《说透数字化转型》读书笔记
2021-11-07 23:01:51 1 举报AI智能生成
数字化转型的重要认知思维，历史思维、生态思维、架构思维，以及业务架构方面的系统性论述
作者其他创作
大纲/内容
《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要》（以下简称《纲要》），数字化在《纲要》中占据了重要位置，涵盖了数字经济、数字社会、数字政府和数字生态四大部分，从技术到产业到社会治理，无所不包
《纲要》中明确提到“加强全民数字技能教育和培训，普及提升公民数字素养”。在这种时代趋势下，掌握数字化能力，不能算是竞争优势了，而是会逐渐成为起跑线问题
如果你是在传统企业，那毋庸置疑，学习数字化就是必须要做的事情。你不转型，就很可能会被边缘化，甚至是被淘汰
掌握数字化的必备技术和能力已经不再是选择题，而是必须要做的事情，越早启动越好
为什么要学习数字化转型
尽管数字化转型是大势所趋，但作为一个新的时代，把它说清楚并不容易。目前也只有走在转型路上的企业，而没有可以算是真正成功转型的企业
很多时候大家以为争的是结论，其实争的是视角。
实际上，恰当的视角可以帮助我们找到最合理的数字化转型路径。毕竟，它不是凭空产生的，一切都有规律可循，而且也有国家政策作指引了，不必摸着石头过河
面对数字化转型，最重要的是通过构建方法论的方式进行思考，再加上充分的观察，逐步形成自己的结论
思维方式对于人的能力提升有巨大影响，而方法论本身就是一种富有逻辑的经验提炼与总结。构建方法论有利于你锻炼更好的思维方式，无论是用来分析数字化，还是用来研究别的，都可以。灵光乍现不能帮你提升“段位”，“平常心”也只能帮你稳稳心态，但是长期有逻辑的深度思考是很有可能真正提升自己的
数字化转型是向新时代的迈进，而新时代的判定既不是业务问题，也不是技术问题，而是历史问题，所以，要拥有历史思维
所谓的历史思维，就是你要充分地回顾历史，准确地把握各个时代的特征，再把眼光放到未来去看发展方向，从而找出符合历史发展趋势的，并且能够解决当前问题的思路。大方向正确，行为才不会跑偏
比如，新能源汽车、数字化转型
历史思维
数字化转型并非一个企业单独的行为，我们必须要拥有生态思维
所谓的生态思维，就是你要明白我们所处的环境中，大家都是互相影响的，少了谁都不是个完整的生态。时代的进化是所有参与者共同努力的结果，不是一个企业自己或者一项技术横空出世就搞得定的
只有大家把核心能力结合起来，才可以通过生态把市场做得更大。所以，未来的数字化社会，竞争远不如竞合，不能总想着独吞
生态思维
架构思维，是进行数字化转型的强大抓手
结构化思维有一个很好的代表性模式，就是架构思维，就是指分析与梳理对象的内外部结构和关系，并且能够理清当前结构、未来结构，设计从当前结构演进到未来结构的方法和原则。它恰好也是软件开发常用的思维模式，天生就具有推动业务与技术融合的潜力
架构思维可以连接方法论与实践，通过企业架构这个有力的工具去指导企业转型，依托企业架构，尤其是其中的业务架构，有效连接战略、业务和技术，最终推动企业实现全价值链的数字化转型
架构思维
运用架构思维，沿着历史发展的趋势、关注环境的变化，就可以有逻辑、有计划地进行数字化转型了
数字化转型的最佳思维方式
数字化转型，不必摸着石头过河
基础篇：系统梳理数字化转型的核心知识，快速形成体系化认知
指南篇：多维度剖析转型路径，数字化转型有规律可循
怎么找到最适合的数字化转型路径
无论是对企业，还是对个人来说，做大做强的契机并没有几次，而数字化给了我们赶超别人的时代性机会，有望成为真正的引领者
对个人发展而言：解决问题的方法论，要比问题的答案更重要。答案太多记不住，记住找到答案的方法，反而更简单，信息越少记忆越好
目前数字化转型是概念认知阶段，务虚还是很有必要的，数字化转型已经公认是长跑，所以，起步快慢不是最重要的，方向对不对才是关键，不然，越跑离终点越远，就出局了。今年想不好明年接着想，仔细阅读十四五，找好行业大方向，判断环境演进趋势，才有好的数字化转型实践，这不是着急动手的操作，而是该多动脑的时代切换
其他有趣见解
0. 开篇词
有人从商业模式的改变上谈数字化，把用数据去驱动业务当作数字化
有人从技术方面去谈，用 5G、中台、云上企业、物联网、人工智能社会、区块链社会等，去定义数字化
有人觉得跟信息化没啥区别，已经搞了几十年的信息化也是数字化
也有人觉得未来变数太多，没法预测，应该“摸着石头过河”，探路探出数字化
时下热门解释
数字化技术不是从石头里蹦出来的，前面还有农业、工业和信息化三个技术时代，只有与历史做比较，我们才能纵深地去思考和看待数字化
“日光之下并无新鲜事”，人类社会的发展是“螺旋式上升”的，历史总会给我们提供一些关于未来的线索。多了解历史，对数字化会有更深入的理解
引入
土地密集型和劳动密集型
从技术角度看，农业是要在一块比较固定的土地上工作，所以，除非发生大的自然灾害或者战争，否则，“老守田园”“日出而作、日落而息”，跟随季节变化安排农活儿，就是最常见的生活方式
农业时代
资本密集型和劳动密集型
千奇百怪的机械设备带给人们强烈的时代冲击，蜡烛变成了电灯，马车变成了火车、汽车，真人表演的歌剧变成了留声机中的唱片
工业时代
网络密集型和信息（知识）密集型
信息化、网络经济带给我们的变化都是清晰可见的，而且变化也是频繁的
掌握了网络和信息这两个资源，就意味着拿到了快速成长的钥匙。这是互联网企业的成功带来的启示，也是我们常说的平台化的意思，通过网络把更多的参与方连接起来，获得更多的信息，让交易更快达成，也就产生了“增长飞轮”
信息时代
三个技术时代
想界定一个新的时代，我们最好是去观察人们生产和生活的变化，抓住对人们的生产和生活产生最大影响的技术特征。如果是一个新的时代，那就必须像农业时代走进工业时代、工业时代走进信息时代那样，确切地给人们的生产和生活方式带来普遍的变化
“转型”是要改变人们的“行为习惯”。否则，人们对转型的获得感、参与感又从何而来呢？老百姓都感受不到变化，也就谈不上走进新时代了。讨论“数字时代”“数字化转型”的时候，就可以用“是不是足以广泛改变人们的生产和生活”去判断他们的定义是否合适了
步行
骑马
驾马车
汽车
火车
飞机
语音聊天
视频聊天
1. 人们一直在努力打破空间对人类活动的限制，尤其是距离上的限制
认知能力增强
改造能力增强
自我意识增强
随着个体能力的增强，个体经济、弹性工作逐渐成为趋势，而这种趋势要求人们必须具备高效获得更多信息的能力，同时又不会被爆炸的信息压垮
时代的变化应当是可以被确切感知的，还要满足一些规律性的发展方向
2. 个体能力在持续增强
时代中表现出的趋势（两个可感知的规律）
对数字化转型和数字时代的认知，不能局限在某项技术或者某个企业的范围内，否则自己的视野就会被限制住了。这就像我们技术人常说的“拿着锤子到处找钉子”。但钉子不是未来，我们更不是在给锤子找未来，而是要琢磨未来还有没有钉子，还要不要锤子
未来永远是“想象密集型”的，但我们要合理地去“想象”，而不是空想，这就是为什么我特别强调，一定要结合历史看这个问题
数据是最重要的生产资料，这不仅是因为数据可以用来分析和驱动业务，更重要的是，从技术角度来讲，以软件为基础的一切都是用数据建造的，包括软件自身的存在形式也是数据
而海量的数据要被技术手段处理，尤其是软件，所以，软件是这个时代最重要的生产工具，生产工具和生产要素的变化合起来就是生产力的变化
在数字时代，数字经济将成为最主要的产业。当然，这不意味着工业的消失，因为工业还是维持社会运转的基础，但是工业也将成为数字化工业，就像农业在工业时代升级为机械化农业一样
首先，从时代的特征来讲，数字时代是数据密集型和软件密集型的
数字化可以极大程度地打破空间限制
逼真的体验会形成有史以来最为灵活的生产组织形式、社会活动方式，这是生产要素流动最便捷的方式，尤其是对人这个最重要的生产要素而言。这是可以预见的、突破空间限制为个体赋能的最强形式
虚拟现实、数字孪生等技术可以带给我们的不只是游戏，高水平的数字化完全有能力保证人们在虚拟空间中获得与物理世界相同甚至更好的体验，所以，数字时代一定是个超级体验时代。而围绕超级体验，企业的服务模式也必然会发生很大的变化
其次，从发展方向上看，数字化会通过虚拟空间和体验类技术充分赋能个体
数字化就是指通过各类手段，将人类行为最大限度地向虚拟空间转移，并在虚拟空间中完成与物理世界的必要互动，这里既需要技术手段，也需要业务、法律等非技术手段的支持
数字化
数字时代就是以智能体验类技术为特征的技术时代
数字时代
数字化转型指的是从当前信息化环境下的人类行为、组织形态向数字化环境下的人类行为、组织形态的转变过程
数字化转型
定义
到底什么是数字时代和数字化转型
数字化是人类社会的进化，它绝不仅仅是一个企业的问题，也不是某一项技术的问题，而是时代的变迁
技术也有技术的历史，它是更大范畴的人类历史的一部分，或者说一个视角。孤立地看技术，会迷失方向，容易犯拿着技术到处找场景的老毛病。都要见证新时代了，还是要目光长远些、宽广些，多想想北宋文学家王安石《登飞来峰》中的那句诗：“不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层”，站得高，自然看得远
总结
从历史角度来看:农业化是解决人们的生存问题;工业化是解决人们的基本生活问题;信息化是解决人们对跨越空间、时间、领域来自由了解更多知识的求知欲问题，解决人们对生活的舒适性问题;更多是将剩余的财富积累用于实体体验和知识认知。数字化时代是逐步形成知识壁垒（此时人们不再简单能过去数据领域内的知识），解决人们虚拟空间体验问题，脑力感受型消费。
历史思维我很认同，凡事都有初，很多人在参与社会变革的演进中是被裹挟前进的，虽然参与了很多，但不见得有多少深刻的认识，总结提炼趋势规律可以帮助建立宏观视角，才不会在大时代迷茫，不会被海量信息淹没，当然除了宏观视角，还应有中观和微观视角，这样才能上下贯通，不会流于高谈阔轮。
历史思维在定义数字化过程的作用：通过了解发展历史，总结各个历史阶段的特征-->发展规律-->想象新时代的方向。数字化的方向：帮人压缩时间和压缩空间，让人可以干更多的事，拓展人的能力边界。数字化的方式：将场景和行为模拟到（计算机+网络+存储），充分利用计算机计算快（压缩时间）、网络传输快（压缩时间和空间）、存储成本低且持久（压缩空间），并提供工具（软件）供人使用
最终检验时代变迁的是老百姓
数字化跟信息化是第二曲线的关系，既然是第二曲线，就有继承，有突破，技术上有继承，效率和体验上有突破。要是二者完全无关，那就是第二赛道了
每个时代应该都有自己的内卷，只是信息传播速度决定了内卷的速度。内卷应该算是一个需要变迁的信号，不然大家都会越来越辛苦
数字一直都有，人的处理能力在进步，所以有人说“治学先治史”，总有规律可循的，不用非得摸石头过河
一切数字化的东西都是流动的
1. 历史思维：什么是数字时代和数字化转型
进行数字化转型，更是牵一发而动全身的事情，要想获得长远的发展，就必须用到生态思维。所谓的生态思维，也就是以互相影响为前提、以互惠互利为目标的思维模式。
供应链代表了商业环境中跟你关系最密切的一群小伙伴，这些小伙伴发展得好不好，你如何处理跟他们的关系，都会影响到自身发展的稳定性和服务能力。所以，企业都很重视供应链管理，越大的企业越是如此
在互相影响的生态下，任何一家公司都不能只考虑自己家的事情，而忽略了别人可能带来的影响。供应链管理，是数字化转型不可忽视的一环
供应链
平台模式现在非常流行，很多商业平台都是在努力连接更多的交易方，所以平台模式的本质其实是生态构建
通过平台把所有相关的参与方都连接起来，形成一个各方都可以获得利益的生态圈子。参与的人越多、体验越好，平台发展就越快；平台发展越快，各方从平台上获得收益的能力就会越强。这跟建立生态环境是一样的，都是在努力形成广泛连接和正向反馈
平台模式
各个相关方不仅会相互影响，也会有各自的分工和位置。而决定分工和位置的，就是企业的核心能力
企业经营中的生态思维
找核心能力就是在决定什么东西应该自己做，什么东西要留给别人做，也就是在定义自己跟别人的关系。从生态的角度看，就是在定义自己跟别人的生态联系
这一点看起来就是个常识，但遗憾的是，仍然有很多企业因为盲目扩张业务，走了不少弯路
无论什么样的企业，大包大揽、什么都做只会让自己的精力过度分散，让企业内部的结构过于复杂，不仅会消耗大量宝贵的资源，而且收益甚小
1. 企业不可能什么都做
即使你在这个行业深耕多年，也很难定义核心能力。而且，核心能力还很容易变化，即使你当下的定义是正确的，也会随着形势的发展进行调整
需要放眼整个生态，做好自己的权衡，案例只能用来说明道理，却不是可以简单照搬的，因为案例往往只能介绍亮点，而真正铸就这个亮点的很多细节问题谁都讲不出来，这也是对标分析要谨慎的原因
数字化转型这个大工程往往需要数年之久，所有参与方在战略制定、方法讨论、架构设计、项目执行、任务协调、工程返工等方面都有着企业特有的烙印，可以参考，但不能盲目模仿，而且还要随着时代而变
2. 企业的核心能力不太好定义，而且还会发生变化
很多人都认为应该从成功处下手找核心能力，把一技之长做到无人能及，是建立核心能力的不二法门。这个思路没问题，但是可能并不全面，因为“胜利”容易冲昏头脑，找准成功的原因还真没有那么简单
例如：买不起大型机，就发展云计算，就是因为痛
弱项经过长期努力，反倒可能成为“绝技”
从“痛”的地方寻找可能会更准确，因为痛觉往往会更清晰
3. 企业的核心能力也有可能来自最初的弱项
核心能力是决定企业生态地位、适应生态变化的关键，企业不可能什么都做，因此务必要做好对自己最重要的事情，而这个事情的确定必须从整个生态去看，而且还要动态调整
数字化转型是全社会的转型，不是只有你自己的企业想这么做，在这个大背景下，生态可能又会发生很大的变化，“不变”真的应不了“万变”，一定要在新生态下找好自己的核心能力
如何在生态中找到核心能力
作为一个大生态来讲，这个世界是普遍联系的，我们都不可能脱离别人而实现自我成功。闭门造车，是做数字化转型的大忌，所以，我们必须要开放边界，重视和相关方的连接
对于任何企业来说，开放边界都是现在的大势所趋。只有良好的边界连接、场景连接，才能不断提升客户体验，以客户为中心建立 360 度的客户服务能力，任何一个企业的“缺席”，都可能会造成客户体验的“割裂”
原则一：开放边界，互相连接
很多人认为，自然进化是一种单纯的竞争，生物生存下来就是竞争获胜的表现。其实，这种理解有点儿偏差，物种之间既相互制约，又相互受益。进化中既有通过竞争夺取资源的一面，也有通过共同节约资源保持关系稳定的一面，绝不是“有你没我”。说白了，自然界不是只有简单粗暴，还有“和谐发展”
对于企业来讲，“赢者通吃”也许会带来一时的豪爽，但是，物极必反，没有所谓的“强者恒强”。数字化转型过程中，谁都有可能暂时领先，但如果因为领先就为所欲为，则有可能导致“生态失衡”，最终祸及自己
原则二：互惠互利，而非“赢者通吃”
任何一家企业都不是孤立的，在进行数字化转型时，必须要在整个生态中考虑问题，积极开放边界，以互惠互利为目标，这样才能获得长远的发展
如何建立符合一般生态思维的外部关系
最内圈的是围绕个体消费的生活网络，第二圈就是支持生活网络的生产网络，第三圈是同时支持两个网络的金融网络，最外圈是关注着整个社会的治理网络
抛开本身就有生态闭环的集团公司来说，大多数中小企业都是生态某一个或者多个环节。如果想要做好企业定位，也离不开数字转型和数字转型的质量，因为这种改变的价值体现有一定赌未来的性质。更多的人面临的是，不做落后，做了怕错的问题。所以，在大多数人不具备相关知识和主观认为有风险的情况下，往往更容易做出错误的决定。所以，企业的定位好说，企业未来的定位不好说。数字化只是工具，业务才是企业存亡的根本。所以，想要找到企业未来的定位，只能通过数字化的工具，用直观的数据来认识过去和现在的业务质量和决策未来。而后才知道自己的定位和业务发力点
生态思维：自己不能独活，要靠自己的核心能力活着，要想活的久就要不断强化别人对自己的依赖，要想活的好，就要不断的对别人开放自身能力产生规模效益或平台效益。在数字化转型中的作用：认知：一个人或者企业无法搞定所有事，需要与其他人合作如何合作？想清楚能从对方获取什么，自己能提供什么（核心能力），怎么实现双赢如何让合作长久？考虑清楚自己的核心能力，并根据时间和环境的变化，动态认识和调整核心能力
生态思维是从全局视野来探寻企业自身定位，多少能力做多少事情，盲目扩张野蛮生长容易导致企业走向终结，跟人的一生类似，精力有限，如何构建自身的核心竞争力，在社会更好生存，就需要开放心态，与人、事建立连接，以互利共赢心态和谐生活圈
2. 生态思维：企业怎么找准自己的定位
历史思维，弄清楚了数字时代的特征和要注意的发展趋势；生态思维，找到了建立核心能力和生态关系的思路，那么，我们怎么把这些认知和思路落地呢？这就要用到架构思维了。可以说，架构思维是这里最核心的、起到方法论与实践连接作用的思维模式。
所谓的架构思维，就是采用架构的视角去思考问题。简单来说，架构就是结构和关系，包括一个事物由几部分构成，各部分之间是什么关系，设计这些关系和演进的原则是什么。那架构视角，也就是从结构和发展的角度看待事物，不仅要看到当前的结构，也要看到未来的结构，并搞清楚怎么从当前的结构走向未来的结构。能这么看问题呢，就是架构思维了。
那怎么把架构思维应用到转型上呢？具体点说，就是关注两个层面，一个层面是架构设计，要关注全面和结构这两点，架构设计要具备全局视角，结构要清晰；另一个层面是架构管控，要关注灵活和演进这两点，要注意短期的应变与长期的求变。数字化转型是企业整体的马拉松式转型，架构思维的全面、结构、灵活和演进这四个关键点给我们提供了方向
所谓的全面，就是你要努力从全局视角看问题，以充分识别会对设计产生影响的东西，避免遗漏掉关键环节
人们经常会觉得抽象能力是架构首先关注的。但实际上，全面才是最重要的，因为你看到的范围，决定了你的设计会是什么样子
架构思维的全面性，简单来讲就是一句话，“不谋全局者，不足谋一域”。每个企业的价值创造都是一个完整的过程，比如从客户分析到产品设计到销售，再到售后服务，这就是企业的价值链，任何一个环节的缺失都可能导致客户服务能力的欠缺。只有在价值链的引导下，对每个环节进行充分分析，才是真正做到了全面
为什么要全面：范围决定设计
最初的集中性设计只是起点，企业架构需要持续的积累和完善
有的时候，是“看不到”导致的不完整。比如，有个业务环节或者规则被“集体遗忘”了，直到新的业务人员做测试时才发现，甚至有可能上线了之后才发现。这种事情对任何一种设计模式而言，都是有可能出现的，什么模式也解决不了“看不到”的东西
有的时候，是“看到了但做不到”导致的不完整，尤其是在处理跨部门需求时，比如银行中常见的信贷类客户限额的集中管理，如果找不好牵头部门，或者各部门对原有管理模式的改变意见不统一，那首次架构设计中集中的限额管理就会成为一个空缺，只能等以后再填补了。毕竟，每次做项目都有时间限制，谁也不能一直等下去
所以，要持续对首次设计达成的企业架构进行迭代，形成无限接近完整的企业架构。依靠这样持续完善的企业架构，整个企业对架构师都是可视的，这能够更好地保证架构师每次设计的合理性。而每次的合理设计，也会对企业架构的完整性形成有益的补充，形成良性循环
一是要靠价值链搭建起完整的分析框架
二是靠架构自身的持续完善来保证
如何做到全面
1. 全面
架构这个词是来自于建筑行业的，原本指的就是房子的结构，所以，一谈架构就离不开结构。关于结构，有两点应该记住，结构分析的目标是为了更好地实现业务的想法，而做好结构分析，靠的是有目标地拆解
不是为了画架构图而去研究架构，是要通过架构设计准确地理解企业的内部结构和构成部分之间的关系，这样才能确保我们的需求实现是准确的
做好结构设计，就是确保你的想法会落实到各个组成部分上，通过考虑它们之间的相互关系和搭配，确保实现你的预期目标
没有结构就没有实现
结构化是我们应对复杂事物的有效办法，太复杂、规模太大的东西，要想搞明白，就要拆碎了看，大事化小才行
结构化能同时降低你想法的复杂度和企业的复杂度，因为你把它们都拆碎了，但是也保证了你不会因为拆得太碎而忘记了最初的、最顶层的设计目标。因为架构思维的拆不是乱拆，而是逐层分解、由粗到细、有结构地拆，最终会把理想的目标落到具体的细节上
一定要有目标地拆结构
全面和结构，是做架构设计的核心。可以说，做到了这两点，你的架构就考虑到了大多数相关方的利益，能够为技术侧提供良好的指导了
环境一直在变，任何架构都不会是一成不变的，从短期来看，好的架构必须具备灵活性，从长期来看，必须是不断演进的
2. 结构
管理严格是希望变更不要过于随意导致整体设计混乱，但不是不允许变，尤其是在思维层面，架构的灵活指的就是要及时接纳变化。因此，对架构思维的灵活性，你要注意两点，一是架构需要经常调整，二是别把架构搞成呆板的管理
在现实的架构工作中，设计目标与实现条件有严重冲突的事情相对比较少，架构师对自家的实现能力不至于心里没数。往往是架构设计完成后，实现过程中发现了更多的细节需求、新需求而产生的架构调整，只要经过适当的评估，这都是可以灵活接受的
不能总想着架构是不能轻易调整的，灵活对架构思维而言非常重要，甚至可以说是架构思维的生命之源
架构是需要经常调整的
很多人都把架构看成是一种管控，甚至抱怨架构的约束、限制、死板，这其实是把架构的执行问题当成了架构的缺陷，这是非常不正确的架构观
企业经营的得好，不是因为所有人对总经理都唯命是从，而是因为决策本身是正确的，大家顺着正确的方向才把事情做对了，单纯的严格管理并不能保证方向的正确
架构不是为了控制，更不是为了追求所谓的稳定，而是为了适应，这就是架构思维强调灵活的原因。管理上经常讲弹性、柔性，其实架构思维也一样，也是很需要弹性的
灵活性总体来讲还是一种“应变”，是架构为了实现当前目标而需要具备的弹性，属于局部的微调。灵活可以看成是处理当前困难的原则，但是处理长期问题，就要讲求演进了
不要把架构搞成刻板的管理
3. 灵活
就算你灵活处理完了当前问题，架构也不是可以躺在那里高枕无忧了，世界每天都在变化，你肯定不能停留在原地
传统企业之所以演进没有互联网公司快，其实也是因为业务增长速度没有互联网那么快
这几年为什么又纷纷提出要更新架构，搞数字化转型呢？其实也是因为互联网公司带动了社会环境的变化，太多的人和企业都在网上活动了，这种环境的变化必然导致业务的变化，进而催生架构的演进，这也可以算是一种主动和被动交织的“求变”演进
只有努力提供最好的服务，你才能在生态中保持合适的位置，才会在历史中延续下去，这是运用架构思维时必须掌握的点
架构思维不是追求一次设计任务的完成，而是考虑持续的适应和生存，演进的方向就是持续满足业务或者说战略的目标，而能够为此主动发起变化，才是最好的演进方式
无论分析结果对错，都要结合历史思维，始终关注对未来方向的研判，这一点没有大小企业的差别，时代淘汰谁是不设门槛的。看不到未来，其实也就找不到战略和演进方向
关注未来
预测未来最好的方式，就是你自己要主动寻求理想的变化，并且朝着这个目标靠近，这才是最保险的
主动求变
架构演进可不是灵机一动，需要很好的知行合一能力，把理论和实践结合起来，才能推动自己的架构演进。很多企业只看实践，不注重理论，所以经常把对标分析摆在前边，总指望拷贝成功经验，而不是创造成功经验，这是没法持续推动创新的
打牢基础
3个方向
4. 演进
任何落地都需要基于现有，不然就算计划再完美，执行也会困难重重。所以，落地是渐进的，不是一蹴而就的。同时，落地也是需要全局规划的，起码分为三个阶段：1.当前马上可以做到的2.过渡和培训后可以做到的3.努力冲刺后可以做到的在这个渐进的过程，所有的已知会得到把控，未知会暴露出来。而没必要在前期太纠结。至于，范围、进度、成本、形式则需要根据具体的情况，按需安排和调整
这个架构思维就很宏观了。让时间线的发展按照自己的规划进行，达成自己的目标是一个非常难的事情，架构思维的全面与结构可以说是计划的原则，要有足够多的信息，要考虑足够广的范围，要识别出主要的结构，次要的结构，识别出结构的联系，联系的变化方式；灵活和演进既是对计划的要求，也是实施过程中的重要原则。变是达成目标永恒不变的话题，但是变有计划中的变，也有计划外的变，好的计划，应该是能在一定程度上兼容这些计划外的变的
3. 架构思维：数字化转型如何落地
误区：很多人都不太清楚到底什么是企业架构，觉得企业架构就是个“花架子”，很虚，很抽象，对实践的指导意义不大，做不做都没问题，照样可以搞企业端的软件开发 。其实，如果没有整体观念，只是孤立地看待每次开发任务和每一个子系统，最后会导致你花了大价钱开发的各类系统之间互不协调，不但形不成合力，甚至会导致数据的不一致，使企业反倒被自己开发的系统所累
数字化转型注定是企业的整体转型，如果不了解企业架构，你或许能帮助企业实现一些很不错的数字化创新点，但是无法帮企业实现整体转型
从最终用户的角度看，软件大致有 2 种类型，给个人消费者用的，就是 C 端软件；给企业用户用的，也就是 B 端软件
软件危机爆发，软件开发的四大关键问题：时间、成本、范围和质量全面失控
单个软件质量的提升不会解决整体设计的缺陷，比如各系统间不能互相协同、数据定义不一致，出现业务孤岛、数据孤岛，你今天听说过的这些 B 端软件问题多数都是由来已久的，而不是刚刚出现
B 端软件的生命周期也可能很长，加上软件之间需要协作，如果没有良好的架构设计做顶层指导，那升级、运维的复杂性对技术人员而言，也可能是“灾难性”的
光是工程化，加强对制作过程的管理还不够，还得加强设计能力，知道如何在企业这种复杂环境下设计系统。于是，一个从整体视角看问题的软件架构设计思路就应运而生了，它就是企业架构
为什么需要企业架构
企业架构思想诞生于 1987 年，这时候，工程化已经搞了快 20 年了，但大家还是没有搞清楚，在 B 端怎么设计软件合适。IBM 的雇员 Zachman 先生在 IBM 的内部刊物上发表了一篇文章《信息系统架构框架》，谈到了“架构”这个词在软件行业应用上的混乱，并提出了自己的架构设计思想，这篇文章后来被奉为企业架构的开山之作。
Zachman 的思想最重要的一点就是，架构是多视角的集合，是“一套架构（a set of architecture）”，而非“一个单一的架构（a single of architecture）”。架构是从多个视角观察企业得到的结果的总和，这实际上也是架构思维的全面性
我们不应该总抱着自己认定的视角去跟别人争，而是要努力去看看，到底需要多少种视角，才能理清企业的全貌，这样才能让我们设计的系统与企业的实际环境匹配上
Zachman 的思想后来在 Open Group（开放组）的努力下发扬光大了。Open Group 在 1995 年提出了一个体系结构非常完整的方法论 The Open Group Architecture Framework（开放组架构框架，简称 TOGAF）
TOGAF 认为企业架构包括业务、数据、应用、技术四部分，也称“4A 架构”，实际上是 4 种架构视角。Zachman 主张的多视角架构，在这里算是成型了，做企业架构就要完整地做出这 4 种架构
简单的说，企业就是处理了一堆数据的一堆业务活动，这些业务活动和数据被一堆功能实现，这堆功能又被部署在一堆技术平台上
提出与完善
出现了否认企业架构可以整体设计的方法，比如领域驱动设计（DDD）的提出者 Eric Evans 就曾在对“总体规划”方法表示了一种委婉的不信任，也提出“使用不合适的结构还不如使用它，因此最好不要为了追求设计的完整性而勉强去使用一种结构，而应该找到尽可能精简的方式解决所出现的问题。要记住宁缺毋滥的原则”
中台设计其实也是考虑企业全局的设计思路，从互联网企业一开始的猛打猛冲，走向了提倡节省资源、内部复用的中台化，实际上是选择了企业架构方向，尽管走的不是传统路线
中台的走势就像软件行业发展历程的缩影：从乱中取胜搞出软件危机，到强调秩序，诞生软件工程，再从单纯强调秩序转向自由选择，一切从实际出发，不对复用或不复用搞“一刀切”，就是跟着企业自己的需要在变而已
随着数字化转型的到来，包括互联网公司在内，很多企业也在重新认识企业架构，大家越来越认可全局视角对数字化转型的价值，不考虑整体而获得的局部灵活性，一定程度上也是在给未来积累技术债务，这是阿里巴巴集团搞中台的“初衷”之一，也是很多互联网企业随后都发布了自己家的“中台”的原因吧
现状
企业架构要怎么发展，才能支持数字化转型呢？这里有两个重要的方向，分别是更好地适应企业生态越来越开放的发展要求，以及充分提升软件开发效率，才能让软件生产速度跟得上软件需求的疯狂膨胀。这两个方向的应对之道，分别是开放式架构和行业级标准化
要求我们在设计企业架构时，不能只盯着企业内部，要放眼整个生态进行设计。像现在搞供应链管理、平台生态那样，处理好彼此关系，进行总体规划，定位好自己在生态中的位置，开放式架构是大势所趋。
国家在“十四五”规划中，也非常重视产业链、供应链的建设，这个是更广泛的全球视野下的规划，大到国家，小到企业，道理都是一样的。“治大国如烹小鲜”，跟着国家政策走，错不了的
1. 开放式架构
企业如果能够大胆开源自身的一些应用设计，也有助于提升自身的行业地位，接受你设计的企业越多，你与别人的连接也会更容易，对生态建设也更有利。此外，有人多帮你看看设计、看看代码，对软件质量提升也有好处
2. 行业级标准化
未来
面向未来，企业架构的发展方向是开放式架构，也就是说，做企业架构不但要熟悉自家的事情，还要了解整个生态的事情。未来还要注重推动行业级标准化，这样才能不浪费大家宝贵的青春
《TOGAF 9.1中文版》
《企业级业务架构设计：方法论和实践》
参考资料
企业架构就像房子的承重墙，不出问题可以居住，一旦出了问题，房子就会整体倒塌。而有了架构，只需要修补出问题的墙就可以重新快速投入继续使用
企业架构是什么发展的
4. 破除误解：企业架构真的做不做都行吗
大家都把技术作为重要手段，一起去想怎么解决业务问题最好，这才是所谓的业技融合
业务架构是 TOGAF 最早定义的，指的是企业的战略、组织结构、关键流程等内容
TOGAF 给的是个枚举型的定义，也就是举例子说明业务架构应该包括什么，有什么样的战略有什么样的组织架构，遵循哪些业务规则，有什么样的关键流程
流程梳理、岗位角色识别与设置、数据建模、业务组件设计，都是既需要架构设计技巧又需要管理智慧的。因为大家争的往往不是你要梳理的那个流程，而是这个流程会代表的内部分工、责任边界。有时候，还会遇到没人拍桌子就会一直扯不清的东西
业务架构是以实现企业战略为目标，构建企业整体业务能力规划并将其传导给技术实现端的结构化企业能力分析方法。
业务架构看问题要全面，要从企业整体出发去设计业务架构
业务架构的解决之道就是从整体出发进行合理布局。这样的设计是最经济的，但是难度相对也是高的，业务分析上，每个领域都不能只看自己家的领域。只要是跟你的领域相关的，都要横向考虑到
要落地企业战略，也需要看到企业的全貌，完整知道企业各个部分之间的相互关系，这样才好分解战略，不然，就可能出现对战略分解上的盲区，影响战略的落地
1. 整体
结构化是业务架构分析问题的方式
表达可以有很多种方式，而用来跟技术人员衔接的最好方式莫过于结构化地表达，通过模型之类的手段，把业务架构设计成果表达成技术人员比较好理解的形式
2. 结构化
把自己对业务的认知准确地传导给技术，也是业务架构的任务
1. 优质的内容
2. 相应的机制
条件
有了业务架构，战略、业务、技术这三个在企业管理中很容易出现衔接问题的东西，就被一根绳子串起来了，自然也就可以帮助业务人员找到可落地的业务解决方案，帮技术人员理解战略和业务到底要怎么实现，从而找到更好的技术解决方案。这就是业务架构的价值所在。
3. 传导
特点
业务架构是什么？
软件设计的核心就是分析行为和数据，也就是软件的功能以及这些功能要涉及到什么数据。把数据和流程一起说明白，是技术人员最愿意看到的业务分析结果
业务架构的改进方向之一，就是将原有的业务架构和数据架构融合起来，形成新的业务架构。可以考虑把 TOGAF 中原来的业务、应用、信息（数据）、技术四个架构视角，去掉一个，让数据架构融入其他架构视角中
不是说数据模型没了，而是业务模型和数据模型应该一起建，两者结合在一起考虑流程怎么切分、数据实体怎么切分，切分后的流程和数据实体到底是什么关系，这样才能更有利于对技术的衔接，同时又不至于失去业务友好性，让业务人员不好理解
1. 如何进一步改善业务架构的设计思路
业务架构的核心价值，包括推动企业战略落地、通过架构设计提升业务协同性、促进业务与技术融合，这些都不是待在技术圈子里可以解决的问题，也不是待在技术圈子里就能培养出来的能力，必须得走到业务中间去
很关键的一点就是把业务架构师派到业务部门去工作，让业务架构师第一时间接触到业务人员的各类创新想法，并用企业的业务架构合理引导业务创新落地，帮助业务人员更好地理解技术可以带来的想象力
2. 如何改进工作机制
业务架构的改进方向
在数字化转型过程中，最艰难、最痛苦的很可能是现在的业务人员。现在技术变化太快，技术对原有业务形态的冲击很大
现在人们常说，“最可能击败你的不是对手，是新手”。一些跨界而来的人，带着新思维、新手段，还没有旧包袱，占尽天时地利人和，传说中的“降维打击”也都是这个道理。无论是企业还是个人，都会面临这样的冲击
提升业务与技术之间的沟通效率，是未来企业竞争的焦点
业务架构对数字化转型最独特的价值
业务架构，就是系统里的齿轮和润滑油业务本身就是价值变现的目标，如果系统里的齿轮不匹配，就像系统里的人技术能力不佳，那么价值变现的传导能力就会下降，如果系统里的润滑油不够，就像系统里的人交流能力不佳，那么价值变现的效率就会下降业务架构，就是要让传导的齿轮匹配，让传导路上的阻力最小
5. 业技融合：如何打破业务和技术壁垒
持续推动业技融合，就是通过业务架构来让业务人员和技术人员采用相同的认知方式去认识企业和业务，形成类似共同语言的沟通基础，从而更高效地商量如何用技术手段解决业务问题
因为业务架构的目标要落地战略，自然要包含战略设计；要分解企业架构，这离不开组织设计；要设计业务和分析业务能力布局，这就要做业务设计和组件设计。
所谓的战略设计，也就是企业对自身发展所做的长期、全面的考虑或想法
不管企业是大是小，都有自己战略，无非是你用不用这么“高大上”的词来描述而已。就算是个路边摊，如果你希望通过让自己的“麻辣烫”味道与众不同来实现收入翻倍，这也是个战略，算是以客户体验为中心的差异化战略，只不过是看起来很简单而已
没人说过，简单就不是战略，倒是有人说过，战略应该简单
业务架构设计是为了实现企业战略的全面落地，所以，设计的起点就是企业战略。不知道战略，就没有了评判价值的标准。如果架构设计的过程中遇到问题，我们经常要从“哪个方案更符合战略要求”的角度来做决策，所以，绝对不能忽视战略
1. 战略设计
组织设计就是明确企业的内部组织结构与分工，也就是确定企业有多少部门、团队、岗位，等等，组织设计主要目的是通过分工建立协作
新战略通常会带来对现有组织结构的改变，因为战略也是一种任务，对于企业而言，不管是完成什么任务，都需要聚集一定的资源，尤其是人这个最宝贵的资源，人的聚集就是组织结构
在新战略制定前，组织结构都是根据过去的战略要求建立的，跟新战略未必匹配。所以，很多企业一发布新战略，接着就调整组织结构，保证有合适的人对新战略负责
组织设计是很难的事情，因为没有太合适的原则能够帮助我们判断设计是否合理，没有人真能告诉你一个企业设置多少个部门、团队、岗位是合适的，往往要通过对调整结果的事后观察，才能判断
2. 组织设计
业务设计就是把企业的业务流程和涉及的数据规范地梳理出来
首先梳理现状模型，也就是业务当前什么样
把战略导入进来，看看要怎么调整现状业务，这就产生了目标模型，最后我们要用来落地战略的就是目标模型。
两步走
企业这种基于一定的数据完成业务活动的过程其实就是业务能力，也就是说，业务能力包含两部分，业务数据和处理这些业务数据的业务活动。
业务数据
处理业务数据的业务活动
业务能力的两部分
现状建模，在这个阶段，不需要粉饰问题，因为这样才知道准确的出发点。把数字化战略带入到现状模型中，识别当前业务需要调整的部分，该增加数据的增加数据、该增加流程的增加流程，就得到了目标模型
需要注意的是，业务架构设计过程中，最麻烦的是流程标准化和数据标准化。因为要做很多跨领域、跨部门的横向比较和整合，企业规模越大、复杂度越高，为此消耗的时间也就越多。但是，不管有多困难，这些标准化工作对我们要在数字化转型时所做的流程自动化、智能化，是非常重要的基础工作，一点也不容马虎
3. 业务设计
业务组件就是业务能力的分组。业务能力包括数据和流程两部分。在业务设计阶段，我们做了标准化，把重复的流程和数据统一了。那么，为了进一步规划该把哪些能力设计到一个业务系统里合适，我们就需要进行业务能力的分组了
从设计上看，业务能力的分组就是先把关系相近的数据聚在一起，再把处理这些数据的流程聚在一起，这些关系近的数据和流程就形成了业务组件。业务组件就像一个一个“抽屉”，把业务能力分类装在“抽屉”里，用的时候好找
帮业务侧更好地了解企业业务能力的分布情况
业务设计是一直分析到业务活动和数据的，这些分析的颗粒度比较细，如果企业太大，那流程模型可能有数百甚至上千个业务活动，数据模型可能有几千个数据实体，如果不把它们归归类，你手里就只有一个充满各种细节的小比例尺地图
业务设计和组件设计这两个阶段，描述了数字化转型目标下的企业业务模式和能力分布。有了这两个设计，企业就能在各个业务环节上落实数字化战略了
4. 组件设计
怎么设计业务架构
业技融合最离不开的是沟通，因为这是人们之间能够协作的基础
业务人员会用自己的“语言”描述业务，比如流程图、制度、手册等；技术人员会采用用户故事、类图、时序图等“语言”描述自己对业务的理解
系统设计可能跟业务的需要是有偏差的，根源就在于双方无法深入沟通。而数字化转型需要业务与技术之间进行深度合作，不解决“语言”问题，转型风险很大
业务架构是按照业务人员的习惯梳理的，而且做了一件很重要的、以前业务人员不会去做的事情，就是把流程模型和数据模型的分析结合起来。这种结合实际上是一个面向“技术”设计的分析，为双方的沟通建立了一个很关键的连接点，让业务分析更轻松地过渡到技术设计。我非常建议业务人员和技术人员一起做这个环节，可以加深双方的相互理解，减少数字化转型过程中的“误解”
从上往下看，是业务视角的，反过来，从下往上看，是技术人员的视角
如何能够连接业务和技术
作为衔接业务和技术两端的人，业务架构师要率先发力。我们可以通过推动企业架构项目、开展业务架构培训等方式，先培养足够的业务架构师，再把他们派到业务部门去
1. 可以在部门需求形成初期就用架构思维进行引导，以免部门想法已经成熟、时间已经花了之后，再跟部门去争论、修改，那就比较难了
2. 可以更快地收集业务信息和变化，有利于加快 IT 反应速度
3. 没事儿坐在一起聊天，可以普及新技术方向、用法，帮业务找痛点，帮技术找场景
在业务部门工作的好处
业务架构师在业务部门的工作可以定期轮换，这有助于帮助他们更好地建立企业级思维和认知。经过业务架构师梳理的需求再有序传导给开发团队，有问题再找企业架构进行决策，形成一个良好的工作链条
如何持续推动业技融合
搞架构最难的是灵活应对，架构可不是“一招鲜吃遍天”，架构可以参考，但不能简单抄袭，抄袭有点儿拿别人的药方子抓药给自己吃的意思，容易出问题
数字化转型是一个企业的整体转型，是从信息时代跨越到数字时代的转型。这个转型不仅是企业自己的事情，还是整个社会的事情，全社会都要走进数字化，这会带来环境的大幅度变化。所以，你需要从一个面向长期的方法论和战略中获得指导，以免掉队
1. 流程最大的价值，就是不要重复犯低级错误流程最大的缺陷，就是容易把主动性锁死在牢笼里，本来可能遇到的问题，没机会遇到也就没机会锻炼，更没机会主动思考是否有更好的解决方案，缺乏锻炼、缺乏主动的代价，就是新问题来了的第一反应，找现有流程是否满足，要么构建新的流程，可是经验和能力，都还没有积累培养起来，这样就更容易出现流程的死局系统架构师和分析师，他们是否要在流程外面，这样才能保留解决新问题的火种呢
2. 流程的价值不仅在于不重犯低级错误，更在于重现成功。流程的缺陷也不是容易把主动性锁死，这是人的缺陷，不是流程的，流程是人设置的，自然也是该由人去改进它，是人怕犯错而不像改进，所以，是人锁死了流程，而不是反过来。没机会遇到并不是没机会锻炼，有些事情可以多想，很多积极思考数字化转型的人，思考企业架构的人，也不是都有机会操刀一个企业的架构设计和转型实践，但是不妨碍自己把悟到的道理用来改进眼前的工作，扩大自己的视野和思考深度，逐渐从身边的点滴做起积累能力，毕竟现用现学，往往来不及。找现有流程或者构建新流程都是解决问题的合适方法，没经验不会成为死局，人都是一张白纸开始人生的，不动手才是死局，做，总有办法，是做培养了人，不能等着有人再做，这才是死局。至于最后这个问题，如果从进入流程的角度讲，他们大部分能跟岗看看就不错了，由于责任的问题，确实进不到流程里边，但是他们做设计是不能在流程外面的，因为谁也不能脱离设计对象去搞设计，他们在流程外面，往往是为了获得更大的视野，以获得更好的解决方案
3. 流程自动化核心思想1、标准化，无序到有序的过程2、经验的沉淀具体落地到生产环境3、提升效率4、智能化的必要过程
6. 玩转业架：怎么设计业务架构
《说透数字化转型》思维与理论篇
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