《SaaS创业路线图》读书笔记
2022-04-25 17:35:04 8 举报AI智能生成
《SaaS创业路线图》是一本关于如何创建和运营一家成功的软件即服务（SaaS）公司的指南。这本书详细地介绍了从创意阶段到产品发布，再到市场推广和客户获取的整个过程。它强调了产品开发的重要性，并提供了一些实用的技巧和策略，如如何进行有效的市场调研，如何设计用户友好的产品界面，以及如何建立强大的销售和营销团队。此外，这本书还讨论了如何管理和扩展业务，包括如何处理客户关系，如何进行财务管理，以及如何应对竞争压力。总的来说，《SaaS创业路线图》为那些希望在SaaS领域取得成功的人提供了一份详尽而实用的指南。
作者其他创作
大纲/内容
SaaS创业路线
目标市场：“橄榄型”市场
传统软件的买断模式
SaaS收年费
消耗模式
分销售额
产业互联网
商业模式
产品的市场定位与商业模式
保护数据安全
能为客户带来很多价值
得到客户正式许可
在客户许可范围内使用
SaaS的数据价值
1、对客户、行业和市场有深刻的洞察
2、把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品
3、专业的团队
SaaS的本质是“续费”，续费的核心是“客户成功”
认识SaaS行业
最重要方法论：MVP，快速迭代产品原型。唯有快，才能在市场有效时间窗内反复验证准确性
通用SaaS：纷享销客的CRM产品、北森的HR产品
行业SaaS：客如云的餐饮企业SaaS、芯之家的半导体企业CRM
工具SaaS：一个提高管理效率的工具（提高效率帮客户省钱）
商业SaaS：除了提供“工具”价值外，额外提供增值价值。如，增加营收、获得资金等（帮客户多挣钱）
SaaS产品分类
PaaS的成熟形态：有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，ISV能在上面进行自有行业产品的开发
只有通用SaaS产品才能走PaaS路径
行业SaaS不适合做PaaS，应做好数据库设计和可复用组件
厂商内部：基于PaaS开发自有应用，提高研发效率
客户：能基于PaaS做定制开发（无代码、低代码），满足客户独特需求
ISV独立软件开发商：基于PaaS开发新产品，帮助PaaS获得更多的客户
做PaaS的三层目的
是否要做PaaS？
替换成本
品牌价值
网络效应
更细分的行业
护河城
阶段1 产品创意与商业模式的选择
关键任务：产品成熟度达到“可销售”的程度，要能够“真”的把产品卖出去，收到钱
特点：为了销售目的进行产品设计和反复打磨，需要跟着市场的步伐走
原则：尽快出MVP，尽快见客户，根据客户反馈进行调整。不要想一次性把功能做完整，新产品应重“锋利”而非“完整”
“闭门”的时间不能远远大于与客户交流的时间
客户描述不清自己的需求。“客户要让马车更快，实际应该给他造一辆车”
不同客户的需求偏差大，找到共性需求是难题
产品真能卖得出去：卖给陌生客户，不能只卖给老朋友
不能只创始人能签到单，新来的销售代表也能签单
企业用户的员工能迅速上手，把产品用好
产品打磨要“稳”
产品打磨
这是SaaS领域通过几年时间，耗费几亿元形成的共识
对客户，不存在免费产品。客户除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本
没有“花了钱”的压力，很难真心推动业务管理流程，客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求
掏钱的客户才是真爱，才能提出真实需求；靠关系拉来的“假”客户，只能让自己的产品和服务走上弯路
服务压力大，服务水平降低
有试用期的体验版本是获得客户线索的最好办法，让客户有紧迫感
to B产品能不能免费
明确自己是做产品，还是做项目
初期可以做，但是明确目的。是为了赚这笔钱，还是为了积累对行业的理解
产品版本发生分叉，永远不能回头，导致研发资源分散，团队精力分散
明确产品方向，对偏离方向的客户需求要慎重抉择
先帮客户上线基础功能，用可配置的方式将通用需求放到下个版本中
API开放平台
PaaS（需要3年以上长期投入）
应对方法
关于定制开发的选择
阶段2 产品打磨和商业模式验证
如何打造高质量的“标准销售打法”
通过小团队的运作证明，一个标准基层团队能实现正向毛利
关键
明确公司阶段目标：提高市场占有率或企业利润最大化
变动成本核算，找到价格的底线
参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价
通过折扣控制不通行业/规模的客户的实际报价
灵活的定价方式：按效果付费、30天无条件退款、只卖1月或1个季度
定价策略
企业级的产品退款比率很低
“退款”是提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会
通过退费条款提高成交难度
建立销售团队毛利模型
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
关键：复制销售团队、打造市场团队、建立CSM服务体系
通过电话清洗市场线索，并分类分级
主动外呼陌生客户，产生有效线索
SDR职责
线索客户流转（LTC）及市场部SDR管理
早期应由创始人和产品负责人亲自服务客户
保障客户续费（第一职责）
客户预期管理（CSM的服务，很多时候在弥补客户预期的偏差）
初期促活（购买后30天是否将产品用起来）
活跃度异常处理
定期沟通
增购
输出客户使用案例
CSM职责
产品的PMF没完成急于发布
CSM服务没做好
销售部门选错了客户，等
只有融入管理思想的SaaS产品，才能帮助客户成功，才能获得持续的“续费”
为什么续费率差
客户成功管理
阶段4 扩张期的组织发展
一个持续的组织迭代的过程
建立指标体系评价公司经营状况
公司组织能力自评框架
通过一个指标提高销售管理效率
阶段5 效率提升
5个阶段
产品和模式
业务
团队和文化
融资
4条主线
五个阶段和四条主线
to B产品不应该免费
市场部下设立SDR团队
重视构建销售团队自开拓能力
CSM是续费率的责任主体
工具SaaS做小微企业市场难以有毛利
尽量不收多年单
七个共识
商业SaaS要介入客户业务
对行业理解优势
数据优势
“工具”属性优势
行业SaaS转商业SaaS
工具SaaS该不该向商业SaaS转型？
两个争议
公司最大灾难不是产品卖不出去
卖不出去还能设法改进产品
销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了
做规模销售前，先确定产品真正给客户带来的价值
不为忽悠投资方做虚假数据
SaaS公司不对客户一次收多年服务费
“正心诚意”
企业经营思路
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