启示录
2021-11-25 21:07:07 1 举报AI智能生成
产品经理的3个工作对象：人员、流程、产品； 好产品的10条规律
作者其他创作
大纲/内容
第二部分 流程
11 评估产品机会
评估机会的10个问题
产品要解决什么问题？（产品价值）
为谁解决这个问题？（目标市场）
成功的机会有多大？（市场规模）
怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
有哪些同类产品？（竞争格局）
为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
时机合适吗？（市场时机）
如何把产品推向市场？（营销组合策略）
成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
根据以上问题，给出评估结论
财务部门同事提供的帮助
帮助了解产品
协助分析财务方面的问题
协助评估产品，看看公司的投入是否划算
帮助了解用户
财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表
帮助确认商业上的可行性
12 产品探索
探索是否有用户需要产品，即是寻找市场，让用户验证构思
探索能够解决问题的产品方案，必须有价值的、可用的、可行的，即要设计解决方案，请用户和开发团队来验证
一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品；
一旦一个版本进入开发阶段，就开始投入下一个版本
一旦一个版本进入开发阶段，就开始投入下一个版本
13 产品原则
制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要、哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的
解决意见冲突
究竟要解决什么问题？
要为哪类人物角色解决这个问题？
产品要达到什么目标
每项目标的优先级是什么？
14 产品陪审团
产品评审团人员
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品总监
用户体验设计总监
市场总监
网站运营总监
客户服务总监
产品评审团职责
评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会
根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案
评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品
评审注意事项
小公司的产品评审团通常负责评审公司所有的产品；大公司需要根据业务大小，设立若干个产品评审团
产品评审团不负责评审对产品细节的更新或修正
产品评审团不负责具体的产品设计工作
在2号里程碑处，由于产品解决方案尚未形成，不可凭直觉估算产品的成本，至多只能估计大致的项目规模；
在3号里程碑处，应该仔细估算开发时间和成本，让公司上下做好准备；
在3号里程碑处，应该仔细估算开发时间和成本，让公司上下做好准备；
尽量避免产品评审团讨论具体执行策略，讨论这些问题非常费时间，需要控制好时间；
产品评审团开会的频率取决于具体产品的进度，可以每个月开一小时会议，或者每一个星期开两小时会议；
在产品陪审团还应该回顾、分析产品上市后的表现；
上市后的一个业务周期汇报业绩表现，产品评审团可以反思之前的决策是否正确，今后如何调整
上市后的一个业务周期汇报业绩表现，产品评审团可以反思之前的决策是否正确，今后如何调整
每次评审会议，最好由产品经理向产品评审团汇报产品的进展情况；
在会议召开前，产品经理最好逐一向产品评审团成员做简要汇报，存在疑问应及时解决，避免在汇报过程中措手不及；
在会议召开前，产品经理最好逐一向产品评审团成员做简要汇报，存在疑问应及时解决，避免在汇报过程中措手不及；
15 特约用户
成为特约用户的好处
参与构思产品创意，解决他们手头的问题；
提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦
提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本
产品经理的收获
聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助
提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作产所调研；
可以定期组织特约用户进行小组讨论
特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见
如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品
组织特约用户注意事项
不要向特约用户收取参与费用
特约用户的人数绝不能超过10位；如果是互联网服务，特约用户的人数应该控制在10到15人；
如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来可能也很难销售出去
产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户；
产品经理务必要向特约用户说明，要开发的是面向大众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品
产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待，视他们为同事，互相帮助；
产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节，向他们展示产品原型，
请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题，让他们帮自己部署、测试发布产品的备选版本；
请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题，让他们帮自己部署、测试发布产品的备选版本；
正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品
产品经理还要和产品营销团队紧密合作，让营销团队协助招募特约用户
如果是平台产品，特约用户的作用就更突出；
16 市场调研
市场调研工具
用户调查
设计调查问卷要结合具体情景，仔细设置问题，如果调查问卷措辞不清、先入为主，其他部门的同事就会质疑调查结果；
调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身
产品使用分析
记录用户使用产品的行为，统计分析数据的转化率
数据挖掘
收集数据的渠道很多，包括产品使用分析、用户的账单、账户信息、产品数据；
可以分析这些问题：同时使用几项服务的用户性别比例？特定人物角色的活跃程度和分布情况？
拜访用户
没有一种方法可以替代前往用户使用产品的产所实地考察作用；
但出于对资金和时间成本的考虑，建议谨慎使用
人物角色
务必找出若干主要用户类型，深入了解他们，弄清哪些是当前的用户，哪些是潜在的用户；
可用性/现场测试
观察用户使用现有产品的反应，收集反馈意见，了解他们的真实想法；
从用户的视角重新审视产品，不光阅读反馈信息，更要观察、记录用户的行为和反应；
同类产品分析
每款产品都有做得好的地方，有必要找出竞争对手的优势，学习对手的成功经验
市场调研工具可以回答这些问题
谁是目标用户？
用户会怎样使用产品？
用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
用户为什么选用你的产品？
用户喜欢产品的哪些特点？
用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
市场调研的局限性
不能最根本解决问题：定义产品
市场调研可以完善现有产品，但不能从市场调研中发现新产品
用户研讨会的局限性
用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；
用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么；
人群聚集时容易冲动，相互影响，难以获取每个用户的真实想法，取而代之的是那些善于表达者的一家之言
除非让用户试用实际产品，否则他们不清楚自己想要什么，而通常组织用户研讨会时产品还没有眉目
与用户调查一样，组织用户研讨会需要主持人熟悉组织技巧，能随机应变，还得掌握产品领域的知识，擅长引导话题，才能获得预期的效果；
17 产品人物角色
产品管理的核心在于制定决策：应该抓住哪些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户
人物角色
通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物模型，重点关注用户的行为、态度、目标；
用途
人物角色可以用来筛选重要的产品功能；有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户；
使用人物角色可以避免错误：产品团队常常把自己的需求当成用户需求；
使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方
有了人物角色可以方便向团队描述产品的目标用户是谁，他们是怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面；
人物角色可以帮助团队成员达成共识，提高解决问题的效率
注意事项
强调每次发布/发版都应该针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致；避免宣称产品老少皆宜；
没接触真实用户之前，不要先入为主地下结论；与目标用户交流是创建人物角色必不可少的环节
邀请多样化的用户参与产品原型测试；
18 重新定义产品说明文档
说明文档的要求
应该完整地描述用户体验
用户需求
交互设计
视觉设计
必须明确描述软件的行为
受众较广，包括开发人员、测试人员、客服人员、市场营销人员、运维人员、销售人员、管理层等等
伴随许多衍生物
按优先级排列的需求列表
线框图
实体模型
高保真原型图
应该真实地体现用户体验
包括所有页面和主要用例
应该包含模拟后台处理流程和某些数据
业务逻辑、发布要求、平台交付要求等等
19 用户体验设计与实现
用户体验设计和软件开发
不能同步开展
不能同步开展
一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路非常困难，越往后修改的成本越高
开发团队必须根据确定的用户需求和产品定义设计软件架构
前期架构决策极大地制约着后期的开发工作，事后修改软件架构，无异于推翻重来
打击开发人员的信心，引发消极心态
用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，难度较大
验证设计思路必须使用高保真原型
为了验证各种设计思路，产品原型应该可以随意修改，完成其任务后应该被丢弃
开发中的产品应该以固定的原型为基础
产品开发可以分成多次迭代，用户体验设计却不能拆分
让用户放弃不可用的软件很容易，要他们放弃使用习惯却很难
用户体验设计至少需要1到2周时间
只有在开发了大量后台基础软件的情况下，用户体验设计和软件开发才能并行展开
20 基本产品
基本产品的设计方式
高保真原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力
邀请架构师或主程序员参与设计原型，请他检查原型，帮助产品经理和设计师估算各种功能的直接成本和间接成本，
指出设计上的误区，并分析、评估尚不确定是否可行的功能；
指出设计上的误区，并分析、评估尚不确定是否可行的功能；
请真实用户验证（测试）产品原型，确信产品功能是用户需要的
21 产品验证
可行性测试
明确在现有技术条件下，能否成功开大出产品
让架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案
可用性测试
最好规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果
一定要请真实的用户来试用可用性原型
价值测试
测试用户是否觉得产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计
重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式
22 原型测试
物色测试者
邀请特约用户参加测试
企业级产品，到展销会寻找目标用户
可以在分类信息网站上发布广告，征集测试者
如果是大众产品，可以邀请自己的亲朋好友参加测试，但要避开过于亲密的人和科技行业的从业者
如果手头有用户的电子邮件列表，可以从中筛选测试者；
可以通过公司的网站征集志愿者
定期开展原型测试活动，每次邀请10到20位测试者参加
离开公司，到街头巷尾去，到用户聚集的地方去；
如果邀请测试者上门参加测试，应该补偿测试者为此损失的时间；
在测试前一天致电测试者，给测试者留一条语音留言；
准备测试
事先拟定好测试内容；
只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题
观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题；
待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息
是否使用过同类产品或网站？
习惯借助网络解决这个问题，还是另有解决办法？
原型是否比自己常用的产品好？
有多大可能性向朋友推荐这款产品？
为每个问题的答案打分，或者让测试者用数字来回答问题，以此记录每个阶段产品原型的表现
不必等到完整原型完成后再测试，可以先测试主要项目，即使某些功能空着也没关系
测试环境
让测试者放松，让回答更坦诚和开放
用户的办公室也是上佳的测试场所
使用工具统计用户的鼠标动作和点击内容
产品经理应该亲自参加原型测试，尽可能多与用户接触，观察他们使用原型的反应
安排人主持测试，另一个人记录
测试过程中
测试前不宜与测试者交谈过多
务必告诉测试者：这只是产品原型，是初步的产品创意，不是正式产品
测试时，尽量让测试者保持平和的情绪，不要让测试者陷入吹毛求疵的状态
测试时尽量保持安静，不要给测试者提示
如果测试者表示宁愿使用其他同类产品，说明测试者放弃测试该产品了
要尽量避免提示测试者，更不能引导他
如果测试者上下滚动页面，显然在寻找什么，可以问问他想找什么，但不要让用户不停地说想做什么
测试主持人可以使用自言自语的技巧
从测试者的肢体语言和语气里可以发现许多有用的信息
23 改进现有产品
明确目标
分析关键指标
评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标
再考虑可以从哪些方面改善用户体验
24 平滑部署
更新的措施
提前告知用户，效果有限
加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患，避免回滚
如果更新版本会影响大规模用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险
25 快速响应阶段
主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见
关键不在于是否会出现问题，而在于能多快解决问题
一旦问题反馈回来，产品团队应该至少每天召开一次简短会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案；
26 合理运用敏捷方法
十大秘诀
产品经理即是产品负责人，代表客户的需求，需要协助督促开发进程，及时解决出现的问题
产品经理仍然要明确产品的方向和目标，设定衡量产品成功与否的标准；
产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保有足够的时间攻克难题；
尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，目标是设计出符合基本要求的产品
产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础；
让开发人员自主划分迭代周期，开发团队必须考虑产品的质量、性能、扩展性；
产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会；
除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本；
每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果；
在团队内展开敏捷培训；
27 合理运用瀑布式开发方法
瀑布式开发方法的基本原则
采用阶段式开发
撰写书面的需求说明文档
设计高层软件架构
设计低层细节
编写代码
测试
部署
采用阶段式评审
每个阶段结束后，对该阶段提交成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段
瀑布式开发的缺点
产品验证严重滞后
产品经理必须等到软件开发的尾声，才能看到可以运行的软件
变更计划代价不菲
任何对前期决策的修改都会打乱开发流程，临时修补也会严重延误开发进度
无法适应快速的市场变化
严重依赖文档和流程，使得产品经理的压力倍增，
一方面PM要尽量确保提交的产品设计通过了验证、没有缺陷；
另一方面，产品发布后，PM仍然提心吊胆，随时准备着和产品团队以最快的速度修补产品；
一方面PM要尽量确保提交的产品设计通过了验证、没有缺陷；
另一方面，产品发布后，PM仍然提心吊胆，随时准备着和产品团队以最快的速度修补产品；
建议
产品经理应该设法规避以上缺点
首要工作是在探索产品阶段，制作产品原型，请目标用户试用，确保产品设计是有价值的、可用的、可行的；
28 创业型公司的产品管理
创业型公司的研发模式
创业者想到一个好点子，得到启动资金后，马上招聘程序员开发产品；
创始人就是产品经理和产品设计师，他的想法就是产品的需求
很少与用户互动，产品需求和创意往往边做边变化，开发进度相对较慢
通常经过半年时间，才开发出内侧产品，有漏洞且效果不明显，直到资金耗尽
建议
初期只设3个职位，2个人：产品经理、交互设计师、原型开发人员
创建体现用户体验的高保真原型
邀请真实的目标用户验证产品原型
确定产品原型后，再招聘程序员进行开发；
29 大公司如何创新
20%法则
20%的工作时间用来从事创新研究
臭鼬工程
在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究；
主动观察
观察和倾听是最简单的创新途径
仔细观察用户试用公司产品或同类产品的一举一动，留心他们的欣喜和失望的表情；
改善用户体验
跳出技术局限，完善用户体验
不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物
收购小公司
有效维持创新的手段
不仅可以引入新技术，而且可以引入创新型人才，为公司注入新鲜的血液
30 在大公司施展拳脚
了解公司制定决策的方式
最终决策基本是要某位大人物拍板的，产品经理没有最终决策权、没有最终决策权、没有最终决策权；
主动确定决策权在谁手里，了解他制定决策的方式，是更看重原型演示、市场数据，还是客户的承诺和评价
建立人脉网络
必须与人合作，主动与各个部门的同事聊聊工作上的事，向大家介绍自己手头的项目，不要等到有事才去找人家；
臭鼬工程
在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究；
自己顶上
自己主动填写、提交需要的材料
一切为了推出产品，不要计较个人得失；
有选择地据理力争
不要随便发脾气
据理力争时，小心措辞，对事不对人，不要把对方逼到死角
目标是完成产品，别为了一场战役输掉整场战争
会前沟通，形成默契
重要决策会议上，有人公开反对，会非常被动，反对者很难改口，也就很难挽回了
设法在会议前达成一致意见
合理分配时间
重新检查会议日程，划掉无关紧要的会议
留下时间完成本职工作
制定产品战略
构思产品路线图
研究产品原型
分析竞争对手
分享信息
平等地交换信息
向上司借力
向上司学习，多向他请教，了解公司文化和组织结构
如需上司说服高管，一定要事前做好充分准备，为他提供详实可靠的资料和信息，让上司放心地当自己的说客
传播你的产品理念
向大家描绘产品愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息
概述
3个内容
人员
负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责
流程
探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验
产品
富有创意的产品具有的鲜明特性
好产品的10条规律
产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性
探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作
开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型
用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）
功能（产品需求）和用户体验设计密不可分
产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验
为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意
采用高保真的产品原型是全体成员了解用户需求和用户体验最有效的途径
产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求—价值、可用性、可行性
一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果
第一部分 人员
关键角色及其职责
产品经理
评估产品机会
定义要开发的产品
基本的产品特征和功能
产品的用户体验
产品的发布标准
用户体验设计师
深入理解目标用户
设计有价值的、可用的功能
可用性指用户明白如何使用产品
价值指用户对产品的渴求程度
用户导航和产品使用流程
项目管理人员
制订计划和跟踪进度
开发团队
IT团队
为内部员工提供技术支持的团队
开发团队
为外部客户开发和维护产品的团队
运维团队
保证服务器正常运行
产品营销人员
对外发布信息、宣传产品
为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持
团队成员的构成比例
每5到10位开发人员配备一位产品经理
一位交互设计师可以支持两位产品经理的工作
一位视觉设计师可以支持4位交互设计师的工作
超过10位开发人员参与的项目，就需要配备专项项目经理
产品管理与产品营销
三种误区
由市场营销人员定义产品
由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发
这类产品经理擅长市场营销
忽略了收集详细产品需求的步骤
对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策
两人分担定义产品的工作
定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层次产品需求
两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终的产品负责
脱离具体需求来定义高层需求
一人兼任量项工作
产品营销人员兼任产品经理的工作
管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭
即使一个人具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好
出路
必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责
产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品
产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持
两者之间需要经常沟通、展开合作
营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源
产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源
产品管理与项目管理
优秀项目经理的7个特点
工作紧迫感
善于捕捉问题
目的要明确，清楚知道要解决什么问题，难点在哪
思路清晰
把待解决问题逐一独立分离出来，分配给每位同事，专注解决
用数据说话
改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始
果断
判断力
必须清楚何时催促进度，何时向上级汇报，何时需要收集更多信息，何时找个别成员私下交流
态度
产品管理与产品设计
产品设计包括以下角色和分工
用户研究
研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯
拟订恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案
交互设计
在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程
视觉设计
根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等
要求能够设计并唤起产品蕴含的情感
原型制作
迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见修正原型
交互设计不能外包的原因
深入理解用户需求非常费时间，需要多个项目的经验积累
交互设计师必须现场深度参与项目开发，从立项直到产品发布；
产品的用户体验是公司的核心竞争力
产品管理与软件开发
产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确地开发产品
开发人员协助产品经理完善产品定义的方式
让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，可以邀请开发人员参加原型测试
向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里；
让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案；
产品经理配合开发人员的方式
产品经理只定义满足基本要求的产品；
一旦产品进入开发阶段，尽可能避免修改产品的需求和设计；不要在此时突发奇想
产品开发阶段难免会产生诸多问题，产品经理应采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案
招聘产品经理
个人素质
对产品的热情
可以让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因
聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品
问问打算如何完善自己最喜欢的产品
用户立场
如何换位思考
是非足够了解目标市场，能否区分市场的差异
智力
解决问题的能力
看看应聘者解决问题的思路和方法
职业操守
产品经理不适合贪图安逸的人担任
产品管理工作绝不能用时间来衡量的，付出多少都不为过
产品经理需要付出的努力和承担的义务也不是一成不变的
正直
产品经理是公司团队人员之间的枢纽，经常要协助处理各种问题
产品经理需要知道每位成员最擅长做什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家
问问应聘者如何处理工作中的压力，多追问工作细节
信心
团队的其他人需要看到产品经理的信心来确定自己的付出
自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者
态度
出现问题时应该及时承担责任，进展顺利时应该及时给大家以鼓励
技能
所有技能都是可以习得
运用技术的能力
必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力
注意力
产品经理要优先解决重要问题
能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性
时间管理
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理必备的技能
产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件
沟通技能
口头表达和书面表达能力是产品经理必备的技能
必须用最短的时间向公司高管、大客户、销售团队解释产品的内涵和重要性
商业技能
产品经理需要既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
管理产品经理
产品总监建设产品管理团队
有些人永远不可能成为称职的产品经理，就是不适合这个岗位
新产品经理必须经过约三个月刻苦学习才能开始管理产品，才能融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势
产品总监规划公司的产品战略
决定公司经营什么产品，仔细评审每款产品的产品战略和研发流程
必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略
与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划
带领产品团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品
要负责制订产品组合路线图，兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制订产品发布计划
要处理好与公司同事的关系，特别是CEO的信任
巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜
客户/用户建议“如何做”产品，而不是产品应该“做什么”
留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越可能打造出用户喜爱的产品
产品副经理
寻找副手
打听，多问问同事，肯定h会有收获
采用走动式管理模式
认真倾听与会者的对话与发言
敞开办公室的门
坦率地把自己的烦恼告诉同事
一起爱好
10 管理上司
10条经验
为项目波动做好准备
各种返工、计划变更，不要企图消灭项目波动，可以尽量降低其负面影响
提高警惕，记录工作进度，记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进
制订项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备
注意沟通的方式和频率
弄清上司的喜好，对症下药
会前沟通
正式会议的作用是让与会人员认识到大家取得了一致意见
会前逐一会见与会的高管和股东，提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前已经达成一致意见
多提建议，少谈问题
最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上自己的依据和建议
向上司借力
把想法告诉上司，请他协助转达建议，让上司和其他高管交流
充分准备
弄清问题所在，做到有备无患
缩短邮件篇幅
收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短，可以添加附近，但不要让正文篇幅过长
多用数据和事实说话
如果依照个人看法来做决定，就是臆断
内部宣传
向公司同事宣传产品，让大家认可自己的工作
做让领导省心的员工
思考如何节省上司的时间
第三部分 产品
31 苹果公司给我的启示
硬件为软件服务
硬件技术是为了配合软件满足需求
软件为用户体验服务
工作主要围绕产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开
用户体验为情感服务
知道抓住用户的情感需求
产品为真正的需求服务
挖掘出尚未被满足的用户需求
32 提防有特殊要求的产品
产品需求不能用户说了算
在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么
用户不知道什么样的产品是可行的？
用户之间缺少沟通需求很难统一
如何解决客户需求？
客户描述需求时，习惯提出自己的解决方案，但不一定抓住了需求的本质；
产品经理应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案；
产品经理应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案；
看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制产品的要求；
33 新瓶装老酒
成熟市场开发新产品的2件法宝
对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火
跟踪最新的技术趋势
重点还是要抓住现有技术与用户需求的契合点
34 恐惧、贪婪、欲望
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受
明确目标用户的情感需求后，问问还有谁可以满足用户的这种需求
机会永远存在
只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会
技术不断发展，今天难以置信的创意，明天也许就能实现
现有的应用程序为将来的发展打下基础
35 情感接纳曲线
产品经理要关注日常生活里那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情
不要一味从技术角度看待产品，多从用户的角度考虑问题
消费者的情感特征
技术爱好者
因为产品使用了新的技术而购买产品
非理性消费者
消极情绪被放大后，会导致非理性的消费行为
非理性消费是对不满情绪的过度反应，是放大的情感需求在作用，
而且这种情绪可能会慢慢减弱，但不会消失
而且这种情绪可能会慢慢减弱，但不会消失
夸大了产品的价值
能帮助产品经理发现产品的内在价值
普通大众
随着产品的完善，会逐步加入消费队伍
理性消费者
只会购买自己认为实用、成熟的产品
超理性消费者
情感需求较弱，哪怕产品有半点不合意，都不会掏钱
观望者
只会购买公认好用的产品
几个好问题
是什么样的情感驱动着用户的行为？
应该怎样理解这些情感？
评估产品，重在分析它满足什么样的情感需求？
36 可用性与美感
交互设计和视觉设计完全是两回事，两者缺一不可；
视觉设计可以满足用户情感需求
37 大众网络服务产品
可用性
要让用户清楚怎样使用产品，知道产品的优势所在
产品性能是可用性指标最重要之一，页面加载缓慢让用户无法忍受，也是糟糕的用户体验
人物角色
用户达到一定数量后（比如百万），就要按典型特征将用户分类，抽象出有代表性的用户类型（人物角色）
产品每增加一项新功能，都要请典型用户参与测试，根据反馈信息加以完善
扩展性
从设计系统的第一天开始，就应该不间断地考虑扩展性问题，不要满负载运行
最好利用部分开发资源和运维资源（建议分配20%的资源）专门为系统扩展做好准备
持续可用性
预警系统或者备用系统
客户服务
尽量减少系统故障和缺陷
保护用户隐私
尽早树立保护用户隐私的意识，设置用户资料保护机制
口碑营销
为用户提供便利，方便他们易于向熟人推荐产品
全球化
易于本地化的产品设计可以大大节省开发成本和开发时间，避免为了语言、货币、文化差异大量改写程序
平滑部署
任何小小的变化都会影响大面积的用户，要三思而行
部署前要仔细测试，逐步过渡，步幅不可过大，为用户留出足够的时间来适应变化
用户社区管理
多和用户接触，了解他们希望如何改进产品的
多用类似“回馈用户”的活动表达对他们的重视
38 打造企业级产品的经验
可用性
客户和用户不是同一个对象
《交互设计之路》艾伦·库珀
产品正常工作
特例产品
开发满足广大用户需求的产品始终是产品经理的首要任务
特约用户
应当多同客户见面，听取他们的意见
销售渠道的需求
按照销售和分销渠道的需求来设计产品是很重要的
不同渠道有不同的要求，需要为分销链的每一环节提供价值
客户和用户的需求
客户和用户不是同一个对象
产品安装
产品的配置、自定义、集成
产品升级
销售策略
最佳实践经验
产品管理的职责
明确哪些工作不是产品经理的
用户体验
机会评估
- 解决什么问题？
- 为谁解决？
- 评估产品的标准？
特约用户
产品原则
人物角色
把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策的依据；
探索（定义）产品
有价值的、可用的、可行的
使用原型
- 迫使产品经理深入定义解决方案；
- 可以让真实的用户参与测试、验证产品创意；
- 可以直观地向团队展示产品的设计思路；
用户参与原型测试
根据数据改进产品
改进产品不是根据客户要求一味增加新功能，而是根据产品的实际应用情况，
不断提升产品的各项指标，逐步完善产品的；
不断提升产品的各项指标，逐步完善产品的；
产品经理的反省清单
产品能吸引目标消费者的关注吗？
产品的设计是否人性化，是否易于操作？
产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
我了解目标用户吗？实际开发出来的产品，是否能得到他们的认可？
产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？
能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
产品能正常运行吗？
产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
产品值钱吗?值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
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