成应对方案与策略
向CCB正式提出变更请求
CCB判断：批准或者否定
批准
更新计划与项目文件
通知变更影响的相关方
追踪变更的实施情况与效果
不批准
记录变更日志，继续监控
主要输入
项目管理计划
项目文件
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
变更控制工具
数据分析
决策
会议
主要输出
批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
通常是变更日志
4.7结束项目和阶段
概要
分支主题——发生时间：尽展开一次或者尽在项目定义的点开展
成果移交--经验总结--文件记录/审核--资源遣散
主要输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
验收的可交付成果
商业文件
协议
采购文档
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
会议
主要输出
最终的产品、服务或者成果的移交
最终报告
5.项目范围管理
5.1规划范围管理
主要输入
项目章程
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
主要工具与技术
专家判断
数据分析
会议
主要输出
范围管理计划
需求管理计划
5.2收集需求
概要
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化并记录下来的需要和期望
需求是工作分解结构，成本/进度/质量规划的基础
需求
业务需求
相关方需求
解决方案需求
功能性需求
非功能性需求
过渡需求
项目需求
质量需求
主要输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
商业文件
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据收集
头脑风暴：速度快，容易受影响，以量求质
访谈：一对一，容易获取机密信息
焦点小组：需要专业主持人
问卷调查：受众多样化，地理位置分散，开展统计分析
标杆对照：组织内部或者外部，同一或不同领域
数据分析
文件分析：商业计划、市场文献
决策
投票
一致同意
大多数同意：超过50%，投票者为奇数，候选项超过两个时使用
相对多数同意
独裁
多标准决策分析
数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析
思维导图
放射性思考头脑风暴的结果图形化方法
人际关系与团队技能
名义小组技术-
子主题
子主题
系统交互图
建立参与者和系统之间的本质关系
原型法
渐进明细
主要输出
需求文件
业务需求
相关方需求
解决方案需求
功能性需求
非功能性需求
过渡需求
项目需求
质量需求
需求跟踪矩阵
商业价值
用于监控，确保每个需求都可追溯
5.3定义范围
主要输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
备选方案分析：横向思维
决策
人际关系与团队技能
产品分析
主要输出
项目范围说明书
项目文件更新
5.4创建wbs
概要
工作分解结果组织并定义项目的总范围，分解到可控层面即可
wbs不表示逻辑关系和历时，只表示范围
wbs最底层的组成部分叫工作包
wbs分解原则--100%包含原则
层次结构
工作包
规划包
控制账户
账户编码
主要输入
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分解
主要输出
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典--最详细的范围描述
项目文件更新
5.5确认范围
概要
正式验收项目已完成的可交付成果的过程
获得客户与发起人的正式验收
控制质量通常先于确认范围进行，也可以同时进行
主要输入
项目管理计划
项目文件
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具与技术
检查
决策
主要输出
验收的交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
5.6控制范围
主要输入
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
数据分析
偏差分析
偏差大
纠正或预防（变更请求）
偏差小或无
继续监控
主要输出
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
项目管理计划更新
6.项目进度管理
6.1规划进度管理
主要输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
数据分析
包括(但不限于)备选方案分析
会议
主要输出
进度管理计划
应急储备数量
控制账户位置
6.2定义活动
定义
识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需要采取的具体行动
将工作包分解成活动
主要输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
分解
WBS分解的结果是可交付成果，而活动表示完成工作包所需要的投入
wbs、wbs词典和活动清单可以次或者同时编制
滚动式规划
远粗近细，不改变范围
会议
主要输出
活动清单
活动属性
初始阶段
活动标识
WBS标识
活动标签和名称
活动属性编制完成时
里程碑清单
项目中的重要时点或事件
强制性的或选择性的
持续时间为0
变更请求
项目管理计划更新
进度基准
成本基准
6.3排列活动顺序
定义
识别和记录活动之间的关系
识别和记录活动间的逻辑顺序，获得最高效率
主要输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
紧前关系绘图法PDM(四种逻辑关系)
完成开始FS
完成完成FF
开始开始SS
开始完成SF
确定和整合依赖关系（四种依赖关系）
强制依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
提前量和滞后量
提前量：提前开始紧后活动-负号表示
滞后量：推迟开始紧后活动-正号表示
项目管理信息系统
主要输出
项目进度网络图
6.4估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成活动所需工作时段数的过程
主要输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
事业环境因素、组织过程资产
工具和技术
专家判断
类比估算
成本低、耗时少、准确率低
参数估算
三点估算
最乐观时间
最悲观时间
最可能时间
自上而下估算
数据分析
储备分析
应对成本
应急储备
管理储备
决策
主要输出
持续时间估算
估算依据
项目文件更新
6.5制定进度计划
定义
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度模型
主要输入
项目管理计划
项目文件
协议
事业、组织
工具与技术
关键路径法（CPM）
定义：总工期的最长路径，用于在进度项目中估算最短工期，确定逻辑网络进度灵活性大小。
关键越多，意味着风险越大
随时可能变化
总浮动时间通常为0，也可能是负数或者正数
进度网络分析
进度压缩
不缩减项目范围
赶工
增加成本、资源（性价比）
增加风险
只适应于增加资源就能缩短工期的活动
快速跟进
增加风险
增加成本（可能返工）
顺序变并行
资源优化
资源平衡
通常在关键路径分析后进行
往往导致关键路径的改变，导致进度计划延长
是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术
资源平滑
不会改变项目的关键路径
浮动时间内的资源平滑
数据分析
假设情景分析
如果情景 X 出现，情况会怎样？
评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
模拟（蒙特卡罗方法）
模拟定义：模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响
概率分布
提前量和滞后量
主要输出
进度基准
经批准的进度模型
项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出
呈现形式
横道图（甘特图）
概括性进度计划
里程碑
项目进度网络图
进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合
至少包含
进度里程碑
进度活动
活动属性
已知的全部假设条件与制约因素
项目日历
进度模型中可能有多个项目日历
项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素
变更请求
项目管理计划更新
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
活动属性
假设日志
持续时间估算
经验教训登记册
资源需求
风险登记册
6.6控制进度
主要输入
项目管理计划
进度管理计划
进度基准
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目日历
项目进度计划
资源日历
进度数据
工作绩效数据
包含关于项目状态的数据
组织过程资产
工具和技术
数据分析
挣值分析
进度偏差(SV)
SV=EV-PV
进度绩效指数(SPI)
SPI=EV/PV
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
关键路径法
项目管理信息系统
资源优化
考虑资源可用性和项目时间
完工尚需绩效指数
主要输出
工作绩效信息
7.项目成本管理
7.1规划成本管理
提供指南方向
主要输入
项目章程
项目管理计划
进度管理计划
风险管理计划
技术和工具
专家判断
数据分析
包括(但不限于)备选方案分析
会议
主要输出
成本管理计划（未批准）
7.2估算成本
确定所需成本
主要输入
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
项目进度计划
经验教训登记册
工具和技术
专家判断
类比参数估算法
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算
自下而上估算法
相对准确
三点估算法
三角分布（求平均）
定义：最可能成本(cM)，最乐观成本(cO)，最悲观成本(cP)
公式：cE = (cO + cM + cP) / 3
贝塔分布
公式：cE = (cO + 4cM + cP) / 6
题干不明，默认采用此方式
数据分析
备选方案分析
储备分析
应急储备
应急储备是成本基准的一部分
质量成本
项目管理信息系统
软件辅助成本估算
决策
包括(但不限于)投票
主要输出
成本估算
完成项目工作可能需要的成本
已识别风险的应急储备
计划外工 作的管理储备
估算依据
项目文件更新
7.3制定预算
定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，包括应急储备，但不包括管理储备。
主要输入
成本估算
项目管理计划
成本管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
估算依据
成本估算
项目进度计划
风险登记册
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业、组织
工具和技术
专家判断
成本汇总
数据分析
储备分析
历史信息审核
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
资金限制平衡
通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
主要输出
成本基准
不包含管理储备，需要通过变更程序
项目资金需求
7.4控制成本
定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
主要输入
项目管理计划
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件
包括(但不限于)经验教训登记册
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具和技术
专家判断
偏差分析
挣值分析
预测
财务分析
数据分析
挣值分析(EVA)
定义：挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
计划价值(PV)
为计划工作分配的经批准的预算
PV 的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)
挣值(EV)
对已完成工作的测量值
实际成本(AC)
给定时段内，执行某活动而实际发生的成本
非典型：ETC=BAC-EV
典型：ETC=(BAC-EV)/CPI
偏差分析
成本偏差(CV = EV – AC) >0: 结余,<0：超支
进度度偏差(SV = EV – PV) >0：提前，<0:滞后
完工偏差(VAC = BAC – EAC)
进度绩效指数(SPI = EV/PV)
SPI>1.0 进度提前
SPI<1.0 进度滞后
成本绩效指数(CPI = EV/AC)
CPI>1.0 成本结余
CPI<1.0 成本超支
趋势分析
图表
预测
完工尚需估算(ETC)
EAC 预测方法：自下而上汇总方 法
公式： EAC = AC + 自下而上的 ETC
储备分析
完工尚需绩效指数(TCPI)
公式： TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
项目管理信息系统 (PMIS)
主要输出
工作绩效信息
成本预测
变更请求
项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册
8.项目质量管理
8.1规划质量管理
强调：质量标准
主要输入
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业、组织
工具和技术
专家判断
数据收集
标杆对照
头脑风暴
访谈
决策
数据表现
流程图
矩阵图
逻辑数据模型
试与检查规划
会议
主要输出
质量管理计划
采用质量标准、目标、工具、角色和职责
待审查的成果和过程
所需质量活动和资源
质量测量指标
描述项目/产品属性
验证过程
项目管理计划更新
风险管理计划
范围基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
8.2管理质量
强调：过程改进、质量保证
主要输入
质量管理计划
项目文件
经验教训登记册
质量控制测量结果
质量测量指标
风险报告
组织过程资产
工具和技术
数据收集
核对单
决策
多标准决策分析
数据表现
亲和图
因果图
流程图
直方图
矩阵图
散点图
主要输出
8.3控制质量
强调：具体成果+合适符合质量要求
主要输入
质量管理计划
项目文件
经验教训登记册
质量测量指标
测试与评估文件
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
事业、组织
工具和技术
数据收集
核对单（备忘录）
核查表（记数表）
统计抽样
问卷调查
检查--也可用于核 实缺陷补救
数据分析
绩效审查
根本原因分析
测试/产品评估
数据表现
控制图--七点运行规律
因果图
直方图
散点图
会议
审查已批准的变更请求
回顾/经验教训
主要输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
测试与评估文件
9.项目资源管理
9.1规划资源管理
定义估算团队、实物资源的估算过程
主要输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
项目进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
事业、组织
工具和技术
专家判断
数据表现
层级型
工作分解结构 (WBS)
组织分解结构 (OBS)
资源分解结构（RBS）
责任分配矩阵
工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
文本型
详细描述团队成员的职责
组织理论
会议
主要输出
资源管理计划
团队管理计划
实物资源管理计划
团队章程
项目文件更新
假设日志
风险登记册
9.2估算活动资源
明确资源种类、数量和特征
主要输入
项目管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
成本估算
资源日历
风险登记册
事业、组织
工具和技术
专家判断
自下而上估算
团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级 上的估算。
类比估算
参数估算
数据分析
备选方案分析
项目管理信息系统 (PMIS)
会议：统一规则
主要输出
资源需求
估算依据
资源分解结构
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
9.3获取资源
人+物资源
主要输入
项目管理计划
资源管理计划。
采购管理计划
成本基准
项目文件
项目进度计划
资源日历
资源需求
相关方登记册
事业环境因素、组织过程资产
工具和技术
决策
可用性
成本
能力
经验
知识
技能
国际因素
人际关系与团队技能
谈判方
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队
外部组织和供应商
预分派
虚拟团队
主要输出
实物资源分配单
项目团队派工单
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
成本基准
项目文件更新
资源需求
资源分解结构
项目进度计划
经验教训登记册
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素更新
织内资源的可用性
组织已使用的消耗资源的数量
组织过程资产更新
9.4建设团队
关注团队
塔克曼阶梯
形成
震荡
规范
成熟
解散
主要输入
项目管理计划
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
集中办公
虚拟团队
沟通技术
共享门户
视频会议
音频会议
电子邮件/聊天软件
人际关系与团队技能
冲突管理
影响力
激励
谈判
团队建设
认可与奖励
培训
个人和团队评估
会议
主要输出
团队绩效评价
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素更新
员工发展计划的记录
技能评估
组织过程资产更新
培训需求
人事评测
9.4管理团队
关注个人
主要输入
资源管理计划
项目团队派工单
团队章程
团队绩效评价
工作绩效报告
工具和技术
冲突管理
撤退、回避
问题未解决
缓解、包容
问题未解决、求同存异、单方退让
妥协、调解
问题解决、各让一步
强迫、命令
紧急，牺牲一方、成就一方
合作、解决
考虑各种意见，审查备选方案
主要输出
变更请求
9.6控制资源
关注实物、释放资源
主要输入
资源管理计划
物质资源分配单
项目进度计划
资源需求结构
资源分解结构
工作绩效数据
风险登记册
协议
工具和技术
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
主要输出
工作绩效信息
变更请求
10.项目沟通管理
10.1规划沟通管理
强调：信息需求分发
主要输入
项目章程
资源管理计划
相关方参与计划
相关方登记册
需求文件
工具技术
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
沟通渠道数计算：C = (n * (n-1))/2
沟通方法
互动式：电话、会议等
推式：邮件、报告等
拉式：门户网站
相关方参与矩阵
主要输出
沟通管理计划
信息需求
接收方
状态会议
10.2管理沟通
确保信息及时有效
主要输入
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
工作绩效报告
相关方登记册
工具和技术
沟通技术
沟通方法
人际技能
沟通技能
主要输出
项目沟通记录
更新
10.3监督沟通
确保满足信息需求
主要输入
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目沟通记录
工作绩效数据
工具和技术
专家判断
观察
交谈
相关方参与度评估矩阵
主要输出
工作绩效信息
变更请求
更新
11.项目风险管理
11.1规划风险管理
提供指南、方向
主要输入
项目章程
项目管理计划
相关方登记册
工具和技术
专家判断
相关方分析
会议
主要输出
风险管理计划
概率和影响矩阵
战略、偏好、影响
优先级排序
11.2识别风险
识别单个或整体项目风险
主要输入
协议
采购文档
项目文件
项目管理计划
工具和技术
核对单
根本原因分析
假设条件和制约因素
SWOT分析
风险研讨会
主要输出
风险登记册
风险报告
11.3实施定性风险分析
评估单个风险、分类、优先级排序
主要输入
风险管理计划
风险等级册
相关方登记册
假设日志
工具和技术
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
层级图
主要输出
风险登记册
11.4实施定量风险分析
已识别风险、整体目标
主要输入
风险管理计划
3个基准
成本基准
范围基准
进度基准
项目文件
工具和技术
蒙特卡洛
敏感性分析：龙卷风
决策树分析（EMV）
主要输出
风险登记册
11.5规划风险应对
制定防范、分配资源
主要输入
风险管理计划
资源管理计划
项目进度计划
成本基准
风险登记册
相关方登记册
工具和技术
威胁应对
上报
大于职责、范围内
规避
降低风险：延长进度、改变策略、缩减范围、直接取消、换资源
转移
第三方：保险、履约保函、担保书、保证书、财务风险
减轻
原型开发、测试、可靠卖方、简单流程
接受
低优先级：主动—应急储备；被动—不主动但审查
机会应对
上报
开拓
确保100%发生
分享
合伙、合资、合作
提高
增加资源
接受
主要输出
风险登记册
11.6实施风险应对
确保按计划执行
主要输入
风险管理计划
风险登记册
风险报告
工具和技术
专家判断
影响力
主要输出
变更请求
风险登记册
11.7监督风险
跟踪已识别风险、识别新风险
主要输入
风险管理计划
风险登记册
工作绩效报告
工作绩效数据
工具和技术
储备分析
风险审计
检查应对措施
风险再评估
主要输出
工作绩效信息
变更请求
风险登记册
12.项目采购管理
12.1规划采购管理
买什么、什么时候买、怎么买
主要输入
项目章程
商业文件
工具和技术
供方选择分析
自制或外购分析
主要输出
采购管理计划
招标文件
采购工作说明书
供方选择标准
独立成本估算
自制或外购决策
12.2实施采购
授予合同、选择卖方
主要输入
采购文档
卖方建议书
工具和技术
专家判断
投标人会议
谈判
主要输出
选定的卖方
协议
变更请求
12.3控制采购
管理关系/监督绩效/变更纠偏/关闭合同
主要输入
项目管理计划书
项目文件
协议
采购文档
批准的变更请求
工作绩效数据
工具和技术
采购绩效审查
针对外包、供应商
专家判断
检查
谈判：索赔管理
合同变更控制系统
采购审计
调整合同管理过程提出变更
审计采购管理过程、总结经验教训
主要输出
采购关闭
工作绩效信息
变更请求
13.项目相关方管理
13.1识别相关方
关注合理参与
主要输入
项目章程
商业文件
协议
沟通管理计划
相关方参与计划
工具和技术
专家判断
问卷调查
头脑风暴
相关方分析
角色、利害关系、期望、兴趣、支出度
权利利益方格
令其满意、重点管理、随时参与、监督
主要输出
相关方登记册
变更请求
13.2规划相关方参与
根据潜在影响制定策略
主要输入
项目章程
协议
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
工具和技术
专家判断
标杆对照
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
相关方参与评估矩阵
主要输出
相关方参与计划
具体参与方法
13.3管理相关方参与
满足需求与期望，促进合理参与
主要输入
相关方参与计划
变更管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
相关方登记册
工具和技术
沟通反馈
人际技能
团队章程
主要输出
变更请求
更新
13.4监督相关方参与
监督关系、调整策略
主要输入
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目沟通记录
工作绩效数据
工具和技术
相关方参与度评估矩阵
人际技能
相关方分析
主要输出
工作绩效信息
变更请求
更新
五大过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
可交付成果
可交付成果
4.3指导和管理项目的输出
8.3控制质量的输入
核实的可交付成果
8.3控制质量的输出
5.5确认范围的输入
验收的可交付成果
5.5确认范围的输出
4.7结束项目和阶段的输入
收尾的可交付成果
4.7结束项目和阶段的输出
4.3指导和管理项目
可交付成果
8.3控制质量
核实的可交付成果
5.5确认范围
验收的可交付成果
4.7结束项目和阶段
收尾的可交付成果
0 条评论
下一页
