项目管理
2024-09-10 11:28:33 0 举报AI智能生成
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项目管理是一种系统化的方法，用于确保项目能够在规定的时间、质量和成本范围内成功完成。它涉及项目的启动、规划、执行、监控和收尾。在项目管理过程中，需要使用各种工具和技术，如工作分解结构（WBS）、风险管理、进度计划、预算编制和资源分配等。有效的项目管理可以提高组织的效率和生产力，同时减少项目失败的风险。
作者其他创作
大纲/内容
pmbok--普遍认可、良好做法（实践）
裁剪（tailoring）--优化
通用词汇（术语表）--多看
《项目管理协会道德与专业行为规范》--责任、诚实、尊重、公正
指导单个项目完成
指南概述
概念：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
独特性
临时性
渐进明细
基本特征
1、人--满足相关方要求或者需求
2、公司--执行、变更业务或者技术战略
3、社会环境--符合法律法规或者社会服务
4、创新--创造、改进或者修复产品、过程或者服务
概述
市场需求：应对汽油紧张，生产低油耗汽车
战略机会/业务需求：为了提高收入，培训机构研发新的课程
客户要求：为了给新工业园区供电，建立新变电站
技术进步：电子技术升级，开发新项目生产更小巧的电脑
法律要求：为了达到相关要求，建立项目处理新型的有毒物品
社会需要：向传染病高发区域提供饮水系统
环境考虑：降低污染，建立共享小汽车项目
例子
项目启动背景
范围、成本、进度、质量、风险、资源、相关方满意度
项目的制约因素（7个）
驱动变更
能够为相关方带来效益：有形、无形或两者兼有
从商业运作中获得可量化净效益
创造商业价值
项目作用
备注：项目--发展（变化）；运营--生存
项目
实现战略目标、价值
重点关注：确定资源分配的优先级顺序，确保与组织战略协调一致
项目组合管理
关联项目管理（相互关联且协调管理）
重点关注：项目间的依赖关系
效益实现 1+1>2效益
项目集管理
概念：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目要求
单个项目管理
重点难点---平衡制约
可交付成果和效益
项目管理
组织结构
组织文化
组织技术
人力资源实践
组织驱动因素OE
组织级项目管理OPM
开始项目--递增
组织与准备--递增
执行项目工作--投入最大
结束项目--迅速收尾
基本结构
项目生命周期可以为管理项目提供基本框架
项目生命周期
预测性（瀑布型）--适用于经验丰富、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、集中交付
迭代型：重复循环活动
增量型：渐进增加产品功能
迭代型和增量型
适应型（敏捷型）--适用与应对快速变化的环境+文化理念转变
混合型
开发生命周期
备注：项目生命周期与产品生命周期相互独立
项目和开发生命周期
重新确认项目章程，已确定最初制定的项目章程和识别相关方过程中所做的决定是否合理
重新验证先前假设和评估风险
每个阶段都要正式启动
阶段启动
正式开始一个阶段时，并不一定要哦批准下一个阶段的开始
阶段末评审
评审在项目阶段结束时进行评结点
阶段关口
项目阶段
启动过程组--2
规划过程组--24
执行过程组--10
监控过程组--12
收尾过程组--1
五大过程组
十大知识领域
49个子过程
项目管理过程
概要：指文档化的经济可行性研究报告，启动后续项目管理活动的依据
可以在整个项目生命周期中使用
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
项目经理负责提供建议和见解
项目商业论证
描述了项目实现效益的方式和时间
项目效益管理计划
项目管理商业文件
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
具体
已测量
可实现
相关的
时效
smart原则
项目成功标准
项目与项目管理
1.引论
概述：项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或者不利的影响
通常源于企业外部（包含内部）
项目团队不可控
通常不发生改变
事业环境因素
源于企业内部，实时更新
过程、政策和程序
历史信息和经验教训知识库
组织知识库
包括
组织过程资产
概要：各种组件的结合，实现单个组件无法实现的成果
控制和决策-高层
治理框架
沟通协调-项目经理
管理要素
职能型
临时性特征，项目结束无家可归
最大限度控制资源的时候
项目型
弱矩阵
出现项目经理
项目经理和职能经理权利一样大，需要双重汇报
平衡矩阵
强矩阵
矩阵型
组织结构类型
因素
支持型
控制型
指令型
项目管理办公室（PMO）
组织系统
影响来源
2.项目运行环境
实现项目目标的核心责任人、平衡多重制约
负责项目启动、规划、执行、监控、收尾等所有的管理过程
执行组织委派、领导团队实现项目目标的个人
项目经理概述
沟通接口、非正式人际网络
积极主动
倡导者、宣传大使
角色
整合全局技术支撑
技术项目经理
成员共创，提升参与
领导力
交付价值，实现战略
战略和商务管理
项目管理者人才三角
项目经理能力
与发起人一起确保了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
高层面一致性
过程层面整合
认证层面整合
背景层面整合
项目层面组合
执行组合
系统组合
3.项目经理角色
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系
发生时间：仅开展一次或在项目的定义点开展
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
概要
定期审核（确认其是否获利、是否要终止项目）
商业论证不是项目文件，项目经理不进行更新或者修改
商业论证
净现值NPV
内部收益率IRR 15%
投资回收期PBT--越小越好
效益成本比BCR--越大越好
财务指标
商业文件
多种形式，包括合同、谅解备忘录、协议书等
协议
主要输入
专家判断
头脑风暴（脑力激荡）--时间短，创意产生和创意分析
焦点小组--有专业的主持人
访谈--一对一，获取机密信息
数据收集
冲突管理
通过流程问问题--达成目标
引导
会议管理
人际关系与团队技能
会议
工具与技术
项目章程
假设条件--主观想象
制约因素--客观存在
假设日志
主要输出
4.1制定项目章程
作用：确定项目工作的基础（基准）和工作方式（子计划）
发生时间：进开展一次或尽在项目定义点开展，可以被更新
范围基准
进度基准
成本基准
三大项目基准
子计划
制定过程需要渐进明细
项目管理计划主要包括
其他过程输出
防止历史经验遗漏
核对单
有专业的主持
焦点小组
一对一，获取机密信息
访谈
开工会议（kick-off meeting）
工具和技术
3个项目基准
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
风险管理计划
沟通管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
需求管理计划
9+1计划
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期描述
开发方法
5个其他组件
项目管理计划（3+9+1+5）
4.2制定项目管理计划
定义：为实现项目目标，执行项目管理计划+批准的变更
作用：对项目进行全面管理，提高项目成功可能性
发生事件：本过程需要在整个项目期间开展
项目管理计划
项目文件
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
批准的变更请求
工作授权系统（防止镀金）
版本管理系统
变更管理系统
配置管理系统
项目管理信息系统
来源：控制质量
核实的可交付成果
来源：确认范围
验收的可交付成果
来源：结束项目或阶段
可交付成果的移交
3种状态
可交付成果
工作绩效数据
问题优先级
由谁来解决
解决日期
问题日志
变更请求
项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新
4.3指导与管理项目工作
知识管理
信息管理
人际关系与团队技能--政治意识
随时更新，组织过程资产的一部分
经验教训登记册
组织过程资产更新
项目管理计划更新
4.4管理项目知识
工作绩效信息
数据分析（挣值）
决策
状态报告
进展报告
预测报告
工作绩效报告
4.5监控项目工作
变更决策强调及时性
变更控制委员会CCB
变更控制会CCM
对可能引发变更的因素施加印象，防止变更出现
一旦变更出现，先弄清楚变更到低是什么
口头提出或者书面记录（创建变更请求）
评价变更对某个直接制约因素的影响
全面评价变更对所有因素的综合影响
生成应对方案与策略
向CCB正式提出变更请求
更新计划与项目文件
通知变更影响的相关方
追踪变更的实施情况与效果
批准
记录变更日志，继续监控
不批准
CCB判断：批准或者否定
变更控制程序
变更控制工具
数据分析
通常是变更日志
项目文件更新
4.6实施整体变更控制
分支主题——发生时间：尽展开一次或者尽在项目定义的点开展
成果移交--经验总结--文件记录/审核--资源遣散
采购文档
最终的产品、服务或者成果的移交
最终报告
4.7结束项目和阶段
4.项目整合管理
主要工具与技术
5.1规划范围管理
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化并记录下来的需要和期望
需求是工作分解结构，成本/进度/质量规划的基础
业务需求
相关方需求
功能性需求
非功能性需求
解决方案需求
过渡需求
项目需求
质量需求
需求
头脑风暴：速度快，容易受影响，以量求质
访谈：一对一，容易获取机密信息
焦点小组：需要专业主持人
问卷调查：受众多样化，地理位置分散，开展统计分析
标杆对照：组织内部或者外部，同一或不同领域
文件分析：商业计划、市场文献
一致同意
大多数同意：超过50%，投票者为奇数，候选项超过两个时使用
相对多数同意
投票
独裁
多标准决策分析
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析
亲和图
放射性思考头脑风暴的结果图形化方法
思维导图
数据表现
名义小组技术-
子主题
建立参与者和系统之间的本质关系
系统交互图
原型法
需求文件
商业价值
用于监控，确保每个需求都可追溯
需求跟踪矩阵
5.2收集需求
备选方案分析：横向思维
产品分析
项目范围说明书
5.3定义范围
工作分解结果组织并定义项目的总范围，分解到可控层面即可
wbs不表示逻辑关系和历时，只表示范围
wbs最底层的组成部分叫工作包
wbs分解原则--100%包含原则
工作包
规划包
控制账户
账户编码
层次结构
分解
WBS
WBS词典--最详细的范围描述
5.4创建wbs
正式验收项目已完成的可交付成果的过程
获得客户与发起人的正式验收
控制质量通常先于确认范围进行，也可以同时进行
检查
验收的交付成果
5.5确认范围
纠正或预防（变更请求）
偏差大
继续监控
偏差小或无
偏差分析
5.6控制范围
5.项目范围管理
包括(但不限于)备选方案分析
应急储备数量
控制账户位置
6.1规划进度管理
识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需要采取的具体行动
将工作包分解成活动
定义
WBS分解的结果是可交付成果，而活动表示完成工作包所需要的投入
wbs、wbs词典和活动清单可以次或者同时编制
远粗近细，不改变范围
滚动式规划
活动清单
活动标识
WBS标识
活动标签和名称
初始阶段
活动属性编制完成时
活动属性
项目中的重要时点或事件
强制性的或选择性的
持续时间为0
里程碑清单
6.2定义活动
识别和记录活动之间的关系
识别和记录活动间的逻辑顺序，获得最高效率
完成开始FS
完成完成FF
开始开始SS
开始完成SF
紧前关系绘图法PDM(四种逻辑关系)
强制依赖关系
选择性依赖关系
外部依赖关系
内部依赖关系
确定和整合依赖关系（四种依赖关系）
提前量：提前开始紧后活动-负号表示
滞后量：推迟开始紧后活动-正号表示
提前量和滞后量
项目进度网络图
6.3排列活动顺序
根据资源估算的结果，估算完成活动所需工作时段数的过程
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
事业环境因素、组织过程资产
成本低、耗时少、准确率低
类比估算
参数估算
最乐观时间
最悲观时间
最可能时间
三点估算
自上而下估算
应对成本
应急储备
管理储备
储备分析
持续时间估算
估算依据
6.4估算活动持续时间
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度模型
事业、组织
定义：总工期的最长路径，用于在进度项目中估算最短工期，确定逻辑网络进度灵活性大小。
关键越多，意味着风险越大
随时可能变化
总浮动时间通常为0，也可能是负数或者正数
关键路径法（CPM）
进度网络分析
增加成本、资源（性价比）
增加风险
只适应于增加资源就能缩短工期的活动
赶工
增加成本（可能返工）
顺序变并行
快速跟进
不缩减项目范围
进度压缩
通常在关键路径分析后进行
往往导致关键路径的改变，导致进度计划延长
是根据资源制约因素对活动的开始日期与完成日期进行调整的一项技术
资源平衡
不会改变项目的关键路径
浮动时间内的资源平滑
资源平滑
资源优化
如果情景 X 出现，情况会怎样？
评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
假设情景分析
模拟定义：模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，以评估它们对项目目标的潜在影响
概率分布
模拟（蒙特卡罗方法）
经批准的进度模型
项目进度计划是进度模型的输出
概括性进度计划
横道图（甘特图）
里程碑
呈现形式
项目进度计划
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合
进度里程碑
进度活动
已知的全部假设条件与制约因素
至少包含
进度数据
进度模型中可能有多个项目日历
项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素
项目日历
6.5制定进度计划
包含关于项目状态的数据
SV=EV-PV
进度偏差(SV)
SPI=EV/PV
进度绩效指数(SPI)
挣值分析
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
关键路径法
考虑资源可用性和项目时间
完工尚需绩效指数
6.6控制进度
6.项目进度管理
提供指南方向
技术和工具
成本管理计划（未批准）
7.1规划成本管理
确定所需成本
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算
类比参数估算法
相对准确
自下而上估算法
定义：最可能成本(cM)，最乐观成本(cO)，最悲观成本(cP)
公式：cE = (cO + cM + cP) / 3
三角分布（求平均）
公式：cE = (cO + 4cM + cP) / 6
题干不明，默认采用此方式
贝塔分布
三点估算法
备选方案分析
应急储备是成本基准的一部分
质量成本
软件辅助成本估算
包括(但不限于)投票
完成项目工作可能需要的成本
已识别风险的应急储备
计划外工 作的管理储备
成本估算
7.2估算成本
定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，包括应急储备，但不包括管理储备。
效益管理计划
成本汇总
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
历史信息审核
通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
资金限制平衡
不包含管理储备，需要通过变更程序
项目资金需求
7.3制定预算
定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
包括(但不限于)经验教训登记册
预测
财务分析
定义：挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
为计划工作分配的经批准的预算
PV 的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)
计划价值(PV)
对已完成工作的测量值
挣值(EV)
给定时段内，执行某活动而实际发生的成本
实际成本(AC)
非典型：ETC=BAC-EV
典型：ETC=(BAC-EV)/CPI
挣值分析(EVA)
进度度偏差(SV = EV – PV) >0：提前，<0:滞后
完工偏差(VAC = BAC – EAC)
SPI>1.0 进度提前
SPI<1.0 进度滞后
进度绩效指数(SPI = EV/PV)
CPI>1.0 成本结余
CPI<1.0 成本超支
成本绩效指数(CPI = EV/AC)
图表
完工尚需估算(ETC)
EAC 预测方法：自下而上汇总方 法
公式： EAC = AC + 自下而上的 ETC
公式： TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
完工尚需绩效指数(TCPI)
项目管理信息系统 (PMIS)
成本预测
7.4控制成本
7.项目成本管理
强调：质量标准
标杆对照
头脑风暴
流程图
矩阵图
逻辑数据模型
试与检查规划
采用质量标准、目标、工具、角色和职责
待审查的成果和过程
所需质量活动和资源
描述项目/产品属性
验证过程
质量测量指标
相关方登记册
8.1规划质量管理
强调：过程改进、质量保证
质量控制测量结果
风险报告
因果图
直方图
散点图
8.2管理质量
强调：具体成果+合适符合质量要求
测试与评估文件
核对单（备忘录）
核查表（记数表）
统计抽样
问卷调查
检查--也可用于核 实缺陷补救
根本原因分析
测试/产品评估
控制图--七点运行规律
审查已批准的变更请求
回顾/经验教训
8.3控制质量
8.项目质量管理
定义估算团队、实物资源的估算过程
工作分解结构 (WBS)
组织分解结构 (OBS)
资源分解结构（RBS）
层级型
工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
责任分配矩阵
详细描述团队成员的职责
文本型
组织理论
团队管理计划
实物资源管理计划
团队章程
9.1规划资源管理
明确资源种类、数量和特征
团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级 上的估算。
自下而上估算
会议：统一规则
9.2估算活动资源
人+物资源
资源管理计划。
可用性
成本
能力
经验
知识
技能
国际因素
职能经理
执行组织中的其他项目管理团队
外部组织和供应商
谈判方
预分派
虚拟团队
实物资源分配单
织内资源的可用性
组织已使用的消耗资源的数量
事业环境因素更新
9.3获取资源
关注团队
形成
震荡
规范
成熟
解散
塔克曼阶梯
集中办公
共享门户
视频会议
音频会议
电子邮件/聊天软件
沟通技术
影响力
激励
谈判
团队建设
认可与奖励
培训
个人和团队评估
团队绩效评价
员工发展计划的记录
技能评估
培训需求
人事评测
9.4建设团队
关注个人
问题未解决
撤退、回避
问题未解决、求同存异、单方退让
缓解、包容
问题解决、各让一步
妥协、调解
紧急，牺牲一方、成就一方
强迫、命令
考虑各种意见，审查备选方案
合作、解决
9.4管理团队
关注实物、释放资源
物质资源分配单
资源需求结构
成本效益分析
问题解决
9.6控制资源
9.项目资源管理
强调：信息需求分发
沟通需求分析
沟通渠道数计算：C = (n * (n-1))/2
沟通模型
互动式：电话、会议等
推式：邮件、报告等
拉式：门户网站
沟通方法
相关方参与矩阵
工具技术
信息需求
接收方
状态会议
10.1规划沟通管理
确保信息及时有效
人际技能
沟通技能
项目沟通记录
10.2管理沟通
确保满足信息需求
观察
交谈
相关方参与度评估矩阵
10.3监督沟通
10.项目沟通管理
提供指南、方向
相关方分析
战略、偏好、影响
优先级排序
概率和影响矩阵
11.1规划风险管理
识别单个或整体项目风险
假设条件和制约因素
SWOT分析
风险研讨会
11.2识别风险
评估单个风险、分类、优先级排序
风险等级册
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
层级图
11.3实施定性风险分析
已识别风险、整体目标
3个基准
蒙特卡洛
敏感性分析：龙卷风
决策树分析（EMV）
11.4实施定量风险分析
制定防范、分配资源
大于职责、范围内
上报
降低风险：延长进度、改变策略、缩减范围、直接取消、换资源
规避
第三方：保险、履约保函、担保书、保证书、财务风险
转移
原型开发、测试、可靠卖方、简单流程
减轻
低优先级：主动—应急储备；被动—不主动但审查
接受
威胁应对
确保100%发生
开拓
合伙、合资、合作
分享
增加资源
提高
机会应对
11.5规划风险应对
确保按计划执行
11.6实施风险应对
跟踪已识别风险、识别新风险
检查应对措施
风险审计
风险再评估
11.7监督风险
11.项目风险管理
买什么、什么时候买、怎么买
供方选择分析
自制或外购分析
招标文件
采购工作说明书
供方选择标准
独立成本估算
自制或外购决策
12.1规划采购管理
授予合同、选择卖方
卖方建议书
投标人会议
选定的卖方
12.2实施采购
管理关系/监督绩效/变更纠偏/关闭合同
项目管理计划书
针对外包、供应商
采购绩效审查
谈判：索赔管理
合同变更控制系统
调整合同管理过程提出变更
审计采购管理过程、总结经验教训
采购审计
采购关闭
12.3控制采购
12.项目采购管理
关注合理参与
角色、利害关系、期望、兴趣、支出度
令其满意、重点管理、随时参与、监督
权利利益方格
13.1识别相关方
根据潜在影响制定策略
假设条件和制约因素分析
相关方参与评估矩阵
具体参与方法
13.2规划相关方参与
满足需求与期望，促进合理参与
沟通反馈
13.3管理相关方参与
监督关系、调整策略
13.4监督相关方参与
13.项目相关方管理
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.3指导和管理项目的输出
8.3控制质量的输入
8.3控制质量的输出
5.5确认范围的输入
5.5确认范围的输出
4.7结束项目和阶段的输入
4.7结束项目和阶段的输出
收尾的可交付成果
4.3指导和管理项目
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