PMP总结
2024-01-31 15:57:13 8 举报AI智能生成
PMP（项目管理专业人士）认证是全球公认的项目管理领域的权威证书。通过PMP考试，项目经理能够展示他们在项目规划、执行、监控和收尾等方面的专业知识和技能。PMP考试要求考生具备丰富的项目管理经验，并且熟悉项目管理知识体系指南（PMBOK）。PMP认证对于提升职业发展和薪资水平都有积极的影响。通过学习和准备PMP考试，项目经理能够进一步提升自己的项目管理能力，更好地应对复杂的项目挑战，提高项目的成功率和效率。PMP认证也能够帮助项目经理与国际标准接轨，扩大职业网络，并增加在职场中的竞争力。总之，PMP认证是项目经理们提升自身价值和职业发展的重要里程碑。
作者其他创作
大纲/内容
要求……通常不对
倡导专职
频繁进行演示与反馈
优先验证
子主题
高价值高风险-低风险高价值-低风险低价值-高风险低价值
风险价值矩阵
关键词：团队成员争吵
团队章程=社会契约=基本规则
协作、促进、合作
仆人式/服务式领导
产品愿景、路线与发布迭代
多层结构、强调价值交付、总价增量、固定时间和材料、累进的时间和材料、提前取消方案、动态范围方案、团队扩充、支持全方位供应商
合同类型
团队负责整合管理
确保团队理解产品和项目的愿景、为团队提供培训和资源、移除障碍和干扰，帮助团队实现项目目标
充当团队的保护伞、清除障碍，他是沟通连接的桥梁、是变革代言人。
项目经理提供项目情况
站会上与团队一起制定每日计划，协助团队积极完成工作
敏捷教练的职责
迭代评审会
外部相关方参与
让团队集中在现有范围内
站会不报告项目进度
站会
如果不包含，则产品不可行。Must Have的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能。
Must have：必须有
这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户要求
Should have:应该有。
这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交付时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段或者下一期做。
Could have：可以有
最不重要，最低回报的事项，或在当下是不适合的要求。不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑
Won’t have：这次不会有。
MoSCoW
敏捷
管理者负责85%，员工负责15%
管理者占主要因素
预防成本
评估成本
一致性成本
内部失败成本
债务、售后、保修、失去业务
外部失败成本
不一致性成本
用于描述项目或产品属性
怎么查，查到什么程度
质量测量指标
审计可降低质量成本
阐述了项目采用的质量标准，质量标准与产品的特定事项、特征和产品等级相关。
质量管理计划
用于分析和评估改进机会的质量改进工具。它要解决的问题不仅是控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期
质量改进方法-六西格玛。
质量
协商-找领导-招募
找人时步骤
技能
培训
自行解决-项目经理私下-正式程序
冲突管理
团队不一致等找团队章程
改变关键路径
资源平衡
不改变关键路径
在非关键路径上优化
资源平滑
资源优化
识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、 周末和公共假期
资源日历
人员如何获取、培训、管理以及如何遣散
人员配备管理
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
项目组织图
针对项目团队成员的培训策略。
资源管理计划
资源
外部提出变更 需要正式申请后方可进入团队评估
外部提出
团队内部提出变更 可以直接进入团队评审 无需正式申请
内部提出
团队内外部提交变更后的区别
涉及三大基准的变更 即涉及成本 、 范围 、 进度的变更必须由 CCB 审批 申请前项目经理需要评估
什么情况下提交 CCB
提变更-分析影响-提交CCb
凡变更必流程
进度、成本
增加新功能
范围
基准是否变更
一般选项中出现 “实施变更整体流程 ”、 “遵循整体变更流程 选择必对
变更相关
颁布章程，任命项目经理
启动会
获得团队承诺，团队成员认识、建立沟通关系、责任关系
开工会kickoff
商业需求+成本效益分析
决定是否要投资
发起人离职，决定是否要继续
发起人做，项目经理准备
商业论证
启动阶段
限制因素，如政府法规等
制约因素
假设为真的条件
假设日志
可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；总体里程碑进度计划等
项目章程内容12条
风险的输入
战略一致性
效益管理计划
项目早期，未启动时可查看的文件
商业文件
项目生命周期
工作绩效报告
工作绩效信息
工作绩效数据
项目管理计划包含资源管理计划。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表”
整合
粗略、快速、类似
类比估算
无明确信息、风险
三点估算
参数、定量
参数估算
精确、收集
自下而上估算
成本
范围有较大变更、报销成本
成本+奖励
成本+激励
成本+固定费用
成本补偿
报销成本
范围明确、风险小、不会变更
固定总价
总价+激励
时间跨度长
不同货币支付
有特殊商品
通货膨胀
总价+经济调整
总价合同
范围不明确，聘请专家
工料合同
合同对比
合同类别
采购
项目进入新阶段
当前相关方变动，或出现新的相关方
组织重组
外框
重新识别相关方的情况
更新相关方登记册
不满意、抵制
关键词
相关方
项目状态-信息-遇到信息找沟通
关键词—误解
专业名词不懂-通用术语表
会议管理
沟通
风险监控过程
风险流程图
权变措施
未知
应急措施
已知
遇风险先查册
变更流程
规避与减轻
风险发生前不采取措施
接受
规划风险管理输入
更新内容
风险登记册内容
风险
关键链：考虑了资源约束的关键路径法
关键路径：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
关键链与关键路径
概要
活动之间的逻辑关系
提前量滞后量
进度网络图
增加成本
赶工
增加风险，改变进度网络，并行
压缩进度
赶工与压缩进度
挣值分析用于评估当前执行状态
偏差分析用于预测项目未来执行状况
进度
挣值分析和偏差分析的结果要汇总到工作绩效信息，用以汇报。
项目收尾
需求文件-定义范围-项目范围说明书
定义范围
需求跟踪矩阵-记录需求变更
活动描述、紧前紧后活动、逻辑关系、提前滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件
活动属性
对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
项目范围说明书
先后顺序很重要，先登记、记录，评估，解决措施
遇问题，先查册/合同
先一起确认/审查
再决定如何解决
客户不接受、说/认为不符合标准，不符合要求，不理想
审查项目绩效随时间的变化情况
趋势分析
执行与计划之间的差距
偏差分析
冲突解决步骤：自行解决、私下处理、正式程序
关键词：过程、程序、差距
有结果时候对过程的审计
审计
对过程中的结果进行审查
绩效审查
关键词：跨职能、需求差异
引导式会议
风险问题的区别
假设日志’
变更
混合型生命周期
项目团队
刺探
PO
排列优先级
结对编程
敏捷中注意职责描述
相关方始终不配合，项目周期短
需要找发起人的情况
考试中的答题技巧
自由主题
PMP总结
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