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信息系统项目管理师--知识梳理

2021-11-29 17:54:06   1  举报

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信息系统项目管理师项目_第一章_信息化与信息系统

可以作为信息系统项目管理师的脑图，方便记忆。一年心血整理，有大量速记词，常考内容梳理。

項目管理

pmp

47个过程组

学习总结

项目管理

资格证

考证

作者其他创作

大纲/内容

控制论创始人：维纳：信息就是信息，它既不是物质也不是能量

信息化奠基者：香农：信息是能够用来消除不确定性的东西。

人工智能之父-图灵

区块链/比特币之父-中本聪去中心化，只能读写，使用分散数据库，使数据更加安全。

分支主题

贝叶斯公式：过去样本对将来的影响

马尔科夫链：当前对将来的影响

本体论层次--纯客观层次

认识论层次

信息化概念2个层次

H(X)表示X的信息熵

Pi 是事件出现第i中状态的概率

信息定量描述

适合性

准确性

互用性

依从性

安全性

功能性（是准用一安）

容错性

易恢复性

成熟性

可靠性（错译成）

易学性

易理解

易操作

易用性（学姐坐）

时间特性

资源特性

效率性（圆石）

可测试性

可修改性

稳定性

易分析性

可维护性（试改定分）

适应性

易安装性

一致性

可替换性

移植性（应装一蹄）

信息质量特性（功能靠用小护翼）

精确性

完整性

可靠性

及时性

经济性

可验证性

信息质量属性（精完可及经验安）

信息系统综合知识

本理论，客观角度

认识论，主观角度

信息概念两个层次

产品信息化

企业信息化

产业信息化

国民经济信息化：生产、流通、分配、消费

社会生活信息化

5个层次（产企业国社）

信息化的主体：全体社会成员；空域是政治、经济、文化军事、生活一切领域；时域时一个长期过程

信息资源--核心

信息技术应用--龙头

信息网络--基础

信息技术和产业--国家信息化建设基础

信息化人才--关键

信息化政策及法规--保障

6要素（上鹰下技，左人右规）

信息化和工业化发展战略融合

信息资源与材料能源等工业资源融合

虚拟经济与工业实体经济融合

信息技术与工业技术、IT设备与工业装备融合

两化融合是互联网+的升级版

电子政务：G2G、G2B、G2C、G2E。

按交易对象：B2B、B2C、C2C、O2O

EDI电子数据交换是连接原始电子商务和现代电子商务的基本特征

企业主体、政府推动

统筹兼顾、虚实结合

着力创新、注重实效

规范发展、保障安全

加强电子商务发展基本原则

电子商务

法律法规体系

标准规范体系

安全认证体系

信用体系

在线支付体系

现代物流体系

技术装备体系

服务体系

运行监控体系

电子商务发展支撑保障体系（法标安信在现技服运）

效益原则

一把手原则

中长期与短期建设相结合原则

规范化与标准化原则

以人为本原则

企业信息化发展过程遵循原则

物流

资金流

信息流

ERP归为三个流

描述性数据

促销性数据

交易性数据

CRM（客户关系管理系统），以客户为中心，提供企业获利能力。

SCM 供应链管理，

政务内网

政务外网

两网物理隔离

中国政府网

一站

资源地理基础信息科

法人单位基础信息库

人口基础信息库

宏观经济信息库

四库

宏观经济管理

办公业务资源

金融监管

金质、金保、金审、金关、金水、金税、金财、金盾、金农--质保婶、关水水、菜炖浓

十二金

十二金工程（两网、一站、四库、十二金）

信息化

立项（系统规划，形成需求规格说明书，工作主要由系统分析师完成）立项阶段结束的里程碑是需求规格说明书

开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）系统分析阶段任务是根据系统设计任务书确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述业务流程，提出新系统的逻辑模型系统设计阶段具体实现逻辑模型的技术方案，即设计新系统的物理模型。

运维（就是鱼丸）：移交给用户后，更正性维护、适应型维护、完善性维护、预防性维护

消亡

信息系统生命周期（花开云散）

结构化方法-对应瀑布模型：开发周期长、依次进行，说明繁琐、效率低、需求已明确，全面认识系统信息需求，程序流程图、数据流程图是结构化方法常用。类似盖楼结构化方法适用在原有系统上重新开发或扩充功能。基本原则是分解与抽象。

原型化方法-对应原型模型：需求定义不清，迭代、初步需求、结构化程度不高

面向对象方法：更符合人类思维、允许共享及重复使用、具有封装性、继承性、多态性三个特征；关键点在于能否建立一个全面、合理、统一模型；高内聚，低耦合；类之间共享属性和操作的机制称为继承。面向对象方法特点是在整个开发过程中使用的是同一套工具，主要涉及分析、涉及、实现三个阶段。

面向服务方法：快速响应需求与环境变化、提高系统可复用性、互操作性。企业信息孤岛多，信息不一致，难以适应业务变化，企业信息化采用面向服务架构已是流行趋势。面向服务方法强调构件的功能调用，则采用接口形式暴露出来。

敏捷开发：以人为核心，迭代及循序渐进方法。

开发方法

瀑布模型：一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护六个阶段。

需求分析-验收测试（业务需求）

概要设计-系统测试（整体运行），将软件需求转化为数据结构和系统结构，并建立接口。

详细设计-集成测试（接口）

编码-单元测试（-边界值错误）

延续膝盖吉祥扁担。

主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表开发活动，右侧代表测试活动。

针对每个开发阶段都有一个测试级别与之对应

测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应

适用于需求明确和需求变更不频繁的情形

特点

V模型：

实际可行

具有最终系统的基本特征

构造方便、快速，造价低

原型模型：

开发过程中增加了项目管理的工作

RUP统一过程模型

四个象限:制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。

强调风险分析，适用于庞大而复杂、高风险的系统。

螺旋模型：演化软件模型，使得软件增量版本快速开发成为可能。结合了原型及瀑布型的特点，增加了风险分析

喷泉模型

迭代模型：生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交

把一个大项目分为多个相互联系但也可独立运行的小项目，并分别完成

快速迭代

让测试人员和开发者参与需求讨论

编写可测试的需求文档

多沟通、尽量减少文档

做好产品原型

及早考虑测试

原则

SCRUM-并列争求法是敏捷开发其中一种--补充知识点

敏捷开发：

信息系统项目典型生命周期模型

作用1：检测和解决需求之间的冲突作用2：发现系统边界作用3：详细描述系统的需求

需求分析的目标

软件设计

实施

软件测试（发现错误）-改进产品缺陷及质量

更正性维护/适应型维护--有错

适应型维护--环境

完善性维护--性能

预防性维护--将来

软件维护-就是鱼丸

信息系统开发过程

对象是类的实例，类是对象的模板

可以实现复用

面向对象技术

图形化语言

结构事物

行为事物

分组事物

注释事物

事物共4类

逻辑视图/设计视图

进程视图

实现视图

部署视图

场景（用例视图进行展示）

UML与系统架构（4+1）

数据流风格：包括批处理风格和管道/过滤器两种--数皮管

调用/返回风格：包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象、层次结构--调主象调用返回风格是结构化开发时期的经典架构风格，这种风格一般采用单线程控制，把问题分为若干处理步骤。

独立构件：通信和事件驱动系统--独通驱事件驱动典型应用是各种图形界面应用。

虚拟机风格：解释器和基于规则的系统--需解鸡基于规则的系统由5部分组成：知识库、数据库、推理引擎、解释设备、用户界面

仓库风格：数据库系统、黑板系统和超文本系统--仓库黑钞数据库系统构件分为二大类

客服/服务器架构（CS架构）

浏览器/服务器架构（BS架构）

基于调查问卷（检查表）方式

基于场景的方式

基于度量的方式

软件架构评估方式分为哪三类

软件架构风格

权衡点-多个敏感点组合在一起

敏感点-系统涉密安全性

软件架构评估

构造块

规则

公共机制

UML结构分为三个部分

统一建模语言UML软件开发所有阶段都适用

信息系统

数据库方位中间件，微软的ODBC，Java的JDBC

远程调用中间件RPC，从效果看和执行本地调用相同

面向消息中间件MOM，IBM的MQSeries，微博的消息榜，秒杀活动

事务中间件，IBM/EBA的Tuxedo，支持EJB的JavaEE应用服务器EJB属于SUN公司产品。

分布式对象中间件：OMG的CORBA，Java的RMI/EJB，微软的DCOM建立对象之间客户/服务器关系的中间件，结合了对象技术与分布式计算技术

软件中间件

ITSM以服务为中心

以客户为中心

提供高质量、低成本服务

提供的服务可准确计价

ITSM三个目标

ITSM基本原理“二次转换”--第一次梳理，技术管理转化为流程管理第二次是打包，流程管理转化为服务管理。

安全管理、合同管理、信息管理

质量控制、进度控制、投资控制、变更控制

项目组织协调

四控三管一协调

出现一次是事件，重复的事件就是问题。

ITSM主要任务是管理客户和用户的的IT需求。

人员

过程

技术

资源

IT服务四个要素：PPTR

经营战略

业务流程与组织

信息架构

企业信息化过程中3个重要影响因素

IT服务管理

需求分析目标：检测和解决需求之间的冲突、发现系统边界、详细描述系统需求

更正性维护

适应性维护

完善性维护

预防性维护

软件维护类型：就是鱼丸

软件质量：内部质量、外部质量、使用质量

通常通过验证--确认--使用和反馈方法来评价和度量这三种类型质量。

验证过程：确保活动输出产品构造正确，输出产品满足活动规格说明；确认过程：确保构造了正确的产品，即产品满足其特定目的。

软件配置管理计划

软件配置标识

软件配置控制

软件配置状态记录

软件配置审计

软件发布管理与交付

配置管理过程6个过程会背管表控，壮婶发

受控库权限：金箍棒：武功再高，也怕菜刀

产品库权限：双节棍

软件配置

软件工程

对象标识

对象状态

对象行为

对象三个基本要素

用例视图/用户模型视图

逻辑视图/结构模型视图/静态视图

实现视图/组件视图

过程视图/并发视图/动态视图/协作视图

部署视图/物理视图

UML5种视图

包含关系（include）子用例被抽出后，基用例并非一个完整用例

扩展关系（extend）即时没有子用例参与，也可以完成一个完整的功能

用例图--用于面向对象开发方法的需求分析阶段。描述系统功能的视图。

聚合关系整体与部分可分割

组合关系-强聚合整体与部分的关系

关联关系是一种拥有的关系丈夫拥有妻子，学生有老师等两个类之间可以有多个由不同角色标识的关联可以是双向及单向关系。自关联、多重性关联

依赖关系是一种使用的关系临时性的关系

泛化关系

实现关系靠接口来实现

包括的四种关系

实体类-对应需求中每个实体，永久保存，使用数据库或文件来记录学生、商品等。

控制类-体现应用程序执行逻辑。控制其它对象

边界类-主要是接口界面类、对话框、窗口、菜单

分类

类图说明系统的静态设计视图

对象图

组件图/构件图思想是复用说明系统的静态实现视图

部署图/配置图软件和应你就按的物理架构

组合结构图

包图

静态图（用类对组配）

状态图：主要描述行为的结果特定对象所有可能的状态，及状态之间的转移和变化

活动图：主要描述行为的动作展示一步步的控制流和数据流

序列图/时序图强调交互的时间次序

对象

链接

消息

组成元素

协作图/通信图强调交互的空间结构、组织结构、嵌套关系

交互概览图活动图与顺序图的混合物

定时图

动态图（序状协活）

面向对象系统分析与设计

数据仓库是面向主体、集成、相对稳定、反映历史变化的用于支持管理决策。

数据源

数据的存储与管理

联机分析处理服务器

前端工具

数据仓库系统结构的四个层次

JavaEE应用服务器运行环境包括组建、容器、服务三部分。它是通用标准组建是代码，容器是环境、服务是接口。

.NET架构：通用语言环境位于.NET开发框架最底层，倒数第二层是基础类库，是微软的标准

数据库访问中间件：windows平台ODBC，Java平台JDBC

远程过程调用中间件RPC

面向消息中间件MOM，IBM的MQSeries

分布式对象中间件，OMG的CORBA JAVA的RMI/EJB、微软的DCOM

事务中间件，IBM/BEA Tuxedo、 JavaEE应用服务器等

跨平台

跨域防火墙

应用程序集成

B2B集成

软件重用

适用情况

单机应用程序

同构应用程序

不适用情况

简单对象访问协议（SOAP）

WEB服务描述语言（WSDL）

统一描述、发现及集成（UDDI）

数据交换技术（XML）

遵守规则

服务提供者

服务注册中心

服务请求者

web Server体系结构中包括的角色

web services技术

包括表示集成、数据集成、控制集成、业务流程。

表示集成是黑盒集成，最浅显等次层次

数据集成是白盒集成，在中间件部分进行集成。比表示集成更重要。

控制集成/功能集成/应用集成，属于黑盒集成。在应用逻辑处进行集成。

业务流程集成/过程集成

企业应用集成EAI黑表控（表示、控制集成属于黑盒）

应用集成技术

物理层

数据链路层：IEEE802系列规范，拥有数据可靠性校验的功能。

网络层：拥有拥塞控制功能主要功能是将网络地址翻译成对应的物理地址、IP协议属于网络层

传输层：TCP（面向连接的三次握手、不丢包、效率低）、UDP（面向非连接、效率高、丢包）使用UDP协议包括SNMP、TFTP、DNS、NFS等

会话层

表示层：MPEG、JEPG协议

应用层：HTTP FTP SMTP TELNET DNS SNMP等

OSI七层协议（巫术忘传会彪鹰）

网络接口层2

网际层1

传输层1

应用层3

TCP/IP体系（3112）

网络层负责提供基本的数据封包传送功能，把逻辑地址和计算机名字翻译成物理地址。

ARP协议把IP地址解析成MAC地址，常用广播消息方法来获取访问目标IP地址对应的MAC地址。

SSH把所有传输的数据进行加密。

SSL一种持有证书的浏览器软件和www服务器之间构造的安全同道中传输数据的协议。

广域网必须进行路由选择。

IDSL数字用户环路

HDSL两对线双向对称传输2M/s高速数字用户环路

SDSL一对线双向对称传输2M/s高速数字用户环

VDSL甚高速数字用户环路

ADSL不对称数字用户环路

FDMA频分多址

TDMA时分多址

CDMA码分多址

接入网类型和相关技术术语

时分同步CDMA是中国自主研发的3G标准。

直连式存储

网络存储设备

存储网络

网络存储结构或方式

语法

语义

时序

网络协议三要素

NAS真正实现即插即用

熊猫烧香（尼姆亚）属于蠕虫病毒。

网络可用性是可供用户使用的时间百分比

TD-LTE

FDD-LTE

4G技术标准

CDMA2000

WCDMA

TD-SCDMA

3G技术标准

核心层：网络主干部分，高速转发通信，提供优化可靠的骨干传输结构

汇聚层：完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址以及其他数据处理的任务

接入层：网络总直接面向用户连接或访问网络的部分。

计算机网络设计采用分层设计模式哪三层

局域网：IEEE802.3；城域网IEEE802.6；无线局域网：IEEE802.11因特网：Internet、广域网：WAN、城域网：MAN、局域网：LAN。

网络存储技术包括：DAS（直接连接）、NAS（可以使用TCP/IP作为网络传输协议）、SAN（存储局域网络，通过光纤连接）。

水平子系统

管理子系统

工作区子系统

垂直干线子系统

建筑群子系统

设备子系统

综合布线6个子系统（水管工垂建管设）

RJ45需求量：m=n*4+n*4*15%；信息模块需求量：m=n+n*3%。

汇聚层存在与否取决于网络规模大小，

机密性：确保信息不暴露给未授权的实体或进程

完整性：只有得到允许的人才能修改数据，并且能判别出数据是否已经被篡改。

可用性：得到授权的实体在需要时可访问数据，攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作

可控性：可以控制授权范围内的信息流向及行为方式

可审查性：对出现的网络安全问题提供调查的依据及手段。

信息安全基本要素

机密性

可用性

信息安全三因素

制定安全策略

用户验证

加密

访问控制

审计和管理

达成网络安全目标，需要完成工作

网络信息安全

网络攻击一般步骤：信息收集、试探寻找突破口、实施攻击、消防记录、保留访问权限。

用户自主保护级--用户普通互联网用户

系统审计保积级--用于普通商务活动，需要保密的非重要单位。

安全标记保护级--国家机关，金融机构。

结构化保护级--中央机关等。

访问验证保护级--适用于国防。

信息安全5个等级（泳洗俺解放）

防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间违规；扫描器无法发现正在进行的入侵行为。杀毒软件对基于网络的攻击行为无能为力（如扫描、针对漏洞的攻击）。

计算机网络技术

定级

备案

安全建设整改

登记测评、安全检查

等保主要环节

等保定级

完整性-不被修改、不被破坏、不被插入、不延迟等

可用性-想用的时候要能用

保密性-不泄露信息

可控性

信息安全基本属性

定义策略

定义范围

进行风险评估

确定目标及措施

准备信息安全申明

信息安全管理活动

对称加密技术（使用秘钥相同，密钥较短，使用简单快捷）：DES、3EDS、IEDA、AES

非对称加密（使用不同秘钥，不适合加密大量数据）：RSA（可同时实现数字签名和数据加密）、Elgamal、ECC

按照密码系统对明文的处理方法，密码系统可以分为分组密码和序列密码。

数字签名特点：签名者不能抵赖自己签名；任何人不能伪造签名

加密用于保证数据的保密性，阻止被动攻击

认证阻止主动攻击，认证是安全保护的第一道防护

认证与加密区别

数字签名不允许第三者验证，有不可抵赖性，认证不具备

认证与数字签名区别

大量-volume

高速-velocity

多样-variety

价值-value

真实性-veracity

5v特点

数据准备

存储管理

计算处理

数据分析

知识展现

经过的5个环节

HDFS：提供高吞吐量数据访问，适合大规模数据集应用

MapReduce：编程模型，主要思想映射、归约

CHukwa：监控大型分布式系统的数据收集系统。

HBase：是非结构化数据存储的数据库

关键技术

大数据

信息安全管理

SaaS（软件即服务）--CRM、办公软件；去饭店直接吃烤肉

PssS（平台即服务）--操作系统、数据库、管理系统、web应用;去饭店吃自助烤肉

IaaS（基础设施即服务）--自己架炉子卖肉烤着吃

云计算服务类型：即平软

产品和传感器--条码、FRID、传感器

自动化识别技术

无线传输技术--WLAN、蓝牙、ZigBee、UWB

自组织组网技术

中间件技术

物联感知--物物感知

网络层

应用层

物联网

新一代信息技术

CFO-首席财务管理

CTO--首席技术官

COO--首席运营官

CIO--首席信息官

企业首席信息官及其职责

是软件产品在规定条件下和规定的时间区间完成规定功能的能力

规定条件是指直接与软件相关的使用该软件的计算机系统的状态和软件的输入条件，或统称为软件运行时的外部输入条件；

规定的时间区间是指软件的实际运行时间区间；

规定的功能是指为提供给定的服务，软件产品所必须具备的功能。

软件可靠性不但与软件存在的缺陷和差错有关，而且与系统输入和系统使用有关

软件可靠性的概率度量称软件可靠度。

是软件设计的一部分，必须在软件总体设计框架中使用，并且不能与其他设计原则相冲突

在满足提供软件质量要求的前提下，以提供和保障软件可靠性为最终目标

应确定该软件的可靠性目标，不能无线扩大，并且在功能、用户需求、开发费用之后考虑。

软件可靠性遵循的原则

恢复快设计

N版本程序设计

冗余设计

容错设计

检错设计

降低复杂度设计

常见的可靠性设计

串联系统可靠性：R=R1*R2*R3...*Rn

串联系统失效率：U=λ1+λ2+λ3...+λn。其中λ1，λ2，λ3为各个系统失效率

并联系统可靠性：R=1-（1-R1）*（1-R2）*...（1-Rn）;

并联系统失效率：1/U=1/λ(1+1/2+1/3+...1/N)其中各个子系统失效率为λ。

可靠性计算

软件可靠性

第1小时信息化和信息系统

项目工作三个目标：时间、质量、成本

项目管理基础

项目管理知识体系

应用领域知识、标准和规定

项目环境知识

通用的管理知识和技能

软技能或人际关系技能

项目管理组需要使用的五个知识领域

规则是政府强制性要求

标准是最佳方案

标准及规则

项目管理知识体系构成

IPMA

A级

B级

C级

D级

IPMP国际项目管理专业资质认证

IPMP/PMP

PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法

2个级别：基础级、专业级

四要素：原则、流程、主题、项目环境。

持续业务验证

吸取经验教训

明确定义的角色和职责

按阶段管理

例外管理

关注产品

根据项目环境剪裁

七个原则：

商业论证

组织

质量

计划

风险

变更

进展

主题

项目准备阶段

项目指导流程

项目启动流程

阶段控制流程

阶段边界管理

产品交付管理流程

项目收尾流程

流程准旨启控，边付伟

PRINCE2

便于知识、技能和经验交流；

清晰的职业生涯晋升路线

沟通、交流简单、责任和曲线清晰

重复性工作为主的过程管理

优点

职能利益优先于项目

组织横向间联系薄弱、部门间沟通、协调难度大

项目经理缺少权利、权威

项目管理发展方向不明、缺少项目基准

缺点

职能型组织优缺点

职能性组织

责权分明，利于统一指挥

目标明确单一

沟通简洁、方便

决策快

管理成本过高

项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识共享

员工缺乏事业上的连续性和保障

项目型组织优缺点

项目性组织

弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织

强矩阵型组织

项目经理责任制、有明确的的项目目标

改善了项目经理对资源的控制

及时影响

获得只能组织更多的支持

最大限度利用公司稀缺资源

降低了跨职能部门间的协调合作难度

使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

团队成员有归属感、士气高、问题少

出现的冲突少，且易处理解决

管理成本增加

多头领导

难以监测和控制

资源分配与项目有限的问题产生冲突

权利难以保持平衡

优缺点

矩阵型组织

复合型组织

组织结构对项目的影响

成本与人力投入在开始时较低、在工作执行期间达到最高、在项目快要结束时迅速回落。

风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。

阶段与阶段关系有2种：顺序关系和交叠关系

项目信息系统的生命周期

PDCA循环-戴明环：计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－行动（Act）

项目管理过程组包括5个：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组

单个项目的管理过程

启动执行组：设定项目目标和授权，让项目团队有事可做。

规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”

执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依。

监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”。

收尾过程组：了结项目或阶段“恩怨”，让一切圆满。

五大过程组

项目整合管理：其作用犹如项链中的那根线。

项目范围管理：做且只做该做的事。

项目进度管理：让一切按既定的进度进行，按部就班，稳步推进。

项目成本管理：算准钱和花好钱，不超支。

项目质量管理：目的是满足要求。

项目人力资源管理：人才最重要。

项目沟通管理：在正确的时间，由正确的人、把正确的信息、通过正确的方式、传递给正确的人、达成正确的沟通效果，有效率有效果。

项目风险管理：无事找事，从而让项目无险事，防患于未然。

项目采购管理：多方协作，做好采购。

项目干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意，取得理解和支持。

十大知识领域范进整狗子，成人风彩，干！

成果交付（目标）

过程控制（规章、制度、方法）

计划为纲（计划）

动态调整（监控、变更）

运筹帷幄（整合）

做且只做，恰到好处（范围、质量）

合作共赢（人力、干系人、采购）

互通有无（沟通）

未雨绸缪（风险）

资治通鉴（组织过程资产）

项目管理的核心价值和方法论

内容：项目组合：由项目、项目集或子项目组合构成，且组成部分需定期调整。项目集：由项目或子项目集构成，且组成部分基本稳定，可做必要调整。

项目间的关系：项目组合：项目间不一定有内在联系，只是都要使用组织有限的资源，各项目有优先级排序。项目集：项目间肯定有内在联系，各项目都完全平等，无优先级排序。

管理的目的：项目组合：排列项目优先顺序，以便确定资源分配的优先顺序。项目集：抓住个项目间内在联系，获得更大效益。

与战略目标关系：项目组合：直接服务于组织的战略目标。项目集：通过项目组合，作为项目组合一部分，为组织的战略目标服务。

结束时间：项目组合:通常没有明确的结束时间（因为战略目标并非一成不变）。项目集：可能有或没有明确的结束时间。

项目、项目组合、项目集之间关系

工作性质：项目：独特、创新运营：常规、重复

工作环境：项目：开放、风险运营：封闭、确定

管理组织：项目：临时、变化运营：稳定、持久

目的：项目：结束项目运营：维持经营

项目管理与运营管理之间的区别、联系项目以实现目标为宗旨，运营以完成任务为宗旨

工作内容：战略管理：明确组织战略目标项目组合管理：选择最有利于实现战略目标的一些项目项目集管理：分析并利用各项目之间的有机联系项目管理：规范有序地开展单个项目运营管理：持续且有效使用项目或项目集所形成的生产或服务能力

目的：战略管理：确保组织的方向正确项目组合管理：确保做一系列正确的项目项目集管理：确保获得比单个项目效益之和更大的效益项目管理：确保做出符合范围、进度、成本和质量要求的项目成果运营管理：确保实现商业价值和战略目标

负责人：战略管理：董事长项目组合管理：总经理项目集管理：项目集经理项目管理：项目经理运营管理：职能经理

变更：战略管理：主动追求变更调整战略方向和目标项目组合管理：主动追求变更调整项目组合的组成部分项目集管理：必要时对项目集内容做变更以扩大项目集效益项目管理：为配合项目集而变更、或为实现项目目标而变更运营管理：按标准化流程开展生产或服务，无需变更。

战略、项目组合、项目集、项目和运营的区别：

预测型生命周期：生命周期早起阶段确定项目范围、时间成本对任何范围的变更都要进行仔细管理，预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。

迭代型生命周期：通常于项目生命周期早起确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。

增量型生命周期：通过在预定的时间内渐进增加产品功能的一系列迭代出产出可交付成果，只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适应型生命周期：属于敏捷性、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准，适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。

混合型生命周期：预测型生命周期和适应型生命周期的组合，充分了解或有确定需求的项目要遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

开发生命周期：

适用条件：预测型（瀑布）：需求明确、产品清晰、无需变更、风险较低适应型（敏捷方法）：需求不清、产品模糊、频繁变更、风险较高

开发流程：预测型（瀑布）：依次进行设计、建造和测试、一次交付完整产品适应型（敏捷方法）：每个迭代期都需设计、建造和测试、并交付产品原型，经若干迭代后，交付最终产品

需求：预测型（瀑布）：明确适应型（敏捷方法）：不明确

范围：预测型（瀑布）：清晰，一开始就明确整个项目的范围，且通常不变适应型（敏捷方法）：不清晰，依次明确各迭代期的项目范围，范围在一个迭代期内部不变，在迭代期之外必变。

变更：预测型（瀑布）：不频繁适应型（敏捷方法）：频繁

产品：预测型（瀑布）：必须整体交付适应型（敏捷方法）：部分交付有价值

干系人：预测型（瀑布）：只参与设计与验收适应型（敏捷方法）：频繁参与原型设计与验收。

预测型与适应型生命周期区别

支持型PMO：担当顾问角色，相当于资源库，对项目控制程度很低。

控制性PMO：不仅支持，要求项目服从，控制程度属于总等。

指令型PMO：直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定。

PMO项目管理办公室三种类型：

提出建议

领导知识传递

终止项目

根据需要采取其他行动

PMO项目周期中充当重要干系人和关键决策者，可以：

PMO提供支持：

参照权力

专家权力

魅力权力

人身权力

正式权力：财务部主任报销费用权力

奖励权力

处罚权力

加压权力：要求下属加班

职位权力

关系权力

迎合权力

愧疚权力

说服权力

回避权力

人际权力

信息权力

情景权力

复合权力

领导力权力

第2小时信息系统项目管理基础

第一篇项目管理预备知识

项目必要性

项目建设必需的条件

项目的市场预测

产品方案或服务的市场预测

内容

项目建议书/立项建议书

投资必要性

项目开发风险

人力资源的有效性

技术能力可能性

物资/产品的可用性

技术可行性

财务可行性

经济可行性

组织可行性

社会可行性

风险因素及对策

内容（投机财经猪舍疯）

技术可行性分析

经济可行性分析

运行环境可行性分析

法律可行性

包括

一般来说，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段

肯定，对于较小的项目可以直接上马

肯定，转入详细可研

展开专题研究，如建立原型系统

否定，项目下马

初步可研后可能出现的4种结果

效益预测与评估--软考不涉及此部分内容

项目可行性研究

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。

市场需求

开发技术

财务经济

围绕哪三个方面进行调查分析

市场是前提、技术是手段、财务经济是核心

项目论证是确定项目是否实施的依据。

项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据。

项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。

项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

项目论证一般分为以下三个阶段：机会研究；初步可行性研究；详细可行性研究三个阶段

项目论证作用

机会研究

初步可行性研究

详细可行性研究

项目论证一般分为三个阶段

项目运行环境评价

项目技术评价

项目财务评价

项目国民经济评价

项目环境评价

项目社会影响评价

项目不确定性和风险评价

项目综合评价

项目论证内容技财环总风；社国运

确定项目范围和业主需要

收集并分析相关资料

拟定多种方案

多方案分析、比较

选择最优方案

编制项目论证报告、环境影响报告、采购方式审批报告

编制资金筹措计划和项目实施进度计划

项目论证顺序

项目论证属于商业文件，不属于项目文件

第三方（国家、银行或有关机构）进行的评估过程

为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据

项目建议书及其批准文件

项目可行性研究报告

报送单位的申请报告及主管部门的初审意见

有关资源、配件、燃料、水、电、资金等方面的协议文件

必须的其他文件和资料

项目评估的依据

项目评估

☆☆☆☆☆项目评估最常用方法是举行绩效评估会议

盈利要求

客户满意度要求

后续项目指标要求

内部满意度要求

项目评估多数要求评估以下内容

整体性原则

相关的进度活动

所需资源

成本估算

质量要求

验收标准

WBS字典包括的内容

WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认构成WBS的是项目的工作，而不是项目成果的内容。

WBS 必须是面向可交付成果的。

WBS 必须符合项目的范围。

WBS 的底层应该支持计划和控制。

WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多人参与。

WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4〜6层。当然，大项目可以超过6层。

WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。

WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

WBS并非是一成不变的，完成了WBS工作后，仍然有可能需要对WBS进行修改。

在分解的过程中，应该注意以下八个方面

明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向

清楚地定义项目的边界。

为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需的技术和人力资源。

针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。

为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。

将项目工作和项目的财务账目联系起来。

确定工作内容和工作顺序

有助于防止需求蔓延.

WBS的目的和用途主要体现在以下八个方面

创建WBS

在追求理想的过程中忍痛割爱，最终的结果是形成必须要交付的工作或服务。

根据约束限制逐步缩减

兼顾三条约束边界的互动关系。质量标准约束、成本约束、时间约束

确认范围：减法思维

核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整

确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

确认范围与核实产品:

项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因

项目范围管理是项目各项计划、控制的基础

项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派。

清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提供成本、时间和资源估算的准确性打下基础。

确认项目范围对项目管理的意义

可交付成果是确定的可确认的

每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的时间

是否有明确的质量标准

审核和承诺是否有清晰的表达

项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有没有遗漏或错误

项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。

项目干系人进行范围确认时，需要检查一下6个问题

确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。

质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。

质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

确认范围与质量控制的不同之处

虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。

）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

确认范围与项目收尾的不同之处

范围确认

发现偏差用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度

动因追溯确定偏离范围基准的程度和原因

决策与措施决定是否需要采取纠正或预防措施。

范围控制的工作步骤

影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。

判断范围变更是否已经发生。

范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

范围变更控制的主要工作（包括）

随时为变更做好准备

能不变则不变

如果一定要变，必须确保利于目标

确保所有的变更都经过证实批准。

确保所有的变更及时通知到所有相关干系人

探究变更根本原因，丰富组织过程资产

范围控制经验谈

专家权威和客观公正的形象

置身事外，简历防火墙

太极功夫，借力打力

范围控制经验谈：项目经理应对项目变更压力三招

范围控制

第5小时项目范围管理

项目进度模型制定

准确度

计量单位

组织程序连接

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

报告格式，需要规定各种进度报告的格式及编制频率

过程描述，对每个进度管理过程进行书面描述

进度管理计划，规定的内容一般如下

活动与工作包是1对1或1对多的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

判断项目进度的当前状态

对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

判断项目进度是否已经发生变更

变更实际发生时，严格按照变更控制流程对其进行管理

进度控住关注的内容

分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施

确定应采取哪些具体纠正措施

修改计划，将纠正措施列入计划

重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果。

进度控制主要步骤：

首先估算出具体活动的工作量

估算出计划投入该活动的资源数量

最后估算出完成该活动持续时间

估算活动持续时间步骤：

赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

减小活动范围或降低活动要求。

改进方法或技术，以提高生产效率。

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

缩短工期方法

RBS：资源分解结构/风险分解结构

项目进度管理过程

类比估算

参数估算：基于历史数据和项目参数，例如，2倍，多10%，3台挖掘机等

储备分析：应急储备、管理储备

强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依赖关系。

选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。如硬件到货

内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。

依赖关系

单代号网络图PDM 有4种逻辑关系。F-S、S-S、S-F、F-F；单代号没有虚工作

双代号网络图AOA 仅有F-S一种逻辑关系，需工作不耗资源，不耗时间，仅表示逻辑关系。箭线图存在虚工作。

项目描述

项目分解与活动界定

项目组织和工作责任分配

工作排序

计算工作量

估计工作持续时间

绘制网络图

进度安排

制订项目计划步骤

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

常情况下，关键活动的总浮动时间、自由时差为零

关键路径可能有一条或多条，在箭线图中可以包含虚活动

越多意味着工作安排的越紧凑，风险越大

总时差TF决定进度安排的灵活性

自由时差FF决定后续活动安排灵活性

路径时差=总时差-自由时差

资源无限，人员万能

关键路径法

接驳缓冲：放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响

项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误

关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系

问题提出帕金森定律：工作会自动的膨胀占满所有可用时间，如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间解决方案：最早开始时间法则所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末端，就是准备项目缓冲

考虑资源的不确定性

关键链法

资源平衡：用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的公用的或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源资源平衡往往可以实现资源最优，资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

资源平滑（资源平衡的特殊形式）：资源平滑不会改变项目关键路径，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。

资源优化技术

赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

快速跟进。将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

进度压缩技术

期望时间/PERT加权值=（乐观时间+4×最可能时间+悲观时间）/6

标准差 δ=（悲观时间-乐观时间）/6

±1 δ ≈68.26%

±2 δ≈95.46%

±3 δ≈99.73%

计划评审技术（PERT），又称为三点估算。常用于评价项目进度风险的技术

分析产生进度偏差的工作是否为关键活动

分析进度偏差是否大于总时差

分析进度偏差是否大于自由时差

分析进度偏差，共3步

建模技术：假设情景分析，最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，举例：某项目野外施工，马上到了雨季，此时应该用假设情景分析

技术和工具

第6小时项目进度管理

可变成本：随生产量或工作量而变的成本，如人员工资，消耗的原材料等

固定成本：不随成产规模变化的非重复成本，如设备费用，场地租赁费用等。

直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、奖金、项目使用的物料及设备使用费

间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等

机会必须是决策者可选择的项目

机会成本的概念基于固定资源的限制

放弃的机会中收益最高的一个项目

机会成本：泛指做出选择后其中一个最大的损失。例如一名农民选择养猪就不能选择养鸡，则养猪的机会成本就是放弃养鸡的收益，养鸡的机会成本便是放弃养猪的收益

沉没成本：不要为撒掉的牛奶哭泣。

成本的类型

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对会影响项目的“未知－未知”风险。管理储备不在成本基准中，属于项目总预算和资金需求的一部分。如雨季时候发生大雨造成人员窝工的损失属于应急储备，而引发的山体滑坡属于管理储备。

应急储备和管理储备

成本基准（BAC）是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备

识别并分析成本的构成科目

根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

项目成本估算的主要步骤编制项目※※※成本估算需要进行以下三个主要步骤

应急储备，更偏向于单个项目

管理储备，更偏向于公司级

储备

学习曲线：当重复生产许多产品时，哪些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减

类比估算（自上而下）：以过去类似项目参数值或规模指标为基础，估算当前项目同类参数或指标。适用于：以前项目在事实上而不仅仅是外表上相似，进行估算的个人或团体具有所需要的专业知识，费用最低，可靠性最差。

质量成本：包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。分为质量保证成本（预防）和质量故障成本（损失），在项目的前期和后期，质量成本较高。

成本分类概念小结

对造成成本基准变更的因素施加影响

确保所有变更请求都得到及时处理。

当变更实际发生时，管理这些变更。

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

对照资金支出，监督工作绩效。

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

项目成本控制哪些内容

优点显示资本周转速度，

缺点：没有考虑整个计算期内的现金流量

优点：反映了投资中心综合盈利能力

缺点：缺乏全局观念

投资回报率

优点：

缺点：只是一个比率，不是绝对值，经常不准

内部报酬率

现金流贴现

考虑了资金时间价值

考虑了净现金流量

考虑了投资风险，风险大则采用高折现率

计算麻烦

测量和折现率较难确定

不能动态直接反应投资项目的实际收益水平

净现值

类比估算：在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

专家判断：基于历时信息，对项目环境及以往类似项目信息提供有价值见解。

参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，进行项目工作成本估算。适用于：用于建立模型的历史信息是准确的，在模型中使用的参数很容易量化，模型可按比例调整。

自下而上成本估算（成本预算的方法）：利用WBS结构图，自下而上逐级累加汇总项目总成本适用于：成本和精度受单个活动或工作包大小复杂程度的制约，娇小的活动在提高估算精度的同时将增加成本。

三点估算：通过考虑估算中不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，提供成本估算的准确性

准备金分析：在计划活动成本汇总加入准备金或应急储备金，

质量成本：在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。

卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本

成本汇总--成本预算的方法：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到更高层次

历史关系

资金限制平衡

项目成本管理技术和工具

项目总资金等于成本基准加上管理储备，即项目总预算=BAC+管理储备

成本预算

挣值分析：测量执行情况常用方法，整合了范围、费用和进度的测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况。

项目进度超前还是落后

预算是否超支

资源利用是否有效

还需要对项目投入多少费用

挣值管理关注点

挣值管理的相关概念及公式

自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本

成本估算人员应考虑有关风险的因素，因为风险的应对措施需要成本，风险也几乎总是增加成本和延迟进度。但在进行成本估算的时候，不需要考虑项目的盈利情况

将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

※※※成本预算的步骤

补充知识点：

审计成本：用于审计工作所花的成本。

第7小时项目成本管理

内在质量特性：性能、特性、强度、精度

外在质量特性：外形、包装、色泽、味道

经济质量特性：寿命、成本、价格、运营维护费用

商业质量特性：保持期、保修期、售后服务水平

环保质量特性：产品对于环境保护或环境污染。

质量特性：

质量：反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和

质量管理：确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动

质量方针：由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向

质量目标：落实质量方针的具体要求

以顾客为中心

领导作用

全员参与

过程方法

管理的系统方法

持续改进

基于事实的决策依据

与供方互利

ISO 9000 系列的 8 项基本原则以岭全过关，吃鲫鱼。关心的是“质量流程”，并不着眼于产品的质量

全员参加的质量管理

全过程的质量管理

全面方法的质量管理

全面结果的质量管理

全面质量管理四个特征：

六西格玛：采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法

质量管理基础

成本收益分析

培训

流程文档化

设备

选择正确的做事时间

预防成本：生产合格产品

测试

破坏性测试导致的损失

检查

评价成本：评定质量

一致性成本：在项目期间用于防止失败的费用

 返工

 废品

内部失败成本：项目内部发现的

 责任

 保修

 业务流失

外部失败成本：客户发现的

非一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用失败成本=低质量成本=劣质成本

☆☆☆☆☆质量成本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本

标杆对照：标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

实验设计：实验设计（DOE）是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响

力场分析

工匠自控

质量检查

统计控制

全面管理

质量管理理论发展四个阶段

识别全部正在实施的良好实践和最佳实践--找好的

识别全部违规做法、差距及不足--找不好的

分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。--分项

积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

※※※※※质量审计目标：

过程分析

流程图：又称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支

因果图：又称鱼骨图或石川图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因直观反映项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。

折齿分组组不当-折齿性

缓坡上下控太严-缓坡型或陡坡型

孤岛原变人顶班-孤岛型

双即两，两即双-双峰型

数据收集不正常，绝壁人为去下限-峭壁型。

直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响

散点图：可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。

帕累托图（排列图，80/20法则，2/8法则）用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列图形，以测量频率或后果。

控制图：可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。

核查表：又称计数表，是用于收集数据的查对清单

老七种工具：刘英只点劣质茶主要真对制造过程的

矩阵图：一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系

树型图：又称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS（组织分解结构）的层次分解结构

关联图（相互关系图）：关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（如亲和图、树型图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图。

亲和图：与心智图相似。针对某个问题，产生出可连成有组织的想法模式的各种创意

过程决策程序图（PDPC）--应急预案：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

活动网络图：过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动结点图）。

优先矩阵：用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序

新七种工具：炬树相亲策动优对计划过程

质量审计；对其它想管理活动结构性审查，决定一个项目质量管理活动是否符合组织政策，过程和程序的独立的评估。可以是有计划的或随意的，由经过培训的内部审计人员或第三方来执行。

过程分析：检查项目执行过程中经历的问题，发现无附加价值的活动。可以通过价值分析、作业成本分析和流程分析等方法来进行。

质量保证工具与技术

项目质量管理技术和工作

定义了质量与等级区别

提出质量计划-质量控制-质量改进三部曲

第一个提出由客户决定质量

提出了质量螺旋

质量管理大师：朱兰

符合预先的要求，与续期一致

源于预防：而不是评估

标准是零缺陷，而不是这很接近了的态度

是用非一致性成本来衡量，不符合要求的代价

质量管理大师：克劳士比零缺陷

提倡应用统计技术进行质量管理

通过损失函数判断未满足目标产品的费用

通过计算、寻找、设置平衡点参数检查偏差，提供质量

质量是设计出来的，而非检查出来的

质量最好通过检查目标偏差获得，产品应设计的对不可控环境因素具有免疫力

质量管理大师：田口玄一

质量管理大师观点比较：

质量是检查出来的

质量就是指产品的质量

缺陷是不可避免的

质量管理是质量部门人员的事情

对于质量事故，基层人员负主要责任

质量越高越好

改进质量主要靠检查和返工

传统观点

质量是规划出来的，而非检查出来的

质量不只是产品还包括过程

事情一次作对成本最低-零缺陷

质量管理，人人有责

质量责任高层管理者承担85%

质量就是符合要求、适用、客户满意、需要考虑成本与收益

改进质量靠预防和评估

现代观点

质量管理理论发展观点的区别：

质量管理大师

计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作

依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题

定期给项目干系人发质量报告

为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

质量保证人员的工作

选择控制对象

为控制对象确定标准或目标

制定实施计划，确定保证措施

按计划执行

对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划

发现并分析偏差

根据偏差采取相应对策

质量控制流程/步骤

重复测量的结果非常聚合，离散度很小。例如：打把一直都七环。

准确度：测量值非常接近实际值。例如，打靶十环

相互关系：精确的测量未必准确（均值的问题），准确的测量也未必精确（标准差的问题）

精确度于准确度

分析现状，找出存在的问题-P

分析产生问题的各种原因或影响因素-P

找出影响的主要因素，如因果图-P

制定措施，提出行动计划-P

实施行动计划-D

评估结果-C

标准化和进一步推广-A

在下一个改进机会中重新适用PDCA循环-A

PDCA循环应用的步骤：

项目产品或服务的质量控制

项目管理过程的质量控制

质量控制主要从两个方面进行：

质量保证与质量控制区别

寻找原因--因果图、石川图、鱼骨图

未来结果预测（预偏差等）--趋势图

引起问题最大主要原因、80/20法则--帕累托图/排列图

项目过程是否稳定、是否在可控范围内、项目整体情况--控制图

过程变量分部的形状和宽度来确定过程中出现问题的原因--直方图

以确定两个变量间是否存在可能的联系--散点图

考试常用场景

第8小时项目质量管理

层次结构图--组织分解结构（OBS）

R-执行者

A-决策者

C-咨询人

I-告知人

RACI矩阵

矩阵图--责任分配矩阵（RAM）

文本格式

三种组织结构图

人力资源规划与进度规划十分紧密的结合

人力资源规划直观的展示了不同活动所需要的的资源

对各种资源在项目历时过程的不同投入，可采用人力资源甘特图

人力资源甘特图可清楚反映项目不同时间适用不同资源的情况

人力资源规划要考虑资源平衡，自选平衡甚至不只做一次，可能要两到三次

人力资源规划注意事项

人员招聘

资源日历

人员遣散计划

培训需要

认可和奖励

合规性

安全

人员配备管理计划包括

团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；

团队组织结构清晰，岗位明确

有成文的工作流程和方法，流程简洁有效

项目经理对团队有明确的考核和评价标准，评价结果

共同制定并遵守组织纪律

协同工作，知识共享。

成功的项目团队的特点--木结瘤，赏济公。目标明确，结构清晰，流程简洁，赏罚分明，纪律严明，工作协同

撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法

缓和/包容：强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）；为维持和谐关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法

妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协

强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

5种冲突解决办法作强鞋缓撤解令掉包回

生理--临时工--保健因素（对衣食住行等需求都是生理需求，食物、水、空气、性欲、健康）-------措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等

安全--正式工--保健因素（包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求）-------措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等

社会交往--骨干层--保健因素（包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求）--措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等

受尊重--管理层--激励因素（自尊心和荣誉感。荣誉来自他人，自尊来自自己）----措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训他人等。

自我实现--决策层--激励因素（挖掘自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为所期望的人物）--措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。

马斯洛需求理论理俺交收拾X理论主要针对最下面2层，Y理论针对上面3层

保健因素/卫生因素/外在因素：与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感，无法使人们满意的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等

激励因素/内在因素：与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等

赫兹伯格双因素理论

基本工资

加班工资

津贴

奖金

利润分享

股权

直接的

保险

保健计划

住房补贴

员工服务

带薪休假

间接的

参与决策

挑战性

感兴趣的工作

工作认可

学习机会

职业安全

多元化活动

内在的

特权

优越的办公条件

荣誉与地位

外在的

非经济性

赫兹伯格双因素理论--报酬

提升团队成员个人技能

提升团队水平

项目团队建设目标

形成阶段：新增加成员属于形成阶段

震荡阶段：成员离职属于震荡阶段

规范阶段/正规阶段

发挥阶段/表现阶段/成熟阶段

解散阶段/消除阶段

优秀团队经历的5个阶段刑侦贵发散加人是形成，减人是震荡

情景式领导

第一层：物质的饥饿感

第二层：安全感

第三层：成长的愿望与野心

第四层：成就感

第五层：使命主义

任正非总结人的5个欲望

规划愿景，指明方向

组织人员

激励鞭策

领导的三个作用

职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权

惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力

奖励权力：给予下属奖励的能力

专家权力：来源于个人的专业技能

参照权力：由于成为他人学习参照榜样所拥有的力量

----职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身

项目经理的5种权力2019年下半年案例分析试题

X理论：（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。（5）人们天生反对改革。（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论：（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感。（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只有部分得到了发挥，如果给予其机会，人们喜欢工作，并渴望发挥才能。

X Y理论

期望理论

终身雇佣制

缓慢的评价和晋升

分散于集中决策

含蓄的控制

融洽管理人员和职工的关系

让职工得到多方面的锻炼

威廉大内Z理论

事业心强

具有冒险精神

现实主义者

设立具有挑战性的目标

不喜欢做容易达成的工作

寻求能发挥独立解决问题的工作

希望得到明确的反馈了解自己是否进步

高成绩动机者

缺乏事业心

渴望稳定

理想主义

设立基本的目标

喜欢做有把握的事情

喜欢和别人工作

满足于目前状态

低成就动机者

成就动机理论

彼得原理：组织中，每个人都有可能朝不适合她的岗位发展

光环效应：一个人某方面好，人们往往认为其它方面也好

墨菲定律：害怕某事发生，而这件事肯定发生

帕金森定律：无论给多少时间，事情总要拖到最后一刻才能完成

布鲁克斯定律：为一个耽误的项目增加人员，将导致更多的延误

手表定律：当你有两块手表，走时不相同时，你就不知道时间了

KISS法则：让时间简单些，短一些

黄金法则：你期望别人怎么对待你，你也要怎样对待别人。

常见的管理学原理

领导不力

目标不明

职责不清

缺乏沟通

激励不足

规章不全

约束无力

影响团队绩效因素：

相互尊重，共同解决问题

寻求共同的基础

给出多种选择，保持灵活性

用心，而不用脑

关注大家都能接受的结果

心胸开阔等待时机

冲突管理六箴言

第9小时项目人力资源管理

已发送

已收到

已理解

已认可

已转化

沟通模型的的五个基本状态发收理认转

沟通渠道计算公式：n*(n-1)/2

项目沟通的中枢，必须掌握沟通的主动权

计划的制定者，过程的监控着，渠道的建立者

沟通的协调者和促进者

冲突的解决者和谈判者

沟通的聆听者、解释者

信息的综合者、障碍的消除者

项目经理在沟通中的角色

项目干系人的沟通要求

对要发布信息的描述，包括格式、内容、详尽程度

信息接收的个人或组织

传达信息所需的技术活方法

沟通频率

上报过程

随项目进展对沟通管理计划更新与细化的方法

通用词语表

沟通管理计划的主要内容

信息传递方法的选择

沟通方式还可以分为：参与讨论、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式参与程度从强到若排序：参征推叙。控制程度从若到强：参征推叙

演讲

报告

汇报

谈判

会议

口头方式

合同

会议纪要

报表

备忘录

书面方式

正式的

谈话

电话

打招呼

笔记

便条

非正式的

手语

信号灯

音乐

正式

表情

声调

非正式

非语言沟通

传真

手机

面对面

快递

微信

工具沟通

信息沟通形式

沟通双方物理距离

沟通的环境因素

缺乏清晰的沟通渠道

复杂的组织结构

复杂的技术术语

有害的态度

阻碍沟通因素

沟通内外有别

采用对方能够接受的风格

非正式的沟通有助于关系的融洽

扫除沟通的障碍

沟通的升级原则

提高沟通效率原则

有效沟通

奖励性原则

利他性原则

沟通技巧

不要打断讲话人

设身处地从对方角度着想

要努力做到不发火

针对听到的内容而不是讲话者本人

使用激励性言辞

避免使用情绪性言辞，“你应该，绝对”

不急于下结论，不先入为主

引导、提问

复述确认

有效倾听9个原则

基本上

大致

几乎

或许

觉得

其他

IBM会议禁用语

与男人沟通，不要忘了他的面子

与女人沟通，不要忘了她的情绪

与领导沟通，不要忘了他的尊严

与下属沟通，不要忘了他的自尊

与年轻人沟通，不要忘了他的直接

与儿童沟通，不要忘了他的天真。

沟通能力提升-用同理心去解码

会议的论证

会议的目的

会议参与者

会议的议程

会议的场所

会议的材料

会前筹备

时间控制

主题控制

秩序控制

总结成果

会间管理

会议传达

文件存档

会后收尾

会议筹备与管理

明确会议的目的和期望的结果（只有在确实需要时才才开会议）

确定参加会议的人员

在会议召开前向参加者提供会议议程（明确议题，提前分发评审资料、会议通知）

使会议专业化（指定一名主持人-控制时间、方向）

解决问题“对事不对人”，积极地这年的态度解决问题

重视会议之后的记录（会议要形成结论、发布经审核的会议纪要）

重视会议结果的告知（会议纪要任务落实到人、时间要求）

有效的项目会议

=N*（N-1）/2

沟通渠道

上方：发起人、领导

下方：团队成员

前方：提供帮助和支持的人，如专家

后方：进行监督检查审计验收的干系人

左方：外部干系人，包括客户、供应商、行业协会等

右方：内部干系人职能部门、其他项目人员等。

识别干系人360度法

干系人分析模型权力/利益方格

专家判断

不知晓

抵制

中立

支持

领导

分析技术

规划干系人工具与技术

尽早沟通

主动沟通

采用对方接受的方式

沟通升级

内外有别

沟通原则

度干系人实现和保持项目目标的意愿施加影响，积极管理干系人期望提高干系人验收项目的可能性

确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率

澄清并解决已经识别的问题，如发布变更请求，借助外部力量解决问题

处理预计关注点，进行风险评估，采取应对措施

降低不同干系人对问题的看法不一，而使项目不能达到目标的风险

管理干系人参与

第10小时项目沟通管理和干系人管理

项目无风险管理计划

风险识别不全，无分析和应对措施

风险管理责任没有到人

没有持续的对风险进行识别和监控

没有依靠组织和项目团队力量来管理项目风险，项目经理单打独斗，凭经验

风险管理中容易犯的错误

风险事件的随机性

风险的相对性

风险的可变性

风险的属性

贯穿于整个项目生命周期

随着项目进展而变化，其不确定性一般会逐渐减少

最大不确定性存在于早期

风险的特点

全员性

系统性

动态性

信息依赖性

综合性

风险识别特点

减轻潜在不利时间对项目影响采取的活动

风险管理是一种投资，需要成本

风险管理成本不应超过项目潜在收益

需要努力在项目各个方面寻找风险和机会之间的平衡。

风险管理特点

造成损失

不造成损失

纯粹风险：不能带来机会，无法获得利益可能的风险。

获得收益

投机风险：即可能带来机会，获得利益，由隐含威胁，造成损失的风险，如股票

按风险后果划分在一定条件下可以相互转化

自然风险

认为风险

风险来源

可管理风险

不可管理风险

风险是否可管理划分

局部风险

总体风险

风险影响范围

业主风险

政府风险

承包商风险

投资方风险

设计单位风险

监理单位风险

供应商风险

担保方风险

保险公司风险

风险后果的承担着

已知风险

可预测风险

不可预测风险

风险可预测型划分

风险类型

有形成本

无形成本

预防与控制风险成本

风险成本包括

直接损失

间接损失

风险损失有形成本

减少了机会

阻碍了生产率的提高

造成资源分配不当

风险损失无形成本

有哪些项目风险

为什么承担或不承担风险对项目目标很重要

什么是具体的风险，风险的影响程度

什么风险减轻的可交付成果

风险应对计划：风险如何被减轻

谁是负责实施风险管理计划的人

与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生

为减轻风险，需要多少资源。

风险管理规划应该明确的问题

方法论

预算

风险类别

制定时间表

项目干系人的风险承受度

报告的格式等

角色和职责

风险管理的次数和频率

风险概率和影响的定义

风险跟踪的方式

风险管理计划中应该包括的内容2016年考题；杜绝放磁暴，跟定鱼雷表

文档审查

检查单分析

假设分析

图解技术

S（优势）、W（劣势）属于内部

O（机会）、T（威胁）属于外部

SWOT分析

风险识别工具与技术

不要遗漏重要风险

不可能识别所有风险

风险识别的详尽程度与项目的预算有关

风险识别的详尽程度与项目的重要性有关

风险识别注意事项

数据收集与展示技术

定量风险分析与建模技术

敏感性分析

龙卷风图

决策树分析

风险期望货币值（EMV）

定量风险分析工具与技术

避免/规避：去掉WBS中有风险的工作包。

转移：买保险、履约保证金、投标保证金、固定总价合同

减轻：增加冗余，雇佣有经验的雇员，更多测试

接受：被动-不采取行动，增加应急储备

消极应对策略

开拓：为项目分配更多资源增加最好的资源

☆☆☆☆☆分享：分享给最有能力的第三方，合作，合资

提高：提高机率，增加资源

接受：主动--增加应急储备

积极应对策略

风险应对

努力及早识别和度量项目的风险

努力避免项目风险事件的发生

积极消除项目风险事件的消极后果

充分吸取项目风险管理经验与教训

风险控制目标

第11小时项目风险管理

方案邀请书RPF（需求明确）

报价申请书RFQ（招标）

征求供应商意见书RFI（需求不明确）

投标要求欧诺个书IFB

招标通知

洽谈邀请

承包商初始建议征求书

采购文件有

固定总价合同-FFP-大多数招投标都属于此项

总价加激励费用-FPIF

总价加经济价格调整合同

总价合同对乙方风险最高

成本加固定费用合同

成本加激励费用

成本加奖励费用

成本加成本百分比

成本补偿合同对甲方风险最高

工料合同双方成本合理平摊

合同类型

检查与审计属于控制采购采购审计属于结束采购

完成全部的合同收尾，是开展整个项目的行政收尾的必要条件。

联系

行政收尾针对项目的各个阶段，每个阶段结束都需要进行，而合同收尾针对合同，一个合同只需要一次；

从整个项目来说，合同收尾在行政收尾之前

从某一个合同来说，合同收尾中包括行政收尾工作

行政收尾由想法发起人或高层给项目经理签发项目阶段结束或整体结束的上面确认，而合同收尾由采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认书

区别

截图介绍

合同收尾与行政收尾

采购工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述

项目范围说明书则通过明项目应该完成的工作而确定了项目的范围

采购工作说明书与范围说明书区别

截止投标文件至少15日前，可以提交对招标文件的澄清

招标文件发出之日至投标结束，招标文件最少卖20日（日历日）

中标通知发出后30日内签订合同

公开招标

邀请招标

单一来源

竞争性谈判

询价

其他方式

政府采购法6种招投标方式

开标由招标人主持，不是由开标机构主持

串标与视为串标

招投标相关知识

第12小时项目采购管理

总承包合同

项目单项承包合同

分包合同

按项目范围划分

固定总价合同

总价加激励费用合同

订购单/单边合同

总价合同卖方风险最大

成本加激励费用合同

成本加奖励费用合同

成本加补偿合同买方风险最大

工料合同

按项目付款方式划分

合同分类

外包一般都采用工时工料合同

如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同

如果工作性质清楚，但工作量不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用供料合同

如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同

如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同如果卖方承担成本风险，则使用总价合同

如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同

选择合同类型方法

合同签订管理

合同履行管理

合同变更管理

合同档案管理

合同违约索赔管理

合同管理包括

工期索赔，不可抗力造成的可申请

费用索赔，

索赔索赔按目的分

工程索赔

商务索赔

按索赔业务性质

单项索赔

总索赔

按索赔处理方式

提出索赔要求

报送索赔材料

监理工程师答复

监理工程师逾期答复后果

持续索赔

仲裁与诉讼

索赔流程各个过程期限都是28天

第13小时项目合同管理

开发文档

产品文档

管理文档

文档分类

一级文档：开发者自己使用，低于一个人月

贰级文档：内部文档，包括程序清单内足够注释

三级文档：工作文档，若干人联合开发的程序，或被其他单位使用的程序。

四级文档：正式文档

文档质量分级

制定配置管理计划

配置标识

配置控制

配置状态报告

配置审计

发布管理和交付

配置管理6个活动

项目计划书

需求文档

设计文档

源代码

可执行代码

测试用例

运行软件所需的各种数据

典型配置项包括

基线配置项：包括所有的设计文档和源程序

非基线配置项：可能包括项目的各类计划和报告等

配置项分为

草稿：0.YZ版本号

正式：X.Y版本号

修改：X.YZ版本号

配置项状态：

产品的一个测试版本

需求分析说明书

概要设计说明书

详细设计说明书

已编译的可执行代码

测试大纲

使用手册

基线例子包括

—个产品可以有多条基线，也可以只有一条基线交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线

按配置项类型建库

按任务建库

配置可建库模式有2种

开发库/动态库/程序员库/工作库

受控库/主库

产品库/静态库/发行库/软件仓库/

配置库建库模式有多种，在产品继承性较强、工具比较单一、采用并行开发的组织，一般会按配置项类型建立配置库

配置库分为

编写配置管理计划

建立和维护配置管理系统

建立和维护配置库

配置项识别

建立和管理基线

版本管理和配置控制

对项目成员进行配置管理培训

CMO负责配置管理活动，内容包括

1）变更对项目的影响。

2）变更的内容是否必要

3）变更的范围是否考虑周全。

4）变更的实施方案是否可行。

5）变更工作量估计是否合理。

CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容

配置库变更控制

功能审计

物理配置审计

防止向用户提交不适合的产品，如交付了用户手册的不正确版本。

发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。

找出各配置项间不匹配或不相容的现象。

确认配置项已在所要求的质量控制审核之后纳入基线并入库保存。

确认记录和文档保持着可追溯性。

主要内容

配置审计/配置审核/配置评价

（1）配置管理员识别配置项。

（2）为配置项分配标识。

（3）为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限。

（4）各项目团队成员根据自己的权限操作配置库。

（5）创建基线或发行基线，并获得 CCB 的授权。

创建基线或发行基线的主要步骤

第14小时信息文档管理与配置管理

第二篇项目管理基础知识

显性知识：文字与数字来表达

隐性知识：个人化而富弹性的东西，很难用公式或文字来加以说明

知识分类

显性知识与隐性知识区别

1）知识发布，以使一个组织内的所有成员都能应用知识。

2）确保知识在需要时是可得的。

3）推进新知识的有效开发。

4）支持从外部获取知识。

知识管理目标

1）知识管理的目的是通过对知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。

2）对于项目管理而言，知识管理的出发点是将知识视为组织最重要的战略资源。

3）知识管理共同为项目的发展服务，创造整体大于局部之和的效果。

4）知识管理代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展。

知识管理的特点

积累

共享

交流

显性知识管理过程三原则

组织物理环境的改造

组织结构的扁平化

设立网络虚拟社区

创造更多的团队成员之间的交流机会

建立显性知识索引。

组织高层的参与和支持。

与绩效评估体系的结合。

项目组织在制度平台建设上4点需做到

1）创建学习型组织，充分发挥知识团队的作用。

2）构建项目组织内部的信任机制。

3）项目组织隐性知识的编码化。

4）设立知识主管，加强隐性知识的学习与共享。

5）项目组织内部建立限制知识垄断的机制。

6）通过利益驱动，促进隐性知识共享。

7）创建以人为本的组织文化。

隐性知识共享途径

建立共同愿景

团队学习

改变心智模式

自我超越

系统思考

学习型组织要素

现代企业信息系统的一个明显特点是，企业从依靠信息进行管理向知识管理转化

第15小时知识管理

产品范围定义出错

项目范围定义出错

增值变更

应对风险紧急计划或会比计划

执行情况与基线不一致

外部事件

常见变更原因

变更分类

变更申请人

项目经理

CCB

实施人

配置管理员

变更涉及到的角色

响应变更提出者的需求，

评估变更对项目的影响及应对方案，

将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策，

并据评审结果实施，即调整基准，确保项目基准反映项目实施情况

项目经理在变更中作用

提出与接收变更申请

对变更单初审

变更方案论证

CCB审查

发出变更通知并组织实施

变更实施的监控

变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

☆☆☆☆☆变更流程

第16小时项目变更管理

（1）战略目标：是依据和出发点。

（2）战略方针：是指导组织的纲领和制定组织战略计划的依据。

战略启动

战略计划实施

运作

控制与评估

（3）实施能力：是实施的物质基础。

（4）战略措施：是实施战略的重要保障。

战略管理内容

组织战略运作阶段六要素

组织战略控制与评估内容

（1）防御者战略。

（2）探索者战略。

（3）分析者战略。

（4）反应者战略。

组织事业战略类型

目标层

方针层

行为层

组织战略三个层次

SWOT是战略分析方法

第17小时战略管理

知道组织投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源最优化配置

提供透明的组织决策机制，是组织管理项目的流程合理化和规范化

提高实现期望投资回报率的可能性，加强对组织项目管控的系统性和科学性

组织级项目管理三个目的

第18小时组织级项目管理

业务流程的整体目标是为顾客创造价值

以利益为中心

以顾客利益为中心

以效率为中心

以员工为中心

业务流程核心

输入

活动

活动之间相互作用

输出

客户

价值

流程的6要素

设计

执行

评估

改进

流程管理4个过程

务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理

生产流程层

运作层

计划层

战略层

企业流程管理层次

1）价值链分析法。

2）客户关系分析法。

3）供应链分析法。

4）基于 ERP 的分析法。

5）业务流程重构等。

业务流程分析主要方法

根本性

彻底性

显著性

流程

BPR强调的4个核心内容

以流程为中心

团队管理

以客户为导向

遵循的三个原则

BPR在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。

项目启动

拟定计划

建立团队

分析重构流程

设计目标流程

设计评估

实施新的设计

实施步骤

BPR实施会引起企业多方面多层次变化，包括：企业文化变化、服务质量变化、组织管理变化。

业务流程重构（BPR）

第19小时流程管理

几个项目之间有关联可以组成项目集，例如假设大楼、土建工程、装修工程

经过协调管理以获得单独管理所无法取得的一组相关的项目、子项目集合项目集活动称为项目集管理

项目集批准和启动

项目集筹资

保证项目集与组织愿景和目标一致

项目集管理委员会职责

定义阶段

不断迭代

贯穿于整个阶段

交付阶段

项目集移交

项目集关闭

项目集发起人和项目集治理委员会评审

收尾阶段

项目集生命周期

第20小时项目集管理

如果各项目集干系人有不同的目标，并且这些目标不具有协调收益的交付特征，只是资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合，OA系统、人事系统、银行系统等

组织级项目管理，（1）是一种战略执行框架，在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集与项目与组织的战略方向保持一致。项目组合、项目集与项目为实现战略目标所作出的贡献不同

项目组合：通过择正确的项目和项目集、设定工作优先级并提供必需的资源的方式来促成组织的战略实现

项目集管理：对所包含的项目子集和项目依赖关系进行有效管理，从而实现项目集的特定的利益

项目管理：通过制定和实施集合来完成特定的工作范围，支持项目集和项目组合目标的实现，最终实现组织战略目标

组织级项目管理、组合管理、项目集管理、项目管理特性及关联

第21小时项目组合管理

定方案

定岗

定位

定员

定目标

定制度

定工作流程

信息安全策略核心内容“七定”方岗位员目制流

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问验证保护级

信息系统安全等级保护泳洗俺解放

X轴-安全机制

Y轴-OSI七层模型

Z轴-安全服务

信息安全系统三维空间

MIS+S 初级

S-MIS 标准的安全保障系统

S2-MIS 绝对的安全报账系统

体系架构

数字证书

认证中心（CA），是PKI的核心

数字证书审批机构（RA）

数字签名

密钥和证书管理工具

双证书体系

PKI体系架构

PKI组成部分

版本号

序列号

签名算法标识符

认证机构

有效期限

主题信息

认证机构的数字签名

公钥信息

X.509标准，包括

PMI主要进行授权，你能做什么

PKI身份鉴别，你是谁

PMI与PKI区别

认证过程：通过鉴别来检验主体的合法身份

授权管理：通过授权赋予用户对某项资源访问权限

访问控制两个重要过程

MAC强制性访问控制：系统独立于用户行为强制执行访问控制，用户不能改变他们的安全级别或对象的安全属性。

DAC自主访问控制：用户可以针对被保护对象制订自己的保护策略，每次访问发生时都会基于访问控制列表检查用户标志以实现对其访问权限的控制。

访问控制机制

只能被动接受。不能自主决定

基于角色的访问控制RBAC

飞机黑匣子

主机类

网络类

数据库类

业务应用系统级

对潜在威胁震慑作用

追纠数据

提供使用日志信息

提供系统运行日志

作用

信息安全审计采用数据挖掘、数据仓库技术

基于入侵检测预警系统检测审计对数据分析是入侵检测核心

基于主机操作系统代理，审计力度较粗，与编程无关

基于应用系统代理的审计，需要编写代码，与编程有关

基于应用系统独立程序的审计

重要应用系统运行情况审计

基于网络旁路监控审计选择性记录，记录完成信息，

安全审计系统主体方案

审计中心

审计控制台

网络监听型Agent

系统嵌入型Agent

主动信息获取性Agent

审计Agent

分布式审计系统

防火墙的第一道防线

防火墙允许内部一些主机被挖补访问入侵检测系统没有这个功能

入侵检测只是监视和分析用户和系统活动，注重对网络安全状况的监控，通过监视网络或系统资源，寻找违反安全策略的行为或攻击迹象，并发出报警。

补充知识点

第22小时信息系统安全管理

将复杂的测试工作按阶段划分为各个小阶段来实现

从多角度测试系统找出更多的缺陷

软件测试容易误导为软件开发的最后一个阶段

需求、设计阶段产生的问题不能很早发现

质量控制和测试效率无高效发挥

V模型编码完成后才开始进行测试工作

测试和开发同步进行，有利于尽早发现问题

增加非程序角度测试系统的思想

测试准备及设计工作提前，提高测试质量及效率

把软件开发视为需求、设计、编码等一系列串行的活动

开发和测试保持一种线性的前后关系

无法支持迭代、自发性以及变更调整

W模型开发和测试是同步进行的有利于尽早、全面地发现问题

将测试从开发中独立出来，利于研究更深的测试技术

同事测试多个项目，可对测试技术重复利用

高效调整测试人员

缺陷修复时不受项目组内部人员限制

独立的测试对系统认识不够深入

影响测试质量及测试效率

H模型将测试活动完全独立出来

强调单元测试及集成测试重要性

引入探索性测试使测试模型更加接近现实

只强调测试过程中的部分内容

没有对需求测试、验收测试等内容进行说明

X模型它能帮助测试人员在测试计划之外发现更多的软件错误。但这可能对测试造成人力、物力和财力的浪费，对测试员的熟练程度要求比较高

将测试执行和开发结合在一起，在开发阶段以“编码、测试、编码方式体现，当程序片段编写完成，立即进行测试”

通常验收测试和技术测试沿两条不同路线进行、每条路线分别验证系统是否能够如预期设计一样可以正常工作。

用角度成本来尽早发现错误，强调了测试对确保系统的高质量的重要意义

整个开发过程中，反复使用各种测试技术使开发人员、经理和用户节省时间，简化了工作

前置测试模型将测试与开发紧密结合

软件测试过程主要模型

单元功能测试

单元接口测试

单元局部数据结构测试

单元各类错误处理路径测试

单元边界条件测试

内容包括

应该尽早地进行软件单元测试。

应该保证单元测试的可重复性。

尽可能采用测试自动化的手段来支持单元测试活动。

单元测试原则

单元测试必须是可以重复的

模块间接口测试

模块间数据传递

全局数据结构测试

增值测试

非增值测试

分为

集成测试/组装测试

从用户角度对系统做工鞥性的验证

非功能性的验证

系统测试一般使用黑盒测试，由独立测试人员完成

对整个系统的测试与评审

根据验收通过准则分析测试结果

决定是否接受系统及测试评价

验收测试验收标准

易用性测试

兼容性测试

安装测试

文档（用户手册、错做手册等）等

验收测试主要包括

必须编写正式的、单独的验收测试计划。

验收测试必须在实际的用户运行环境中运行。

由用户和测试部门共同执行比较好。

需要注意以下几点

验收测试/交付测试

按开发阶段划分

由公司内部用户进行受控测试

正式软件满足规定的需求

注重产品的界面和特色

开发方测试/α测试

由最终用户在客户场所进行测试

不受开发者控制

注重产品的支持型

用户测试/β测试

介于

第三方测试

按测试实施组织划分

对界面测试

对功能测试

同用户角度出发

等价类划分法

边界值分析法

测试区域确定法

全组合覆盖法

成对组合覆盖法

正交实验设计法

数据覆盖法

组合覆盖法

因果图法

判定表法

大纲法

逻辑推断法

场景分析法

功能图法

业务路径覆盖法等

黑盒测试/功能性测试☆☆☆☆☆黑盒测试除了测试程序外，还适用于对需求分析阶段软件文档测试

检查所有的结构及路径是否正确

检查软件内部动作是否按规定进行

保证一个模块中的所有独立路径至少被测试一次。

所有逻辑覆盖均需测试真（true）和假（false）两种情况。

检查程序的内部数据结构，保证其结构的有效性。

在上下边界及可操作范围内运行所有循环。

遵循的原则

桌面检查

代码走查

代码审查

代码检查法

静态结构分析法

静态质量度量法

静态白盒测试尽早发现软件缺陷，为黑盒测试提供思路

逻辑覆盖

面向对象覆盖

覆盖测试

控制结构测试

循环测试

程序插桩

程序变异测试

其他白盒测试方法

动态白盒测试

白盒测试/结构测试白盒测试除了测试程序外，还适用于对软件具体设计阶段的软件文档测试

不适用与一个简单的系统

不如白盒测试深入

灰盒测试

按测试技术划分

静态不运行程序，主要检查文档

动态运行程序

静态测试是用于预防的，动态测试是用于校正的。

多次的静态测试比动态测试效率要高。

静态测试综合测试程序代码。

在相当短的时间里，静态测试的覆盖率能达到100%，而动态测试是50%左右。

动态测试比静态测试更花费时间。

静态测试比动态测试更能发现 Bug。

静态测试的执行可以在程序编码编译前，动态测试只能在编译后才能执行。

二者区别

按测试执行方式划分

功能测试

界面测试

流程测试

接口测试

需求规格说明书

概要设计

详细设计

需求文档测试

测试计划

测试报告

测试相关文档测试

非交付用户文档

用户手册

安装手册

交付用户文档

文档测试不需要编写测试用例

源代码测试

性能测试

数据库测试

网络测试

按测试对象类型划分

容错性测试

安全性测试

可靠性测试属于黑盒测试

可用性测试适合迭代产品开发

纠正性维护

适应型维护

维护性测试

可一致性测试

按质量属性划分

本地化测试

国际化测试

按测试地域划分

软件测试类型

制定测试计划及用例

执行测试

发现并报告缺陷

修正缺陷

重新测试

软件项目测试管理过程包括

回归测试

冒烟测试直接接电，看版子会不会冒烟

第23小时信息系统综合测试与管理

组织项目管理能力和相应的结果

提升能力的顺序

评估能力的方法

项目管理成熟度模型有三个基本部分

通用术语

通用过程

单一方法

基准比较

Kernzer 模型的五个梯级

知识（项目组合、项目集和项目过程的知识）。

组织战略（使命、愿景、目的和目标）。

人（有胜任能力的资源）。

过程（过程改进各个阶段的应用）。

组织级项目管理OPM致力于的内容

（1）获取知识：为组织级项目管理评估做准备。

（2）实施评估：将组织的能力和OPM模型的能力进行比较。

（3）管理改进：制订改进计划。

（4）管理改进：实施改进。

（5）管理改进：重复此过程。

OPM3运作周期

0：不完整级

1：已执行级

2：已管理级

3：已定义级

连续式能力等级

1：初始级

4：已量化级

5：持续优化级

阶段式成熟度级别

CMMI级别表示方式

第24小时信息管理成熟度模型

建立项目目标

组成已定义的过程

选择子过程与属性

选择度量项与分析技术

需要进行工作有

准备量化管理项目

监督所选定子过程的性能

管理项目绩效

执行根本原因分析

执行的活动有

量化的管理项目

量化项目管理过程目标

第25小时量化的项目管理

第三篇高级项目管理知识

不包括隐私权

署名权、修改权、不受限制

50年12月31日

保护期限

著作权法

所有形式合同都收法律保护

寄送的价目表

拍卖公告

招标公告

招股说明书

商业广告

要约邀请

损害国家利益的

无效合同

合同法

标底必须保密

招标文件发出至投标截止，至少二十日

招投标法

项目建议书

可行性研究报告

初步设计方案

投资概算

申报和审批管理审批环节包括

电子政务项目建设实行验收和后评价制度

初步验收--由甲方组织

竣工验收--由项目审批部门组织

电子政务项目验收包括

电子政务项目在建设任务完成后半年内，组织完成信息安全风险评估和初步验收工作

建设总结

初步验收报告

财务报告

审计报告

信息安全风险评估报告

电子政务项目初步验收合格后，需要将哪些文件作为附件上报

建设完成半年内，完成初验工作

不能按时提交验收申请报告的，需要提出延期验收申请

验收时限

审查建设目标、规模、内容、质量及资金使用情况

审查项目形成的资产情况

评价项目交付使用情况

检查建设单位执行国家法律、法规情况。

验收任务

国家有关法律、法规、以及国家关于信息系统和电子政务建设项目想干标准

经批准的建设项目项目建议书报告及批复文件

经批准的建设项目可行性研究报告及批复文件

经准的建设项目初步设计和投资概算报告及皮肤文件

建设项目的合同文件、施工图、设备和软件设计说明书。

验收依据

建设项目确定的网络、应用、安全等主题工程和辅助设施已按照设计建成、能满足系统运行的需要。

建设项目确定的网络、应用、安全等主体工程和配套设施经测试和试运行合格

项目建设涉及的系统运行环境的保护、安全、消防等设施已按照设计与主体工程同时建成并经试运行合格。

建设项目投入使用的各项准备工作已经完成、能适应项目正常运行的需要

完成预算执行情况报告和初步的财务决算

档案文件整理齐全。

验收条件

初步验收由项目建设单位提出初步验收报告。

竣工验收一般邮箱吗审批部门或其授权的竣工验收委员会组织

验收组织

单项验收

组织信息安全风险评估

组织对项目工程、技术、财务和档案进行验收，形成初步验收报告

提交竣工验收申请

初步验收包括

组件竣工验收委员会

专家组开展前期基础性工作，重点检查项目建设、设计、监理、施工、招标采购、档案资料、概算执行和财务决算等情况。

提出竣工验收报告

竣工验收包括

电子政务工程建设项目验收大纲-提纲

发改委55号令

保管期分为永久、30年、10年30年对应《国家管理规范》的长期、10年对应短期

电子政务项目实施机构在竣工验收后3个月内，向建设单位移交档案

档案竣工验收采取汇报、现场查看、质询、抽查档案等方法

档案管理办法

GB属于国家强制性标准

GB/T属于国家推荐性标准

GSB是国家事务标准代码

GBZ是指导性技术文件

BS英国国家标准

ANSI美国国家歇会标准

GA公安标准

IEEE美国行业标准

GJB中国军队标准

YD通信行业标准

功能基线

分配基线

产品基线

配置管理有3种基线公分铲

桌面检查：逐步检查源代码种有无逻辑或语法错误的方法来检测故障。

软件工程术语GBT11457

获取过程

供应过程

开发过程

运作过程

维护过程

生存周期基本过程

文档编制过程

配置管理过程

质量保证过程

验证过程

确认过程

联合评审过程

审核过程

问题解决过程

生存周期支持过程

管理过程

基础设计过程

培训过程

生存周期组织过程

信息技术软件生存周期过程GBT8566

开发环境支持环境

软件生存期支持环境

软件支持环境GBT15853

同级评审

就是鱼丸

软件维护指南GBT14079

文档本身可以是非正式的，也可以不是一个独立的文档。

可行性研究和项目任务书

需求规格说明

功能规格说明

设计规格说明

开发计划

软件集成和测试计划

质量保证计划和标准

项目进度计划

安全和测试信息

开发文档各种说明&各种计划

培训手册

参考手册

用户指南

软件支持手册

产品手册

信息广告

产品文档各种手册&指南

开发过程的每个阶段的进度和进度变更记录

软件变更情况记录

相对于开发的判定记录、职责定义

软件文档

一级

贰级

三级

四级--正式文档发行的

文档等级

需求评审与设计评审必不可少。

应该是经过鉴定或评审的

格式统一

装订成册并编号

文档归档应满足的条件

文档需要覆盖整个软件生存期

文档应是可管理的

文档应适合与它的读者

文档贯穿于整个开发过程中

文档标准应被识别和使用

应规定支持工具

有效文档策略基本条件

编写

审核

会签

标准化

批准

软件文档签署的顺序一般为

软件文档管理指南GBT16680

项目开发计划

软件需求说明红素

数据要求说明书

数据库设计说明书

操作手册

模块开发卷宗

测试分析报告

开发进度月报

项目开发总结报告

在计算机软件开发过程中，一般应该产生的14种文件

软件产品文件编制指南GBT8567

成本

进度

报表处理方法

软件开发方法

质量保证

确认和验证的标准

SRS（计算机软件需求说明）不应该包括的内容

计算机软件需求说明编制指南GBT9385

功能基线-最初批准的功能配置标志

指派基线-最初批准的指派配置标志

产品基线-最初批准的产品配置标志

计算机软件配置管理计划规范GBT12505

验证：软件开发周期中一个给定阶段的产品是否达到上一阶段确定的需求的过程

确认：软件开发过程结束时对软件进行评价以确定它是否和软件需求相一致的过程

软件概要设计必须描述所设计软件的总体结构、外部接口、各个主要部件的功能与数据结构以及各主要部件直接的接口

软件详细设计必须给出每一个基本部件的功能、算法和过程描述

物理检查：验证程序和文档已经一致并做好了交付的准备

代码和设计文档的一致性

接口规格说明之间的一致性（硬件和软件）

设计实现和功能需求的一致性

功能需求和测试描述的一致性

综合检查需要验证

第一次：评审软件需求、概要设计、验证与确认方法

第二次：评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核

第三次评审：功能检查、物理检查和综合检查

阶段评审应该进行三次

软件需求规格说明书

软件设计说明书

软件验证与确认计划

软件验证和确认报告

用户文档

项目实施计划

项目进展报表

项目开发各阶段的评审报表

项目开发总结

质量保证计划中文档涉及

为了确保软件实现满足需求，至少需要的基本文档

计算机软件质量保证计划规范GBT12504

6个质量特性

21个子特性

有效性

生产率

满意度

使用质量属性分为4个特性

外部度量：通过测量该软件产品作为一部分的系统行为来测量软件产品的质量

使用质量：在真实环境下获得。

内部质量（开发过程内）

外部质量（开发过程外）

使用质量（用户的质量观）

软件质量包括

采用验证、确认、使用、反馈等方法分别评价和度量内部质量、外部质量、和使用质量

项目度量

产品度量

过程度量

软件度量有3个维度相品过

信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南GBT16260

概念活动：制定初步软件开发计划，提出软件可靠性和可维护性目标、要求及经费。

需求活动：分析和确定软件可靠性和可维护性的具体设计目标

计算机软件可靠性和可维护性管理GBT14394

8个指导原则

质量手册

质量计划

规范

指南

文件的程序、作业指导书和图样

记录

质量体系中包含的文件

质量管理体系GBT19000

标准TIA/EIA568A

6个子系统（水管工锤建管设）

架空布线

直埋布线

地线管道布线

隧道内电缆布线

布线的4种方式

综合布线工程系统设计规范GBT5031

主机房

辅助区

行政管理区等

机房由哪些组成

交流接地电阻不大于4欧

交流接地电阻不大于1欧

安全保护接地电阻不大于4欧

防雷接地电阻不大于10欧

4种接地方式

电子信息系统机房设计规范GB50174

电子信息系统机房施工及验收规范GB50462

第26小时知识产权与标准范围

普利姆算法

克鲁斯卡尔算法

最小生成树

最大流量

最大最大准则，大中取大

乐观主义准则

最大最小原则，小中取大

悲观主义准则

最小最大后悔值：将每种自然状态的最高值（指收益矩阵，如果是损失矩阵应取最低值）定为该状态的理想目标，并将该状态中的其他值与最高值相比，所得之差作为未达到理想的后悔值。为了提高决策的可靠性，在每一方案中选取最大的后悔值，再在各方案的最大后悔值中选取最小值作为决策依据，与该值所对应的方案即为入选方案

1、每种状态最高值减去当前值当做后悔值

2、取每个方案的最大后悔值

3、取每个方案的最小值作为最终值

后悔值准则，必会的

决策论

灵敏度分析

线性规划

动态规划

第27小时管理科学基础知识

第28小时项目管理过程实践与案例分析

项目验收

项目总结

系统维护

☆☆☆☆☆项目收尾管理包括

验收测试

数据迁移

日常维护

缺陷跟踪

修复等

系统试运行

系统集成项目介绍

系统集成项目最终报告

信息系统说明手册

信息系统维护手册

软硬件产品说明书

质量保证书

☆☆☆☆☆系统文档验收

项目终验

系统集成项目在验收节段需要进行的工作

项目总结属于项目收尾的管理收尾

（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。--绩效

（2）了解出现问题并进行改进措施总结。--教训

（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。--经验

（4）对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。--知识库

项目总结意义

①项目绩效

②技术绩效

③成本绩效

④进度计划绩效

⑤项目的沟通

⑥识别问题和解决问题

⑦意见和建议

☆☆☆☆☆项目总结讨论内容

软件bug修改

软件升级

后续技术支持

软件项目后续工作

信息系统日常维护工作

硬件产品更新

满足信息系统的新需求

信息系统集成项目后续工作

目标评价

过程评价

效益评价

可持续性评价

☆☆☆☆☆项目评估依据主要内容一般包括

第29小时项目收尾管理

第四篇深度项目管理知识

Project————项目

Temporary————临时性

Unique————独特的

Product————产品

Service————服务

Result ————成果

Project team————项目团队

Create————组建、创建

Disband————解散

Team members————团队成员

Uniqueness————独特性

Deliverable————可交付物

Owner————所有者、业主

Design————设计

Location————地点

Organization————组织

Achieve————达到，完成

Operation————运作，运营

Ongoing————持续的，不断进行的

Repetitive————重复的，反复的

Project management————项目管理

Project requirements————项目需求

Initiating————启动

Planning————计划

Executing————实施

Monitoring————监视

Controlling————控制

Closing————收尾

Project manager————项目经理

Provide————提供

Foundation————基础

Skill————技能

Essential————关键的

WBS (Work breakdown structures)————工作分解结构

CPA (Critical path analysis)————关键路径分析

Value management————价值管理

Endeavors————活动

Perform————执行

level————级别、层次

Portfolio————项目组合

Strategic plan————战略计划

Components————部分

Subproject————子项目

Contract————发包

External enterprise————外部企业

Functional unit————职能单位

Responsible————负责的、有义务的

Deliver————提供

Constraints————约束、制约

PMO (Project Management Office)————项目管理办公室

通用掌握部分

Integration Management————整体管理

Describes————介绍、描述

Process————过程

Activity————活动

Project Management Process Groups————项目管理过程组

Order————顺序

Degree————程度

Achieve————实现、达到

Desired————渴望的、预期的

Integration————集成、整合

Project objectives————项目目标

Defined————既定的

Project Charter————项目章程

Preliminary Project Scope Statement————项目初步范围说明书

Project Management Plan————项目管理计划

Phase————阶段

Direct————指导

Manage————管理

Monitor————监视

Control————控制

Change————变更

Reviewing————评审

Change requests————变更请求

Deliverables————可交付物、可交付成果

Organizational process assets————组织过程资产

Close————关闭、收尾

整体管理部分

Scope Management————范围管理

Scope Planning————范围规划

Scope Definition————范围定义

Create WBS————创建工作分解结构

Scope Verification————范围验证

Scope Control————范围控制

Required————必须的

Defining————定义

Include————包含

Approved————批准的、经认可的

Detailed————详细的

WBS dictionary————WBS字典

Baseline————基线

范围管理部分

Time Management————时间管理

Activity Definition————活动定义

Activity Sequencing————活动排序

Activity Resource Estimating————活动资源估算

Activity Duration Estimating————活动持续时间估算

Schedule Development————进度计划

Schedule Control————进度控制

Link————联系

Single process————单一过程

Lowest level————最底层

Work package————工作包

Schedule activities————计划活动

Basis————依据

时间管理部分

Cost Management————成本管理

Cost Planning————成本计划

Cost Estimating————成本估算

Cost Budgeting————成本预算

Cost Controlling————成本控制

Resource————资源

Effect————影响

Decision————决策

Using————使用

Information————信息

Requirements————需求

Measure————测量、度量

成本管理部分

Quality Management————质量管理

Quality Planning————质量规划

Quality Assurance————质量保证

Quality Control————质量控制

Basic————基本的

Approach————途径、方法

ISO(International Organization for Standardization) ————国际标准化组织

TQM(Total Quality Management)————全面质量管理

Six Sigma————六西格玛

Failure Mode————失效模式

Effect Analysis————效果分析

Design Reviews————设计评审

COQ(Cost of Quality)————质量成本

Continuous Improvement————持续改进

质量管理部分

Human Resource Management————人力资源管理

Organize————组织

Acquire————组建

Develop————建设、发展

Project management team————项目管理团队

Subset ————子集

Responsibilities————责任、职责

Entire team————整个团队

Sponsor————发起人

Funding————资金、提供资金

Benefit————得益于、使收益

人力资源管理部分

Communications Management————沟通管理

Collection————收集

Dissemination————传输

Storage————存储

Disposition————处理

Communications Planning————沟通规划

Information Distribution————信息发布

Performance Reporting————绩效报告

Stakeholders————项目干系人、利害相关者

Critical links————关键联系

Spend————话费

Customer————客户、顾客

Components————组件

Model————模型

Encoding————编码

Sending————发送

Decode————解码

Noise————噪声

Breakdown————损坏、失效

沟通管理部分

Risk————风险

Risk Management————风险管理

Risk Management Planning————风险管理规划

Risk Identification————风险识别

Qualitative Risk Analysis————定性风险分析

Quantitative Risk Analysis————定量风险分析

Risk Response Planning————风险应对计划

Risk Monitoring and Control————风险监控

Cause————原因

Occur————发生、出现

Impact————冲击、影响

Environment————环境

Concurrent————同时进行、并发

Dependency————依赖

风险管理部分

Procurement Management————采购管理

Plan Purchases and Acquisitions————采购规划

Plan Contracting————合同计划

Request Seller Responses————询价

Select Sellers————卖方选择

Contract Administration————合同管理

Contract Closure————合同收尾

Legal documents————法律文档

Buyer————买方

Seller————卖方

Mutually binding————相互约束

Review————审查、评审

Approval————批准

Support————支持

Mandate————授权

Purchasing————采购

Organization’s policy————组织策略

采购管理部分

Projects——项目。

PMBOK——Project Management Body Of Knowledge，项目管理知识体系。

Operations——运作。

Process——过程。

Activity——活动。

Activity Description——活动描述。

Activity Definition——活动定义。

Activity Description——活动描述/说明。

Activity List——活动清单。

Phases——阶段。

Approve——批准。

Product Life Cycle——产品生命周期。

PMO——Project Management Office，项目管理办公室。

Project Charter——项目章程。

Project Manager——项目经理。

Project Sponsor——项目发起人。

Project Stakeholder——项目干系人。

Project Management Plan——项目管理计划。

Project Team——项目团队。

Functional Organization——职能组织。

Matrix Organization——矩阵型组织。

Project Organization——项目型组织。

PMIS——Project Management Information System，项目管理信息系统。

Project Management Process Group——项目管理过程组。

Initiating Process——启动过程组。

Planning Process——计划过程组。

Executing Process——执行过程组。

Controlling Process——控制过程组。

Closing Process——收尾过程组。

Plan——计划。

Rolling Wave Plan——滚动式计划。

Do——行动。

Check——检查。

Action——处理。

Walkthrough——走查。

Inspection——审查。

Review——评审。

Demonstration——论证。

Roundrobin Review——轮查。

Defect——缺陷。

Brainstorming——头脑风暴法。

CMM——Capability Maturity Model，能力成熟度模型。

CMMI——Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成。

Input——输入。

Output——输出。

Tool——工具。

Method——方法。

Technology——技术。

Enterprise Environmental Factors——事业环境因素。

Organizational Process Assets——组织过程资产。

SOW——Statement Of Work，工作说明书。

CR——Change Request，变更请求。

CCB——Change Control Board，变更控制委员会。

WBS——Work Breakdown Structure，工作分解结构。

Delphi——德尔菲法。

CPM——Critical Path Method，关键路线法。

Gantt Chart——甘特图。

Bar Chart——横道图。

PERT——Program Evaluation and Review Technique，计划评审技术。

Graphical Evaluation and Review Technique——图形评审技术。

Analogous Estimating——类比估算。

Expert Judgment——专家判断。

Monte Carlo Analysis——蒙特卡洛分析。

Sensitivity Analysis——灵敏度分析。

Threepoint Estimate——三点估算。

Pareto Chart——帕累托图。

Reserve Analysis——预留分析。

COCOMO——Constructive Cost Model，构造性成本模型。

ADM——Arrow Diagram Method，箭线图法。

PDM——Precedence Diagram Method，前导图法。

Bottom Up Estimating——自底向上法。

Decision Tree Analysis——决策树分析。

AOA——Active On the Arrow，双代号网络图法。

Critical Design Review——关键设计评审。

Workaround——权变措施。

S-Curve——S曲线。

Schedule——进度。

Schedule Analysis——进度计划分析。

Schedule Compression——进度计划压缩。

Schedule Control——进度计划控制。

Dummy Activity——虚活动。

Optimistic time——乐观时间。

Most likely time ——最可能时间。

Pessimistic time——悲观时间。

ES——Earliest Start Time，最早开始时间。

EF——Earliest Finish Time，最早完成时间。

LS——Latest Start Time，最迟开始时间。

LF——Latest Finish Time，最迟完成时间。

TF——Total Float，总时差。

FF——Free Float，自由时差。

Crashing——压缩、赶工。

Concurrent Engineering——并行工程。

Resource Calendar——资源日历。

Resource Leveling——资源平衡。

Resource Planning——资源规划。

Fast Tracking——快速跟进。

Product Scope——产品范围。

Project Scope——项目范围。

Scope Change——范围变更。

Scope Creep——范围蔓延。

Scope Definition——范围定义。

Scope Verification——范围验证。

Work Package——工作包。

Cost——成本。

ABC——Activity Based Costing ，基于活动的成本核算。

EVM——Earned Value Management，挣值管理。

PV——Plan Value，计划工作量的预算费用。

AC——Actual Cost，已完成工作量的实际费用。

EV——Earned Value，已完成工作量的预算成本。

SV——Schedule Variance，进度偏差。

CV——Cost Variance，费用偏差。

CPI——Cost Performed Index，成本绩效指标。

SPI——Schedul Performed Index，进度绩效指标。

EAC——Estimate At Completion，完成时估算。

BAC——Budget At Completion，计划总额。

ETC——Estimate To Complete，完成尚需成本估算。

Cost Estimating——成本估算。

Cost Management Plan——成本管理计划。

Cost Baseline——成本基准。

Cost Budget——成本预算。

Cost Variance——成本偏差。

Cost of Quality——质量成本。

Quality——质量。

TQM——Total Quality Management，全面质量管理。

QA——Quality Assurance，质量保证。

QC——Quality Control，质量控制。

Acceptable Quality Level——可接受质量水平。

Deliverable——可交付物。

Benchmarking Analysis——基准比较分析法。

OBS——Organizational Breakdown Structure，组织分解结构。

RBS——Resource Breakdown Structure，资源分解结构。

RAM——Responsibility Assignment Matrix，责任分配矩阵。

Virtual Team——虚拟团队。

Team Development——团队建设。

Team members——团队成员。

Communicate——沟通。

Communication Channel——沟通渠道。

Communication Plan——沟通计划。

Information Distribution——信息分发。

Performance Report——绩效报告。

Problem Solving——问题解决。

Compromise——妥协。

Smooth——圆滑。

Force——强迫。

Withdrawal——撤退。

Risk——风险。

Risk Distinguish——风险识别。

Risk Analysis——风险分析。

Quantitative Risk Analysis——定量风险分析。

Qualitative Risk Analysis——定性风险分析。

Risk Response——风险应对。

Risk Acceptance——风险接受。

Risk Aversion——风险规避。

Risk Mitigation——风险缓解。

Residual Transference——风险转移。

Residual Risk——残余风险。

CM——Configuration Management，配置管理。

CCB——Configuration Management Board，配置管理委员会。

CMO——Configuration Management Officer，配置管理员。

CI——Configuration Items，配置项。

Version——版本。

Document——文档。

System Documentation——系统文档。

User Documentation——用户文档。

Product Documentation——产品文档。

Configuration Library——配置库。

Development Library——开发库。

Controlled Library——受控库。

Product Library——产品库。

Base line——基线。

Milestone——里程碑。

Check point——检查点。

Configuration Status Report——配置状态报告。

Outsourcing ——外包。

APR——Acquisition Plan Review，采购计划评审。

Strategy——战略。

SWOT——Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机遇）、Threats（挑战）。

Supervisor——监理。

Checklist——检查单。

RFP——Request for Proposal，请求建议书。

RFQ——Request for Quotation，请求报价单。

Contract——合同。

Contract Administration——合同管理。

Contract Closeout——合同收尾。

Contract Target Cost——合同目标成本。

CPFF——Cost Plus Fixed Fee，成本加固定费用（合同）。

CPIF——Cost Plus Incentive Fee，成本加奖励费用（合同）。

FFP——Firm Fixed Price，完全固定总价（合同）。

Discounted Cash Flow——折现现金流。

Claim——索赔。

Accept——验收。

Acceptance Standard——验收标准。

项目管理英语词汇整理

英语词汇

关键路线上上下相等，总时差为0

总时差TF（=LS-ES或者=LF-EF）：不影响总工期，最多玩几天不影响总工期

自由时差FF（紧后工作ES最小值-当前工作EF）：最多玩多久不影响紧后工作（有多个紧后工作，取紧后工作ES的最小值）

资源平衡：改变关键路线，资源能达到最优

资源平滑：不改变关键路线，往往达不到资源最优

资源优化

总时间：从本工作到关键节点之间自由时差之和最小值

时标网络图，箭线长度跟工期有关系，波浪线代表自由时差，没有波浪线的为关键路线

前锋线网络图，在时标网络图基础上增加了检查线

网络图

要求工期最大

合同工期次大

计划工期次小

计算工期最小

工期大小排序

设计模式可以帮助人们简单方便复用已经成功的设计或体系结构

信息系统包括输入活动、处理活动、输出活动

在信息系统中，信息的删除、修改、统计都属于信息的处理

数字水印必须满足的基本应用需求是安全性、隐蔽性、鲁棒性。

软件开发工具可以分为：计划工具、分析工具、设计工具、集成开发工具。代码生成器属于集成开发工具

数据包过滤是通过度数据包的IP头和TCP头或UDP头的检查来实现，不检查数据包的内容

需求分析阶段作为本阶段工作结果，一般的说软件需求规格说明、数据要求说明、初步用户手册应该编写出来。

UML是一种标准的建模方法，更适用于迭代式开发过程

ER图（实体-关系图），属于设计阶段的工具

启动和范围定义

软件项目计划

软件项目实施

评审和评价

关闭

软件工程度量

软件工程管理包括定计时，平关度

结构设计--定义软件系统各主要部件之间的关系。

数据设计

接口设计

过程设计

软件设计包括

对象多态：两个或多个属于不同类的对象，对于同一个消息做出不同的响应方式

时间轮询技术

事件触发技术

文件过滤驱动技术

核心内嵌技术

网页防篡改技术包括属于web威胁防护技术

电子邮件过滤

网页过滤

反间谍软件

web内容安全防护技术电网反

耦合性是软件系统结构中各个模块之间相互联系紧密程度的一种度量

内聚性是一个模块内部各个元素之间彼此结合进度程度的度量

系统词汇

简单的协作

逻辑数据库模式

当对系统的静态设计视图建模时，通常3种方式使用类图

面向对象分析--描述软件要做什么，不需要考虑技术和实现层面的细节

若一个存储单元被访问，这个存储单元可能很快被访问，该特性称为时间局限性

进行面向对象分析的第一步是确定问题域

项目启动会在项目启动阶段-发布章程，做不做这个项目，开工会在规划阶段--该项目怎么做。

项目边界与项目范围

定性风险分析与定量风险分析

成本估算与成本预算

质量审计：执行过程组，质量保证方法

风险审计：监控过程组

采购审计：收尾过程组，总结经验教训

配置项审计：不属于十五至尊。

四审计

已知风险及未知风险

核实的可交付成果&验收的可交付成果

应急计划&弹回计划&权变计划

分解结构

在距离矢量路由协议中，防止路由循环的技术是利用水平分裂法阻止转发路由信息。

HTTP与HTTPS区别

一般项目计划主要关注项目的活动计划，但是对于大型复杂项目，必须优先考虑制定项目的过程计划

在大型及复杂项目管理中，项目控制过程的3个重要因素是：外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪

大型项目在执行过程中，范围与质量更容易出现失真，而成本与进度已经规定好了，反而不容易失真。

对于隐蔽工程应该实行旁站监理

办公自动化系统-OAS

事务处理系统-TPS

数据采集与检测系统-DAMS

面向作业处理的系统

电子数据处理系统—EDPS

知识工作支持系统-KWSS

计算机集成制造系统-CIMS

面向管理控制的系统

决策支持系统-DSS

战略信息系统-SIS

管理专家系统-MES

面向决策计划的系统

根据服务对象不同，企业中信息系统可以分为三类

BPR业务流程重组

规范流程

优化流程

再造流程

BPM业务流程管理

1表示应用服务器；2表示EJB服务器；3表示EJB容器

J2EE平台架构识别

信息系统审计包括安全审计

数据仓库

OLAP

数据挖掘

商业智能主要应用的3个关键技术是

设备稳定性：设备在一定时间内不出故障的概率

设备可靠性：设备能在一定时间内正常执行任务的概率

设备可用性：设备随时可以正常使用的概率

信息系统设备安全三个方面

联机事务处理-OLTP传统的关系数据库应用，基本的日常事务处理，例如银行交易。

联机分析处理-OLAP数据仓库的主要应用，支持复杂的分析操作，侧重决策支持，提供直观易懂的查询结果

数据处理大致可以分成两大类

传感技术

嵌入式技术

物联网应用的两项关键技术

多维数据分析

数据报表

商业智能（BI）实现方式包括三个层次

数据预处理

建立数据仓库

数据展现

BI系统主要包括

物理层交换-如电话网

链路层交换-二层交换，对MAC地址进行变更

网络层交换-三层交换，对IP地址进行变更

传输层交换-四层交换，对端口进行变更，比较少见

应用层交换-似乎可以理解为web网关

在计算机网络中，按照交换层次不同，网络交换分为

物联感知层

通信网络层

计算与存储层

数据及服务支撑层

智慧应用层

功能层

安全保障体系

建设和运营管理体系

支撑体系

智慧城市建设参考模型包括

可靠性--可以采用冗余编码来提高可靠性

有效性--在系统中传送尽可能多的信息

信息系统主要性能指标

设备安全

数据安全

内容安全

秘密性

行为安全

信息系统安全划分为

R/D矩阵（资源/数据矩阵）适用于归纳数据

过程／组织矩阵（P/O矩阵）：把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人

创建/用户（C/U）矩阵可以反映数据类型和企业过程之间的关系。

PING使用的是ICMP协议。

病毒是通过主动程序运行的，蠕虫是利用系统漏洞。

成果性目标

约束性目标/管理型目标

项目目标

代码走查，属于功能审计

对代码的静态测试

功能配置审计用于审计配置项的一致性

整体性--综合集成经济、技术运行、环境、风险

目标性

相关性--时间、知识、逻辑三维结构

动态性--项目生命周期

项目评估主要特征概括为

研发成本--属于经营成本

行政管理费--属于经营成本

销售与分销费用--属于经营成本

财务费用和折旧

项目可行性研究报告只算开发总成本，其一般划分为

系统需求是从系统的角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束。

在进行项目详细可行性研究时，将有项目的成本与无项目时的成本进行比较，求的差额，这种分析方法被称为增量净效益法

大多数情况下，变更的审批都是由CCB来完成，但是某些情况下的变更必须由顾客完成。

依据变更的重要性分类，变更一般分为重大变更、重要变更、一般变更。

内部外勤

外部外勤

生产经营

市场营销

销售服务等

基本活动

企业基础设置

外部采购

技术开发

人力资源管理

辅助活动

价值活动分为两类，

按照项目计划开展项目活动，按计划做质量

提高项目干系人对质量满足要求的信心，扩大他们的支持

执行过程改进

按照以往质量测量执行结果，进行重新评价，以确保质量标准是合理的

质量保证主要包括以下内容

检查质量、发现偏差、提出纠偏意见

对可交付成果进行质量合格性检查，不合格进行变更。

监控检查缺陷的实施情况。

质量控制内容

分组密码系统

序列密码系统

按照密码系统对明文的处理方法，密码系统可以分为

域名服务器上存储有internet主机的IP地址与域名

需求提出

需求描述

需求评审

软件需求分析一般分为提树平

质量控制新七种工具中，包含了活动网络图、如计划评审技术、关键路径法、紧前关系绘图法系统集成项目管理师教程中。

项目的质量保证包括、产品的质量保证、服务的质量保证、系统的质量保证

制定质量保证规划

质量检验

确定保证范围和等级

质量活动分解

项目质量保证采用的方法和技术包括

可行性分析

软件质量保证计划

管理人员

软件需求规格说明

接口需求规格说明

软件结构设计说明

接口设计说明书

数据库顶层设计说明

开发人员

维护人员

软件产品规格说明

软件版本说明

用户

文档种类分布

正式文档

非正式文档

文档按重要性和质量要求分为

资本预算项目可以分为三类：设备更新，现有产品扩大规模，新产品开发、新业务及新市场拓展。贴现现金流方法应用的重要程度依上述顺序递减。

在典型的信息系统项目开发过程中，需求分析阶段拟定了系统的目标，范围和要求；而系统各模块的算法一般在详细设计阶段确定。

在创建工作分解结构时，描述生产一个产品所需要的实际部件、组件的分解层次表格称为物料清单。

CRM注重提高用户满意度，同时帮助企业获取利润能力，以信息技术为手段

边界值分析是一种黑盒测试方法。

J2EE平台采用了多层分布式应用程序模型，各个部分将在J2ee组件描述：运行在客户端机器的客户层组件。运行在J2EE服务器中的Web层组件。运行在J2EE服务器中的业务层组件。运行在EIS服务器中的企业信息系统（EIS）层软件。

在软件开发中采用工作流技术可以：降低开发风险、提高工作效率、提高对流程的控制与管理、提供对客户响应的预见性。

静态图：类图、对象图、包图

行为图：交互图（顺序图、通信图、定时图）、活动图、状态图

实现图：构件图、部署图

UML2.0图分类

分组交换技术适用于计算机网络、数据传输可靠、线路利用率较高且经济成本较低。

项目组为保证系统的设计满足需求规格说明书要求而实施的过程称为需求验证

战略计划可应对环境的改变，长期计划适用于稳定的环境和可预期的环境。

某个活动的松弛时间计算问题如何理解？前置活动短的放前面，后置活动短的放后面

1、缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作；

2、有充足备用资源的工作；

3、缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。

压缩工期过程中，选择压缩对象时应该考虑的因素：

费用增加

消耗资源增加

冗余设计的缺点是

对于软件失效后果特别严重的场合，采用容错设计。

正式确认项目的存在--没有项目章程就没有项目的存在

规定了项目经理使用资源的权力

明确了项目的粗略要求（范围、进度、成本质量）

把项目与公司的日常运作联系起来

多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段

冲突处理

问题解决

会议管理

引导技术包括

经济可行性分析中经常会用到敏感性分析。

系统方法论基本原则

项目论证围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。

中间代码不可以用栈和列队表示

一般而言，大型软件系统中实现数据压缩功能，工作在OSI参考模型的表示层

比特流工作在物理层

数据帧工作在数据链路层

数据流工作在网络层

数据包工作在传输层

进程间会话工作在会话层

压缩解压缩，加密解密工作在表示层

应用程序间交互工作在应用层

OSi各个层功能介绍

项目进展情况和执行情况

成本使用情况

团队成员绩效情况

状态报告

进展报告

预测报告

项目存在的问题及解决措施

绩效报告一般包括

制定过程

执行过程

监督过程

统一的项目过程一般包括

管理流程

操作流程

支持流程

一般来说，业务流程包括曹支管

1、获取CCB授权

2、创建改造基线或发行基线

3、形成文件

4、使基线可用

创建基线或发现机选的主要步骤

网络路由器可以连接不同的子网

RFID通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据

综合布线系统中，管理子系统是干线子系统和水平子系统的桥梁，同时又可为同层组网提供条件。

网络安全审计从审计级别上可分为：系统级审计、应用级审计、用户级审计

静态投资回收期没有特别说明，建设期包括在投资回收期内。

因果分析可以作为项目质量控制中问题识别和问题分析的工具。

建立基线的事件

受控的配置项

建立和变更基线的程序

批准变更基线所需的权限

基线定义的内容有

数据流

加工

数据存储

外部实体

数据流程图的主要元素

开发人员对源程序的修改在开发库中进行

与客户联系减少而失去客户

企业内部知识流失

服务质量降低

外包给企业带来的风险主要有：

西方一些国家对新冠病毒所采取的“群体免疫”策略属于风险应对措施中的接受。

项目集指导委员会是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。

储备分析作为进度、风险、成本管理的技术和工具。

自制或外购决策活动应在编制采购计划过程中进行。

工作流是一种能够实现过程集成的技术，一般用于用户的业务流程经常发生改变的场合。

使客户能确认是否接受系统的正式测试为验收测试。

信息安全保障系统，一般简称为信息安全系统，三维空间中，Y轴是OSI网络参考模型，X轴是安全机制，Z轴是安全服务

测试过程中可能发生的风险，其中有的风险是难以避免的，如缺陷风险。

测试进度属于评估测试过程的指标。

问题分析图是一种支持结构化程序设计的流程设计工具，它的执行顺序是从最左主干线的上端节点开始，自上而下依次执行。

强制访问控制方式（MAC）在军事和安全部门中应用最多。

在信息系统安全技术体系中，安全审计属于运行安全。

对于工作模式或产品界定不甚明确的外包项目，承建方一般愿意采用的合同形式是工时和材料合同。

安全审计目标是防止内部机密或敏感信息非法泄露和资产的流失。

项目经理没有制定单独的范围管理计划，而是在项目管理计划中进行了说明。√

进行范围定义的主要工作是确定产生所交付信息系统的过程并将结果记录下来。√

范围定义完成后，项目经理就开始进行 WBS 分解。√

WBS分解完成后，所有项目活动被直接分解到工作包，项目组成员马上按照 WBS 的活动开展自己的工作。×得到WBS后，至少还要活动定义、排序、资源估算、历时估算、制定进度计划，还要考虑分工等，才能开展自己的工作。

题1、

可依据工作包来确定进度安排、成本估算等工作；√

工作包可以非常具体，也可以很粗略，视项目情况而定。×

如果项目规模很大，也可以将其分解为子项目，这时子项目可以认为是一个工作包。×

工作包的规模应该较小，可以在40小时内完成。×

题2、工作包判断描述

判断题

问题收藏

1、矩阵型组织项目经理对资源影响力若于部门经理，存在多头领导，项目经理对员工难以监测、管理考核。

2、劝说M，仍然我行我素。

项目管理角度，简要分析造成小刘为难的主要原因？6'

1、与M沟通改善劳动纪律

2、与研发经理协商如何保障项目梳理进行

3、制定针对此人的流失的风险应对计划，如引进与M有等同开发经验的员工与M协同工作，加强文档及过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。

简要叙述上述困境应如何妥善处理？9'

1、注意资源和知识积累，保障资源可用性，如通过培训、设置A角B角解决关键技术岗位的后备问题，以应对关键人员流失风险。

2、针对组织现状制定有效的考核及奖惩制度。

3、与职能部门明确关键资源的保障机制

4、及早发现问题苗头，并及时与公司领导层沟通。

5、加强团队建设，创建分工协作，可以团队互补的团队。

简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况发生？10'

2、项目章程不完整。

3、对需求评估不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整。

4、对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。

5、配置管理和版本控制没有做好。

问题1：请简要分析该项目在启动及计划阶段存在的问题。8‘

（1）制定项目章程。--启动步骤

（2）制定初步项目范围说明书--启动步骤

（1）完善项目章程。--补救措施

（2）由项目发起人正式发布项目章程。--补救措施

（3）采用项目管理方法论、鲜蘑菇管理信息系统和专家判断等工具和方法制定项目管理计划。--补救措施

（4）应采用配置管理系统进行变更和版本控制。--补救措施

（5）应采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项目风险，根据项目需要重新配置项目资源。--补救措施

（6）可使用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。--补救措施

问题2：（1）简要叙述正确的项目启动应包含哪些步骤？（2）针对在启动阶段存在的问题，可以采取哪些措施（包括应采用的具体工具和技术）进行补救？10’

项目的成功标准

总体要求

概括性描述

项目主要风险

项目预算

项目里程碑进度计划

发起人及其批准项目章程的人员姓名。

问题3：请为该项目设计一个项目章程（列出主要栏目及核心内容）?7‘

案例2：小方是某集团信息处工作人员，承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。在开发过程中，不断有下属机构提出新的网站建设需求，导致子网站建设工作量不断增加，由于人员投入不能及时补足，造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离；同时，因为与需求提出人员同属一个集团，开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步，随提随改，不但没有解决项目进度，质量问题时有出现，而且工作成果的版本越来越混乱

(1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。

(3)项目的总体技术解决方案。

(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

(5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。

(6)项目最终目标和阶段性目标。

(7)进度计划。

(8)项目预算。

(9)变更流程和变更控制委员会。

(10)沟通管理计划。

问题1：结合本案例，请简要叙述项目管理计划应该包含的主要内容（不包含辅助计划）12’

5、执行已计划好的方法和标准--自己总结，围绕项目结果相关

1、按列入计划的方法和标准执行项目活动来完成项目要求--自己总结，围绕项目结果相关

4、获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施--自己总结，围绕项目结果相关

8、提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更--自己总结，围绕项目结果相关

9、管理风险并实施风险应对活动--自己总结，围绕项目结果相关

7、产生项目实际数据(成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)为预侧提供基础--自己总结，围绕项目结果相关

2、创造项目的交付物--自己总结，围绕项目结果相关

11收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进计划--自己总结，围绕项目结果相关

3、配备、培训和管理项目团队成员--自己总结，人员团队相关

6、建立和管理项目团队内外的沟通梁道--自己总结，人员团队相关

10管理卖方和供应商--自己总结，人员团队相关

问题2：结合本案例，请简要叙述项目经理和项目团队为执行项目管理计划而应采取哪些行动？8’

1、记录与配置相关的信息

2、利用库中的信息可评价变更后的后果

3、从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理问题

问题3：结合本案例，在项目管理的配置管理中，配置库的主要作用是什么？5’

案例3：某信息系统集成公司承接了一大型电子政务应用项目，由于项目涉及研发部门的多项相关技术，合适的项目管理人员暂时缺乏，公司就委派研发部副总经理刘某担任了该项目的项目经理。同时，公司意识到刘某担任项目经理可能会面临一些问题，特意安排公司项目管理办公室的小王专门协助刘某管理项目。小王在项目管理办公室一直负责各种项目管理计划的审核，对制定项目管理计划非常重视，也非常熟悉。小王在初步了解了这个项目的基本情况后，就按照公司的模板与项目组的几个核心成员共同制订了项目管理计划。考虑到刘某第一次管理这种商业性项目，因此对很多管理细节都进行了细化，并将计划重点集中在项目执行计划的制订方面，配置管理计划做得比较简单，刘某也根据自身多年的研发项目管理实践提出了相应的项目计划制订意见。但由于计划涉及很多技术细节，在计划中预留了一些空白。刘某看小王的计划制订得很详细，也觉得非常合理，就按照小王的计划开始实施项目。一开始项目进展得非常顺利，各项工作有条不紊地进行，但是项目执行一个月以后，却发现由于项目计划没有充分考虑到该项目的特殊性，计划内容与现实状况不符，项目团队成员的能力与项目需要存在一定的差距，多项技术问题得不到有效解决。项目经理刘某也明显感觉到最近变更的请求明显增加，自己制订的比较简易的项目配置管理计划不能够满足项目整体变更的需要。

造成这样局面的可能原因是什么：1、没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较）。2、调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。3、没有调研国家政策（或法规）是否允许。

章某在实施\"无线通\"时可能遇到的风险有哪些？1、技术风险，李某采用的这种新技术目前没有成为行业标准。2、政策风险，李某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的。3、市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭产生。

问题1：造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施\"无线通\"时可能遇到的风险有哪些？10'

问题2：针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？7'

停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。

同时咨询是否有政策（法规）限制。

改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。

寻找替代方案（重新选择方案）。

问题3：请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。7'

案例4：去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术\"无线通\"手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别\"无线通\"、移动和联通，其中\"无线通\"为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入\"无线通\"，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到\"无线通\"在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。

规定5月21日为投标截止时间是不正确的，因为《招投标法》第二十四条规定：招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。应设为5月26日之后。

收到企业的投标文件后，再编制评标标准是不正确的，因为《招投标法》第十九条规定招标文件中应包含评标标准。

3、在评标标准中加入不利于外资企业的标准是不正确的，因为《招投标法》第十八条规定：招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

4、评标委员会人数设置不正确，人数应为超过5人的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

5、在发布中标公告后第45天签订合同不正确，《招投标法》第四十六条规定：招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

【问题1】（10分）请指出在该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。

不合理.1'因为招标文件中已经规定了付款方式，参加投标意味着已经接受招标文件的要求。2'如果乙公司对付款方式有异议，应该在投标前与H公司沟通，协商成功后再参加投标。4‘

【问题2】（8分）（1）评标委员会不选择丙公司的理由是否充分？依据是什么？（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司应如何应对？

搜索招标公告

填写申报材料

购买招标文件

提出问题或者澄清

编制投标文件

参与投标

参加开标会议

讲解投标文件

回应招标文件并提交补充材料

如果中标还需签订合同

【问题3】（7分）请说明投标流程中投标单位的主要活动有哪些。

案例5、某国有大型制造企业H 计划建立适合其业务特点的ERP系统。为了保证ERP系统的成功实施，H 公司选择了一家较知名的监理单位，帮助选择供应商并协助策划ERP的方案。在监理单位的协助下，H公司编制了招标文件，并于5月6日发出招标公告，规定投标截止时间为5 月21日17时。在截止时间前，H公司共收到五家公司的投标书，其中甲公司为一家外资企业。H 公司觉得该项目涉及公司的业务秘密，不适合由外资企业来承担。因此，在随后制定评标标准的时候，特意增加了关于企业性质的评分条件：国有企业可加2 分，民营企业可加1 分，外资企业不加分。H 公司又组建了评标委员会，其中包括H 公司的领导一名，H 公司上级主管单位领导一名，其他4 人为邀请的行业专家。在评标会议上，评标委员会认为丙公司的投标书能够满足招标文件中规定的各项要求，但报价低于成本价，因此选择了同样投标书满足要求，但报价次低的乙公司作为中标单位。在发布中标公告后，H公司与乙公司开始准备签订合同。但此时乙公司提出，虽然招标文件中规定了合同格式并对付款条件进行了详细的要求，但这种付款方式只适用于硬件占主体的系统集成项目，对于ERP 系统这种软件占主体的项目来说并不适用，因此要求H公司修改付款方式。H 公司坚决不同意乙公司的要求，乙公司多次沟通未达到目的只好做出妥协，直到第45天，H公司才与乙公司最终签订了ERP项目合同。

1妥当2妥当3妥当4不妥当5不妥当，投标保证金应该在中标后返还给公司

评标基准价=（3489+3358+3209）÷＝3352万元A投标人：3489÷3352=104.09%，得分60-（104.09-100）×2=51.82C投标人：3358÷3352=100.18%，得分60-（100.18-100）×2=59.64D投标人：3209÷3352=95.73%，得分60-（100-95.73）×1=55.73

4.计算各有效报价投标人的总报价得分。(计算结果保留两位小数)10'

项目收尾包括管理收尾及合同收尾。合同收尾主要是了结合同并结清账目，包括了结所有尚未结尾的事项，管理收尾（管理收尾：项目总结、项目验收、审计）是为了使项目干系人对项目的验收的正式化而进行的项目成果的验证和归档，管理收尾主要包括收集项目记录、确保产品满足商业需求，并将项目信息归档，包括项目审计。

[问题1]（10分）结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几个部分并分别说明其主要内容。

项目团队成员管理计划的人员转移条件已经触发

项目成员承担的任务已经完成，并完成工作交接

项目经理确认项目成员工作已经完成或者已经交接完成

项目经理签发的确认项目成员转移的文件

项目经理签发的项目成员的绩效考核文件

项目经理通知所有相关干系人

若是项目收尾，应该召开项目总结表彰大会

[问题2]（10分）请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件。

1. 项目介绍文档 2. 项目最终报告 3. 项目最终验收报告 4. 系统说明手册 5. 系统维护手册 6. 软硬件产品说明书、质量保证书 7. 项目评估报告 8. 项目审计报告 9. 项目总结会会议纪要

[问题3]（10分）请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？

案例7、项目经理李工和近五十人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统试运行。尽管这是李工负责的第一个项目，但还是算圆满地结束了。李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅精神疲惫而且因此耽误了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开了项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。项目总结会后的第二天，建设方的项目负责人就打来了电话，说是建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项目功能。而且建设方的项目负责人还指出，运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希望建设方补充提供相关文档。刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目管理办公室的人员也敲门进来，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的尾款，20%的合同金额对方还没有付，请李工催促对方尽快付款。

张工做法存在以下不足：1、没有针对子项目1开展有效的管理收尾工作。张工、李工应该对项目组织管理收尾，组织子项目1成员进行工作总结。2、没有针对子项目1开展有效的合同收尾工作。张工应该针对子项目进行合同收尾，组织客户进行验收，确认已经完成的工作。

如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补？在管理收尾方面：1、应确认项目或者阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动。2、确认已满足项目阶段(或者整个项目)的完成标准或退出标准的行动和活动。3、收集项目或者项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。在合同收尾方面：1、应进行产品验证，验证所有工作已正确和令人满意的完成。2、应进行合同管理收尾，更新反映最终成果的合同记录并存档将来会用到的信息。

[问题1]（10分）结合案例，说明在子项目1终止时张工的做法是否存在不足？如何从管理收尾及合同收尾两个方面进行弥补？

执行中存在的主要问题：1、没有进行阶段性审查。2、没有进行及时的监督和控制。3、在子项目之间非常缺乏沟通与协调。4、没有进行有效的需求管理。5、与客户的沟通不良。

验收中存在的主要问题：1、没有进行有效的系统测试。2、没有准备好相应的文档。3、没有按照规范的流程进行验收。4、与客户的沟通不良。

[问题2]（5分）结合案例，请说明张工在随后的子项目2、子项目3的执行和验收工作中分别存在哪些问题？

1、首先要对各个子项目的成果进行分别测试与确认，并得到客户的首肯。2、将各个子项目的成果联系起来，展开全面的系统测试，并测试通过。3、整个系统进入试运行。4、系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）。5、取得项目的最终验收报告。

[问题3]（10分）结合案例，简要回答正确执行此大项目验收工作的步骤

案例8、收尾管理：某系统集成公司承接了一个政府部门的系统集成大项目，任命张工为大项目项目经理。张工按照项目内容，将项目分成子项目1、子项目2和子项目3，分别任命李工、王工和廖工负责。三个项目在张工的领导及协调下进展顺利。在整个项目进行到80%时，出资人提出子项目1由于政策原因需要终止，子项目2、子项目3继续按照原计划进行。因此张工通知李工将子项目1资料归档并提交给公司管理资产的人员。随后为了保证子项目2、子项目3的顺利进行，张工将子项目1的项目团队解散，有关员工加入到子项目2、子项目3中。子项目2、子项目3在张工引入新的资源后，进展顺利，因此张工觉得不需要再加强阶段审查，等项目全部完成后再统一进行验收。在项目结束后，张工组织客户对子项目2、子项目3分别进行验收，结果客户对子项目2的成果很不满意。因子项目3需要的一个关键部件是子项目2提供的，最后影响了二者的总体验收，项目因此没有按时交工。

不恰当项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并由全体讨论形成文件，同时项目总结会需要讨论项目绩效、项目经验教训等实质性内容，具有非常重要的意义。

[问题 1] （5 分）结合案例，项目经理齐工对小王提出的问题的解释是否恰当？请从项目总结会的规范要求角度，说明理由

[问题2] （5 分）结合案例，请简述项目总结会议一般讨论的内容。

[问题3] （2 分）请将下面（1）-（2）处的答案填写在答题纸的对应栏内结合案例，你认为系统集成项目收尾管理工作通常包含（1）项目工作总结，（2）、项目后评价工作

1、系统集成项目介绍。

2、系统集成项目最终报告。

3、信息系统说明手册。

4、信息系统维护手册。

5、软硬件产品说明书、质量保证书等。

[问题4] （5 分）结合案例，请简述系统文档验收所涉及的文档都有哪些。

案例9、A公司是为保险行业提供全面的信息系统集成解决方案的系统集成企业。齐工是 A公司的项目经理，目前正在负责某保险公司P公司的客户管理系统开发项目，当前该项目己经通过验收。齐工将项目所涉及的文档都移交给了P公司，认为项目收尾工作已经基本完成，所以解散了项目团队，并组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。项目组成员小王提出\"项目组有人没有参加总结会议，是否要求所有人员都要参加？\"，齐工解释说\"项目总结会议不需要全体人员参加，没有实质性的工作内容。

范围、监理、变更申请通知

【问题1】（6分）请在以下空白处填写恰当的内容。(1)根据项目管理知识域相关理论，学校提出的增加项目内容的要求造成了项目的（）变更。(2)在此项目中，为了控制项目变更过程，小李应首先向（）方提交书面的（）。

（1）、成本、进度、范围、人力资源、合同。

（2）、项目经理、公司领导、监理方、校方代表

（3）、更新项目管理计划、更新WBS及WBS字典、安排人员执行新的活动。

（4）、评审；测试

（5）、①接受变更申请；②对变更进行评估（或对变更进行初审）；③总监理工程师对变更申请进行审批；④参与CCB评审；⑤下达变更通知书并与项目经理共同发布变更（或对变更申请进行审批)；⑥監控变更的实施；⑦对变更结果进行检查或验证

【问题2】（13分）(1)项目组对变更产生的影响进行了分析，请说明此变更可能会对项目管理的哪些方面造成影响。（4分）(2)项目的CCB(变更控制委员会）对变更进行了审批。请说明对于此项目，CCB的组成应该包括哪些人员。（2分）(3)请简要叙述变更被批准后小李应该安排哪些工作。（2分）(4)对于变更产生的结果可釆取一定的方法进行验证。其中，对于需求、设计等文档类变更是否正确可采用什么方法进行验证？对于软硬件系统变更是否正确可采用什么方法进行验证？（2分）(5)请简要阐述在这次变更过程中监理方应参与的工作环节。（3分）

需求文档、设计文档、编码、硬件配制记录

【问题3】（6分）在客户提出新需求时，该项目产品基线中哪些配置项会发生变化？

案例10、某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的A公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的3个学生食堂、1个图书馆和1个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。为保证项目的实施，校方聘请了监理公司对此项目进行监理。经双方协定，合同规定工期为6个月。A公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制订了项目计划，将项目划分为需求分析、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试，以及验收等活动。项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到A公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用，延长项目工期。由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。

成本、进度、质量、人力资源、合同

[问题1]（6分）请指出工商局项目负责人提出的变更要求，除了项目范围外，可能会对项目管理的哪些方面造成影响。

（1）没有遵循规范的变更管理流程。（2）没有和相关干系人一起对变更进行评审。（3）仅凭经验对项目变更的历时进行估算，没有进行严格的历时估算。（4）没有认真分析变更所影响的功能，并通知所有相关干系人。（5）对变更的实施过程缺乏有效的监控。

[问题2】(10分)请简要分析李某在项目管理方面存在哪些问题，导致项目进度大大落后于计划。

通过检查和评审，确保更新后的软件需求规格说明书正确地反映了变更的各个方面。使用需求跟踪矩阵找出受变更影响的各个部分，然后验证它们是否实现了变更。验证通过后，安装更新后的工作产品部分，并通过调试使之能与其他部分正常工作。

[问题3】（9分）李某意识到项目存在的问题后，采取了改进措施，并与用户就项目进度重新达成了一致，项目进展较为顺利。在项目开发过程中，李某认为需要对项目需求变更进行验证和确认。作为项目经理，李某应如何开展此项工作？

案例11、某市工商局为了给各个企业提供更好的服务，提高工作效率，决定建设电子政务系统，并选择A公司承担该项目，项目的工期经双方协定为9个月。A公司指定项目经理李某负责该项目。李某带领项目团队完成了项目的需求分析，编制了项目范围说明书，并通过了审查，得到了甲方的确认。项目进入编码阶段后，工商局项目负责人通知李某，由于政策的变化，一些业务流程发生变更，并答应延长项目工期2个月，同时支付相应的费用。李某凭借自己项目管理的经验，认为这些变更在约定的工期内可以完成，因此直接答应了对方的变更要求。随后，李某找到负责变更模块的项目组成员，要求其完成对业务流程变更的修改。在项目继续实施的过程中，项目组成员抱怨业务流程变更较大，原来的代码很多需要重写，很难在计划的时间内完成业务流程的变更任务。而且，系统其他模块的成员发现已经完成的一些功能突然出现错误，经过分析发现是受业务流程变更的影响。项目团队不得不重新修改并测试出现问题的功能模块，从而导致项目进度大大落后于计划，整个项目看来很难在预定工期内完工。

(1)×

(2)√

(3)√

(4)×

(5)×

[问题1]（5分）结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）(1)技术方案调整属于技术变更，应由建设方和承建方技术负责人最终审批。()(2)张某编制的WBS字典不符合项目管理文件规范。()(3)甲、乙双方可对所签订的合同的效力约定生效或解除条件。()(4)对于单价建设合同，技术方案的调整不涉及合同变更。()(5)签定监理合同后，建设方不能再提出技术指标变更要求，应由监理方提出。()

成本、人力资源、合同、需求、需求、进度等

[问题2]（8分）请指出案例中的技术方案调整可能涉及到哪些类型的项目变更。

存在问题：（1）、建设方技术总监提出的变更要求不是书面的、正式的变更请求。（2）、未建立变更控制委员会和变更控制流程。（3）、监理方应介入变更控制。（4）、未对技术方案的变更进行变更影响评估。（5）、在技术方案变更和实施之前未进行合同变更。

（1）建设方应就技术指标的调整提出正式的书面变更申请。（2）变更控制委员会应由监理、建设方和承建方共同组成。（3）监理方首先对变更申请提出处理意见。（4）在审批新技术方案前应评估该方案对范围、进度、质量和成本的影响。（5）在实施新技术方案前应先按照变更流程对合同执行变更。

[问题3] (12分)请简要分析案例中技术方案变更过程中存在的问题并提出改正建议。

案例11、某单位甲建设数据中心管理系统，与乙公司签定了单价建设合同，与丙公司签定了监理合同。建设合同中规定：系统提供的网络带宽不低于2Mbps，操作响应时间不超过5秒，可支持的最大并发用户数不少于5000个。乙公司项目经理张某根据项目要求编写了范围说明书，将WEB服务器和数据库服务器部署在一个小型机上，并编制了WBS字典，其中规定服务器安装要在10月5日前完成，主要性能指标为响应时间不超过5秒，可支持最大并发用户数不少于5000个。在现场设备安装调试前，建设方技术总监与张某沟通，要求提高系统可支持的最大并发用户数至10000个并说明了原因。张某为此邀请乙公司技术总监和相关技术人员进行了商讨并制定了新的技术方案，该方案中建议用两台小型机分别担当WEB服务器和数据库服务器。乙公司技术总监批准了该方案，随后报建设方领导出具意见，建设方领导也批准了新方案。张某按照批准的新方案重新采购、安装和调试了设备。项目完成后，建设方代表对系统的性能指标满意，但不同意追加投资。乙公司为此请丙公司出面协调，然而丙公司总监以对新技术方案不了解为由拒绝在项目验收报告上签字。

事业环境因素组织过程资产商业论证项目工作说明书

项目目的或批准项目的原因项目成功标准项目总体概述项目概括性描述项目里程碑进度计划项目风险管理批准的项目经理及其职责项目投资概算批准项目的发起人、职责及其姓名项目审批要求

【问题1】（12分）制定项目章程的输入项包括什么？并列举项目章程中需包括哪些内容？

项目章程其他阶段的过程输出文件事业环境因素组织过程资产

会影响，因为会议纪要是属于企业的组织过程资产，而组织过程资产是制定项目管理计划的输入，所以会议纪要是会影响到项目管理计划的制定的

【问题2】（7分）请指出制定项目管理计划的输入项包括哪些内容？本案例中一开始提到的会议记录会影响项目管理计划的制定吗？如果是，请指出是如何影响的；如不影响，请说明理由？

不正确，作为项目经理，它的职责是达到项目的目标，保证项目的成功，所以只要是影响项目成功的风险因素都属于项目风险管理的内容。

预算、制订时间表、方法论、报告的格式、角色与职责、已修订的项目干系人对风险的容忍度风险类别、风险概率和影响力的定义、概率及影响矩阵、跟踪

【问题3】（6分）项目经理李工认为“这样的风险不属于项目层面风险管理的内容”，作为项目经理只要按照项目章程的规定执行项目就是尽责了“是否正确？为什么？项目风险管理计划主要应包括哪些内容？

案例12、甲公司准备启动某软件项目，在项目可行性研究报告中提高项目可能会面临的市场方面的风险，在进行项目可行性研究论证时专家提出应该把该市场风险细化，并提出解决的对策。于是公司在可研报告之外，以会议记录的方式提出了应对该市场风险的方法，那如果4G技术能够在2015年年底普及率达到70%及以上，则应该按照较快的进度安排尽快实施该项目，并争取在2016年5月让产品上市，并建议项目采用V模型开发，项目的预算为1000万元。如果届时4G普及率达不到预期的70%。则建议项目采用迭代开发模型，分阶段进行开发，只需要在2016年5月完成部分产品即可，项目到该时点的预算为450万元，并建议将项目的开始时间由原定的2015年8月，推迟到2015年12月，以降低项目的可能风险。李工被临时任命为该项目的项目经理，直接归公司负责营销的王总领导。王总让公司人力资源部门准备了项目章程，通知了财务部、人力资源部和营销部的相关人员一起召开了项目启动会，并在会议上正式发布了项目章程和对项目经理的任命。项目章程中包括了项目团队成员、项目的历时、项目经理的权限、项目的预算等内容，其中的项目预算根据王总对市场的理解和判断，为1000万元。项目章程要求项目于2015年8月开始，于2016年5月完成产品研发. 李工在项目执行过程中，发现项目章程中没有任何对于项目风险和开发模型的说明与规定，所以李工就根据自身的经验采用了瀑布模型来安排项目工作，当项目进行到2015年12月时，发现4G的普及率没有达到70%。公司决定暂停此项目。但是到此时为止，项目已经进展到了差不多一半，而且项目也不能够分阶段进行开发，否则将前功尽弃。而公司质量管理部门追究相关环节的错误时，李工觉得这样的风险不属于项目层面风险管理的内容，作为项目经理只要按照项目章程的规定执行项目就是尽责了。

1．没有按照严谨的变更控制流程对整个需求变更做完整的记录和跟踪（对于需求变更请求没有记录、没有对变更进行正式的评审和批准、对于变更的结果没有验证）。

2．对需求变更可能造成的影响没有进行全面的评估和分析（只分析了需求变更对于工期的影响）。

3．没有修改项目管理计划并重新评审（项目经理不应口头布置任务，同时里程碑的调整没有通知相应的管理层）

4．配置管理工作没有做好（没有对需求文件和设计文件进行修改，并升级相应版本；相应的模块编码的修改也没有进行版本控制）。

5．变更结果没有跟客户沟通，需求变更实施完成后，没有让客户对最终结果进行确认

【问题1】（10分）请说明此项目在进行需求变更的过程中存在的问题。

1．没有遵循正式的变更控制流程可能导致需求变更的过程失控和不可追溯。

2．没有对变更的影响进行完整的分析可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度、范围、成本、质量等造成多大的影响。

3．没有修改项目管理计划可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施。

4．没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作。版本管理和配置管理没有做好可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态。

5．没有让用户对最终结果进行确认可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付

【问题2】（10分）请分析该项目中的做法可能对后续工作造成什么样的影响？

1．提出书面的变更申请； 2．对变更可能造成的影响进行评估； 3．提交CCB进行审批； 4．获得批准后，安排相关人员实施变更 5．对变更的结果进行验证;6. 将变更的结果通知相关干系人

【问题3】（5分）请简要说明整体变更控制流程。

案例13、某软件开发项目已进入编码阶段，此时客户方提出有若干项需求要修改。由于该项目客户属于公司的重点客户，因此项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通。经过几次协商，双方将需求变更的内容确定下来，并且经过分析，认为项目工期将延误二周时间，并会对编码阶段里程碑造成较大的影响。项目经理将会议内容整理成备忘录让客户进行了签字确认。随后，项目经理召开项目组内部会议将任务口头布置给了小组成员。会后，主要由编码人员按照会议备忘录的要求对已完成的模块编码进行修改，而未完成的模块按照会议备忘录的要求进行编写。项目组加班加点，很快完成了代码编写工作。项目进入了集成测试阶段。

①没有制订单独的质量管理计划，也没有安排质量管理人员（或没有分配质量管理职责）

②项目没有实施质量保证工作，只进行了质量控制工作（或没有对项目过程进行质量检查工作）；

④测试工作（如在测试用例、测试方法、测试人员及测试环境等方面）存在问题

在项目重大里程碑处没有由相关干系人对阶段成果进行评审，无法确保结果和预期目标一致。

需求评审控制不好。需求评审属于技术评审，评审会连续时间过长会导致效率低下

技术评审会是为了发现问题，而不是修改问题，没有达到预期的效果

需求评审没有客户参与，可能导致最终对需求不能达成一致。

【问题1】（10分）请分析此项目的质量管理过程中存在哪些问题。

没有道理因为6轮测试的缺陷数并没有呈整体下降趋势且趋于稳定的状态

【问题2】（9分）请在答题纸上标出纵坐标的刻度值，并画出测试缺陷的趋势图。根据趋势图分析“小赵觉得测试工作很快就会结束了”是否有道理，并分析原因。

①需求缺陷；②设计缺陷；③编码缺陷；④测试不充分

【问题3】（3分）请结合软件生命开发周期分析软件存在缺陷的可能原因。

①要制订出切实可行的质量保证计划；②应安排独立于项目组的质量保证（QA)人员负责质量保证工作；③对软件开发的过程实施质量审计（或质量保证)；④注重对需求、设计等开发过程文档的技术评审工作；⑤注重测试工作，并安排相对独立的测试人员；⑥对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量；⑦为项目组成员提供质量管理要求方面的培训（或指导）等

【问题4】（3分）请结合实际经验说明软件项目的质量管理工作应重点完成哪些工作。

案例14、某公司承接了一个银行业务系统的软件开发项目，质量要求非常高。项目经理小赵制定了项目的整体计划，将项目划分为需求、设计、编码和测试四个阶段，他将测试阶段预留了大量时间，以便开展充分的测试工作。需求分析完成后，项目组编写了《需求分析报告》，项目经理小赵召集部分骨干人员召开评审会。为了尽快进入下一阶段工作，评审会从早上9点一直开到晚上9点，终于把全部的文件都审完了。评审组找到了几处小问题，并当场进行了修改，项目经理宣布可以进入设计阶段了。编程结束后，进入了测试阶段。第一轮测试，发现了70个缺陷。项目组对发现的缺陷进行了修改，又重新提交了测试。第二轮又发现了100多个缺陷，就这样反复修改和测试，直到第六轮，发现了33个缺陷。各轮发现的缺陷数如下：轮数\\缺陷数：第一轮/70；第二轮/117；第三轮/89；第四轮/54；第五轮/158；第六轮/33 这时，小赵终于松了一口气，由于第六轮只剩下33个缺陷，他觉得测试工作应该很快就会结束了。

（1）没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作；（2）对客户（或用户）的需求获取不充分；（3）需求分析工作不充分；（4）缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书；（5）缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审；（6）没有制定需求管理计划；（7）没有求得干系人对需求的一致理解；（8）没有求得干系人（特别是客户代表）对需求的承诺；（9）没有有效地管理需求变更；（10）没有有效维护对需求的双向跟踪性；（11）没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性。

[问题1]（6分）请指出该项目的需求活动存在哪些问题

（1）没有按公司的质量管理体系要求来进行项目的质量管理，团队成员没有质量意识；（2）没有制定规范的质量管理计划和流程，项目经理仅依据经验来替代规范的质量管理；（3）没有安排专职的项目质量管理人员；（4）没有开展有效的质量保证及质量控制工作；（5）没有开展有效的配置管理与系统测试工作；（6）项目计划过于简单、粗略，而且计划没有经过评审；（7）团队成员没有充分参与，仅仅是由项目经理一人来制订项目计划；（8）在实施过程中没有建立有效的阶段评审机制（技术方案等均未经过评审）（9）对项目的实施工作没有进行及时有效的监控，未能及时发现问题；（10）轻视文档编制工作，项目文档几乎一片空白；（11）项目部缺乏对环保领域较为熟悉的专业人才，也未进行相关培训；（12）与客户的沟通工作没有做好。

[问题2]（7分）请简要分析该项目的项目管理方面存在哪些问题

存在以下问题：1、在制定质量方针不明确、没有系统有效实施质量策划、质量保证、质量控制过程。2、对质量基本原则及目标不明确，没有按照PDCA进行质量控制循环，不利质量改进。3、没有实施全面质量管理，没有严格按照质量体系要求实施质量管理。4、缺少质量保证过程及相应活动、技术和方法。5、质量管理员职责不清，工作方法不当。缺乏全员参与质量意识。6、质量控制不科学，缺少质量审计，未能按照CMM体系进行质量活动。

改进之策：1、明确质量方针，科学实施质量管理活动，做好质量策划、质量保证和质量控制活动。2、全员参与质量管理活动，对项目经理、质量人员进行相应领域知识培训及绩效评估。3、采用科学有效质量保证活动，进行质量审计及过程分析，建立质量信心。4、加强质量控制活动，使用有效控制方法及技术，将质量成本纳入质量管理体系5、加强管理层和第一把手对质量管理重视程度，有步骤、逐步推进质量体系。6、做好过程改进，使企业质量管理水平不断得到提升，对经验及不足及时纳入组织过程资产。

[问题3]（12分）该企业的质量管理体系可能存在哪些问题？应该如何改进?

☆☆☆☆☆案例15、某系统集成企业承接了一个环保监测系统项目，为某市的环保局建设水污染自动监测系统。该企业以往的主要业务领域为视频监控及信号分析处理，对自动控制系统也有较强的技术能力，但从未在环保领域开发应用。该企业的老李被任命为此项目的项目经理。该企业已按照ISO9001的要求建立了一套质量管理体系，对于项目管理、软件开发等的流程均有明确的书面规定。但公司中很多人认为这套管理体系的要求对于项目来说是多余的，条条框框的约束太多，大部分项目经理都是在项目结项前才把质量体系要求的文档补齐以便能通过结项审批。公司的质量管理员也习以为常，只要在项目结束前能把文档补齐，就不会干涉项目建设。老李组织了技术骨干对客户的需求进行了调研，通过对用户需求的分析和整理，项目组直接制定了一个总体的技术方案，然后老李制定了一个较粗略的项目计划：1.对市场上的采集设备进行调研，选择一款进行采购；2.利用公司已有的控制软件平台直接进行修改开发；3.待设备选定后，将软件与采集设备进行联调实验，实现软件与设备的控制功能；4.联调成功后，按技术方案开展整个项目的实施工作。在软件与采集设备的联调过程中，老李请环保局的客户代表来检查工作。客户代表发现由于项目组不了解环保领域的一些参数指标，完成的系统达不到客户方的要求。由于项目从一开始就没有完整的项目文档，老张为了避免再出现重大问题，只好重新进行需求调研。客户方很不满意，既担心项目不能按时上线又担心项目质量无法保证。

（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。 (5)进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。

[问题1]（8 分）你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？

识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。确定范围变更已经发生。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程。执行批准的变更。确认执行的变更。

[问题2]（7 分）项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明 WBS的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？

（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。 (6)偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。 (7)制定进度变更控制系统，管理进度变更。 (8)将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。 (9)收集相关经验教训，更新组织过程资产。

[问题3]（10分）项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

案例16、2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。

1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。2.没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。

[问题1]（8分）请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。

[问题2]（5 分）请简要叙述需求管理流程的主要内容。

1.与用户沟通产生《用户需求说明书》完成需求获取。 2.需求分析，为目标系统建立一个概念模型。 3.需求定义，产生《需求规格说明书》。 4.需求验证，使双方对需求达成共识。 5.制定研发计划，指导与执行研发计划。 6.维护对需求的双向跟踪性。 7.跟踪监控计划执行情况。

[问题3]（12分）请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。

案例17、A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的 P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。

1、李工项目管理经验丰富，大局观强； 2、李工的估算与计划做得合符实际情况；3、李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通；5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别是灵活运用分期交付）；6、李工的冲突管理方法纯熟； 7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服力。

【问题1】（4分）结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些？

范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两大板块，第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。

【问题2】（6分）结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？

1、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。2、响应变更提出者的要求。3、评估变更对项目的影响及应对方案。4、将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策。5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。6、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。

【问题3】（5分）按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。

恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。

【问题4】（10分）在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。

案例18、某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺序结项。

1、项目章程的内容过于简单。 2、项目初步范围说明书的内容过于简单且不具体。 3、制订上述文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。4、对项目干系人识别不充分。5、对项目干系人的需求了解不细致。6、启动工作未按照公司管理流程执行。

【问题1】（12分）结合案例，请分析案例中的项目启动过程中存在哪些问题？

乙方项目经理王工、甲方项目经理赵主任、甲乙双方的高层领导、甲方原有信息系统的开发或维护人员、用户、甲乙双方的业务专家、全体团队成员、乙方的市场销售人员。

【问题2】（6分）结合案例，该项目的干系人应该包括哪些？

A、B、D、E、GA、B

【问题3】（7分）（1）结合案例，从候选答案中选择5个正确选项（每选对一个得1分，选项超过5个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。以下（）内容应放入组织过程资源库候选答案：A、问题和缺陷管理库 B、经验教训 C、个人周报 D、项目总结E、风险控制程序 F、合同原件 G、验收标准指南 H、测试记录（1）根据题干，从候选答案中选择2个正确选项（每选对一个得1分，选项超过2个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。SOW包括（）内容候选答案：A、项目概述 B、产品需求 C、组织结构 D、质量控制人员

案例19、乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工王工的介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月，该项目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合的战略部署，提升甲公司的核心竞争力。甲公司指派信息技术中心的赵主任负责该项目。项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理，王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写的项目章程内容包括：质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依照以前公司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手：（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说明书发现也没有相应描述。（2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。（4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。（5）一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见和建议。

（1）分析完成后马上与客户进行需求确认存在问题。需求分析完成后，要编制需求规格说明书，编制的过程也是对需求渐进明细的过程，然后进行需求验证和评审。（2）需求状态表包括内容不完整。（3）技术方案设计完成后，缺少技术评审。（4）开发组每周对已确定需求进行工作量评估，形成月度开发计划存在问题。应该在需求确认和评审通过后，制定项目的总体开发计划和月度开发计划。（5）小张没有制定变更控制策略和需求变更控制流程。（6）小张没有编制需求跟踪矩阵。（7）小张缺乏项目的整体管理经验和能力。（8）小张没有及时对项目进行监督检查，导致项目延期半年。

【问题1】（12分）结合案例及你的工作经验，请说明项目经理小张在需求管理及控制过程中存在哪些不足？

需求管理

【问题2】（4分）结合案例，围绕需求管理，请将下面（1）~（2）的答案填写在答题纸的对应栏内。案例中，2014年底推广使用的时候发现，业务流程有缺失，这一现象是由于缺乏（1）中的（2）

【问题3】（5分）结合案例和个人经验，简要叙述项目中需求可能存在的几种状态。

（1）建立需求变更控制策略和需求变更控制流程（2）采用多种方式充分获取客户需求并进行仔细的需求分析（3）形成需求规格说明书并与客户进行需求验证（确认）和评审（4）需求定稿建立基线，以后的需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵（5）编写需求跟踪矩阵、需求状态表等文档（6）在需求规格说明书基本上编制技术方案，并进行评审（7）定期不定期对项目绩效进行监督检查，找出问题的原因并指导团队成员解决

【问题4】（4分）如果你是小张的经理，请帮助小张改进需求管理及控制过程中的不足。

案例20、某公司2014年初承接了一个周期为一年的OA信息系统项目，并指派项目经理小张负责。该项目属于定制型项目，涉及的用户方较多，小张根据自己的经验预测到项目可能会涉及频繁的需求变更，因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后，定义了如下需求管理及控制流程：（1）指派专门的业务组进行需求分析，分析完成后马上与用户进行需求确认，确认后填写需求状态表（包括需求提交日期、需求状态、是否属于变更等）；（2）实施组获得需求分析文档后，一周内进行技术方案设计；（3）技术方案完成后，业务组视情况与用户进行二次沟通确认，确认后填写需求状态表（包括需求技术方案提交日期、需求技术方案状态）；（4）需求分析、技术方案完成后，开发组每周对已确定需求进行工作量评估，形成月度开发计划；（5）开发组根据开发计划进行定制开发工作；（6）每周开发组根据需求状态库的需求、方案进行工作量重新评估，更新开发计划。项目进行过程中，发生了如下事件，导致项目延期半年才完成：[事件1]根据2014年初的计划开发完成了OA信息系统项目并上线，但用户役有真正使用。2014年底推广使用的时候发现，业务流程有缺失，程序有BUG，于是项目组重新按照以上流程梳理了需求，并重新开发上线。[事件2] 2014年底，开发组提出需求分析在深度、广度上不够，导致开发返工任务多。

【问题1】（5分）请分析该项目在整个过程中存在哪些主要问题？

【问题2】（7分）请说明项目范围（需求）变更控制流程。

【问题3】（6分）请将下面（1）~（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。每项记录在册的变更请求都必须由（1）批准或否决。变更结束后，形成新的项目基线并纳入到配置库的（2）库中，这时配置管理员应向项目组成员提交一份（3）报告。（4）、（5）、（6）构成了项目的范围基准。

【问题4】（3分）小李选择瀑布模型作为生命周期模型是否合适？如合适，请说明理由；如不合适，请说明理由，并给出合适的生命周期模型。

案例21、项目经理小李负责了一个新的项目，该项目的内容是为某市开发一套智慧城市公共综合信息服务平台。项目启动阶段，甲方仔细查看了小李提交的项目实施方案，提出由于该项目的投资方构成复杂，项目需求不清晰，希望项目组能想办法解决这个问题。小李向公司申请了几名经验丰富的系统分析师，加强需求分析阶段的工作。经过较为充分的需求调研，形成了初步的需求说明书。小李认为需求分析工作较为详细，按照公司常用的软件开发生命周期模型，选择了瀑布模型进行开发。在编写概要设计和详细设计说明书的过程中，客户方提供了几处需求的修改要求。由于其工作量不大，小李直接安排系统分析师按客户的要求进行了修改。在编码阶段后期，由于客户的投资方发生了变化，新的投资方采用了新的运营模式，导致需求发生较大变化，由于前期甲方已经强调过项目需求特点和要求，小李只能接受客户新的变更要求。在执行变更的过程中，项目组发现新的需求将导致系统架构的更改，经过评估该变更将使项目延期。

没有制定范围管理计划

没有进行需求收集过程，没有形成用户需求说明书与需求规格说明书

范围定义未做好，不应该自己编写项目范围说明书，应该有项目团队成员的参与

范围说明书没有经过评审

范围基准没有经过客户的确认

范围确认没有做好，缺少验收标准，从而导致验收时客户部满意

范围控制存在问题，没有按变更流程进行范围控制，而是开发人员自行增加功能。

【问题1】10分结合案例，请分析改项目在范围管理方面存在哪些问题？

沟通管理存在问题，客户与小陈发生争议，进而客户投诉

整理管理存在问题，没有制定整体变更流程，也没有执行

进度管理存在问题，该项目工期拖延

质量管理存在问题，网络丢包现象严重，卡顿等

风险管理存在问题，未识别出项目风险，本项目与以往项目不同，是通过无线传输

采购管理存在问题，发生劳动纠纷，公司寻找新的合作厂商。

【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？

【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较少的、更易于管理的组件的技术，请指出要讲整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？

B、E、D、G

【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于4个该题得0分）规划范围管理过程的输入是（）。 A、需求管理计划 B、项目章程 C、项目范围说明书 D、经验教训知识库 E、项目管理计划 F、工作绩效数据 G、人事管理制度

案例22、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目控制软件、地铁列车节目接受软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，导致项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。

[问题1]客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？

[问题2]一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？

[问题3]张工应该如何实施项目的质量保证？

[问题4]项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？

案例23、某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。

[问题1]12分请简要叙述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。

[问题2]8分如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系的改进步骤。

[问题3]5分项目质量管理包括（1）、（2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量管理体系的运行进行内部审核和（4）。质量体系内部审质量管理中的（5）过程。请将上面（1）到（5）处和答案填写在答题纸的对应栏内。

案例24、A公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于SJ/T11234、SJ/T11235的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。

【问题1】请结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题？

【问题2】请结合本案例简要阐述在项目中，作为项目经理应如何做好质量管理？

【问题3】根据以上案例描述，项目的测试过程至少应分为哪几个阶段？

案例25、小赵被任命为某软件开发项目的专职质量管理人员，他此前只有过三个月的软件开发经历。项目经理李工要求他按照项目进度计划中的工作安排，按时做好检查，发现问题随时汇报。项目启动后，由于进度紧张，项目组经常加班，小赵在质量检查中，总会遇到这样那样的问题，例如，计划时间点已到，工作却没有按时完成，因此，无法开展检查；相关人员工作太忙，无法配合检查等。不久，项目组成员对小组的工作颇有怨言，说他不懂技术，还得浪费时间跟他解释，有的还说进度已经这么紧张了，他不帮忙却来添乱。小赵很无奈，将这些情况汇报给项目经理李工，李工也觉得比较棘手，要求小赵尽量在不打扰大家工作的情况下执行检查。项目组在超负荷运转中完成了编码任务，虽然天天加班，但进度还是延误了20%，此时己经不能按原计划开展测试工作，项目经理李工决定调整计划，不划分测试阶段，将所有模块一次集成后统一开始测试。软件模块集成后，头一轮测试刚开始就出现了致命错误，导致测试元法继续，李工只好让开发人员先修复软件，之后再提交侧试，随后的测试过程更加混乱，由于模块由不同人员开发，需要不同的人来修改，常常是已修复的BUG，在修复其他的BUG之后又再次出现，开发人员不停修改，项目交付时间临近，程序中还有大量BUG没有修复。

[问题1]（12分）结合案例，除了项目经理能力因素之外，请简要分析造成项目目前状况的可能原因。

[问题2]（9分）作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。（1）请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系（2）请结合本案例说明，为了保证项目按照最初的设想按时完工，项目经理还可以采取哪些措施？

[问题3]（4分）结合案例，从候选答案中选择4个正确选项（每选对一个得1分，选项超过4个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。项目章程一般要包括的内容有（）A、项目概述B、项目成功评价标准C、项目进度计划D、项目预算E、委派项目经理，并授予其职责和职权F、质量保证G、项目风险控制策略H、组织的假设与约束

案例26、A公司是一家大型信息系统集成公司，具有多年的系统集成项目实施经历，成功地在多个行业进行了系统集成项目建设，取得了较多的成果，在业内具有较好的口碑。2013年年初，A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司高层认为，尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较，还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。项目前期，A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简单了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解，即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化，小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。而因为项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，并且项目的质量指标也经常暴露出问题。A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理解，认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定存在很多问题。

【问题1】（10分）请指出该项目在质量管理方面可能存在哪些问题？

【问题2】（8分）请指出张工在质量检查中可能存在的问题。

【问题3】（6分）针对上述问题，如果你是项目经理，你会采取哪些措施？

【问题4】（5分）在（1）~（5）中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。在质量控制中，可以使用的工具和技术有（1）、（2）、（3）、（4）、（5）。候选答案： A、趋势分析 B、试验设计 C、因果图 D、统计抽样 E、帕累托图 F、质量成本 G、成本/效益分析 H、控制图

案例27、某系统集成公司A中标某信息中心IT运维平台开发项目，公司A任命小李为项目经理。小李在项目启动阶段确定了项目团队和项目组织架构，项目团队分为三个小组：研发组、测试组和产品组。各组成员分别来自研发部、测试部以及产品管理部。小李制定了项目整体进度计划，将项目分为需求分析、设计、编码、试运行和验收五个阶段。为保证项目质量，小李请有着多年的编码、测试工作经历的测试组组长张工兼任项目的质量保证人员。在项目启动会上，小李对张工进行了口头授权，并要求张工在项目的重要阶段（如完成需求分析、完成总体设计、完成单元编码和测试等）必须对项目交付物进行质量检查。在检查时，张工可以根据自己的经验提出要求，对于不满足要求的工作，必须立即进行返工。项目在实施过程中，遇到一些问题，具体如下：在项目组完成编码与单元测试工作，准备进行系统集成前，张工按照项目经理小李的要求进行了质量检查。在检查过程中，张工凭借多年开发经验，认为某位开发人员负责的一个模块代码存在响应时间长的问题，并对其开具了不符合项报告。但这位开发人员认为自己是严格按照公司编码规范编写的，响应时间长不是自己的问题。经过争吵，张工未能说服该开发人员，同时考虑到该模块对整体项目影响不大，张工没有再追究此事，该代码也没有修改。在项目上线前，信息中心领导组织技术专家到项目现场进行调研和考察。专家组对已完成的编码进行了审查，发现很多模块不能满足甲方的质量要求。

【问题1】（8分）结合以上案例，请指出该质量管理计划制定和实施过程中存在的问题。

【问题2】（5分）结合以上案例，请指出QA的主要工作内容。

【问题3】（5分）结合以上案例，你认为设计评审会议应该由谁组织？为什么？

案例28、A公司属于创业型公司，随着公司业务规模的扩大，公司领导决定成立专门的质量管理部门，全面负责公司所有项目的质量，并降低产品的缺陷率。公司还聘任了具有多年质量管理经验的张工担任公司质量管理部门的经理。张经理上任后，从每个项目组中抽调了一名QA，QA隶属于公司质量部，工作地点在各个项目所在地点，与项目组一起工作，负责所在项目的质量管理。小王是X项目的QA，当前X项目正在研发阶段。张经理要求小王按照项目进度提交一份项目质量管理计划，并提供了常规质量管理计划的模板，主要包括质量检查点、检查人、检查内容、检查时间、检查方式等。小王于是按照张经理的要求编写并提交了《项目质量管理计划-X项目》。过了2个月，张经理根据质量管理计划的某一个时间点，询问小王某一个设计评审的会议情况时，小王没有找到有关的会议记录。张经理又电话询问X项目的项目经理有关质量管理的情况，该项目经理认为质量管理是由小王根据质量管理部门的要求进行的，自己会大力配合。

[问题1] (6分) 结合案例，请分析该项目质量管理过程中有哪些做得好的地方?

[问题2] (10分结合案例，请分析该项目质量管理过程中存在哪些问题?

[问题3] (6分) 请简述ISO 9000质量管理的原则。

[问题4] (5分) 请将下面(1)~(5)处的答案填写在答题纸的对应栏内。国家标准(GB/T 19000 2008)对质量的定义为:一组(1)满足要求的程度。质量管理是指确定(2)、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。在质量管理的技术和工具中，(3)用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支:(4)用于识别造成大多数问题的少数重要原因：(5)可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。

案例29、A公司承接了某银行大型信息系统建设项目，任命张伟担任项目经理。该项目于2017年年初启动，预计2018年年底结束。项目启动初期，张伟任命项目成员李明担任项目的质量管理员，专职负责质量管理，考虑到李明是团队中最资深的工程师，有丰富的实践经验，张伟给予李明充分授权，让他全权负责项目的质量管理。得到授权后，李明制定了质量管理计划，内容包括每月进行质量抽查、每月进行质量指标分析、每半年进行一次内部审核等工作。 2017年7月份，在向客户进行半年度工作汇报时，客户表示对项目的不满，一是项目进度比预期滞后:二是项目的阶段交付物不能满足合同中的质量要求。由于质量管理工作由李明全权负责，张伟并不清楚究竟发生了什么问题，因此，他找李明进行了沟通，得到两点反馈: 1.在每月进行质量检查时，李明总能发现些不符合项。每次都口头通知了当事人，但当事人并没有当回事，同样的错误不断重复出现： 2.李明认为质量管理工作太得罪人，自己不想继续负责这项工作。接着，张伟与项目组其他成员也进行了沟通，也得到两点反馈: 1.李明月度检查工作的颗粒度不一致。针对他熟悉的领域，会检查得很仔细：针对不熟悉的领域，则一带而过: 2.项目组成员普遍认为:在项目重要里程碑节点进行检查即可，没必要每月进行检查。

1、小周虽然软件项目管理经验丰富，但缺乏硬件集成项目管理经验2、范围管理没有做好，小周不能单独一人对项目进行分解，而要让项目组成员也参与进来。3、进度计划制定不合理，不能由小周一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况。4、关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认。5、沟通方面存在问题，无论是与采购部的沟通还是与客户的沟通都存在问题。没有让客户及时了解项目情况。6、风险管理没有做好，在获知存储设备因为晚到一周的情况下没有采取相应的应对措施7、质量保证方面存在问题，技术方案的评审可能不严格或存在走过场情况，导致技术方案中存在的错误没有及时发现。8、公司缺乏对小周的监督和指导。

【问题1】（12分）请分析该项目执行过程中存在哪些问题？

1、项目组成员（项目组）； 2、客户（或用户、客户代表、使用方、建设方）3、公司高层领导（或项目发起人）

【问题2】请在下面（1）~（3）处的答案填写到答题纸上在项目里程碑点进行里程碑评审，里程碑评审由（1）、（2）、（3）参加

（1）包括：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划

1、要与采购部经理对采购设备到货时间进行签字确认，明确采购设备到货延误后果。2、加强与采购部门的沟通，时常跟进采购设备到货情况，以便及时采取措施。3、在采购合同中要有相关采购设备延误到货的惩罚措施，以便供应商能重视相关工作。4、在获知设备延误到货情况下要及时与公司高层和客户方进行沟通。

【问题3】（8分）（1）项目的整体管理计划还应该包括哪些子计划？（2）小周应该采取哪些措施来保证采购设备按时到货？

【问题4】（2分）公司高层领导接到客户投诉后恰当的做法是（）A、向客户道歉并立即更好项目经理 B、向客户道歉并承诺赔偿部分损失 C、向项目组增派相关领域技术水平高的人，力争在系统迁移过程中追回部分时间D、与客户充分沟通，说明进度延误是由于设备时间延误造成的，希望客户顺延项目工期

案例30、系统集成商B公司中标了某电子商务A企业的信息系统硬件扩容项目，项目内容为采购用户制定型号的多台服务器、交换设备、存储设备，并保证系统与原有设备对接，最后实现A企业的多个应用系统迁移，公司领导指定小周为该项目的项目经理。小周担任过多个应用软件开发项目的项目经理，但没有负责过硬件集成项目小周召开了项目启动会，对项目进行了分解，并给项目成员分配了任务，接下来，安排负责技术的小组长先编制项目技术方案，同时小周根据合同中规定的时间编制了项目的进度计划并发送给项目组成员，进度计划中确定了几个里程碑点：集成技术方案、设备到货、安装调试完成、应用系统迁移完成。由于该项目需要采购多种硬件设备，小周将进度计划发送给了采购部经理，并与采购经理进行了电话沟通。技术方案完成后通过了项目组的内部评审，随后项目组按照技术方案开始进行设备调试的准备工作，小周找到采购部经理确认设备的到货时间，结果得到的答复是：服务器可以按时到场，但存储设备由于运输的原因，要晚一周到货。由于存储设备晚到的原因，安装调试工作比计划延误了一周时间，在系统调试的过程中，项目组发现技术方案中存在一处错误，又重新改进了技术方案，造成实际进度比计划延误了两周，A企业得知系统迁移时间要延后，非常不满意，并到B公司高层领导投诉。

1、没有对变更进行充分的论证和评估，采取合适的方案；2、缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效；3、变更的实施过程缺少有效的监控；4、在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性；5、项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险；6、子系统的划分不恰当，或者缺少有效的数据整合，缺少有效数据规划、设计

【问题 1】（ 10 分）请简要分析A公司没有按期保质保量完成本项目的原因。

【问题 2】（5 分）结合本试题所述项目工期的调整，请简述 A公司应按照何种程序进行变更管理。

1、召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案2、安排公司管理层、项目负责人，与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。3、根据新的进度要求，按照变更程序实施变更；4、加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档、确保其完整、及时、准确、清晰、适当的时候可以引入配置管理工具；5、对变更过程进行有效的监控；6、加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致；7、加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。

【问题 3】（ 10 分）公司重新任命王工为该项目的项目经理，负责项目的后续工作。请指出王工应采取哪些措施使项目能够进入验收阶段。

案例31、某系统集成商A公司承担了某科研机构的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。在项目建设过程中，由于项目建设单位欲中报科技先进单位，需将此项目成果作为申报的重要内容之一，在合同签订后 30天内，建设单位向A公司要求总工期由 10个月压缩到6个月，同时增加部分功能点。由于此客户为 A 公司的重要客户，为维护客户关系， A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务， A公司将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队突击开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作；同时新招聘了6 名应届毕业生加入开发团队。在项目建设过程中，由于客户面对多个开发小组，觉得沟通很麻烦，产生了很多抱怨，虽然 A公司采取了多种措施来满足项目工期和新增功能的要求，但项目还是频繁出现设计的调整和编码工作的返工，导致项目建设没有在约定的6个月工期内完成，同时在试运行期间系统出现运行不稳定情况和数据不一致的情况，直接影响到建设单位科技先进单位的申报工作；并且项目建设单位对 A公司按合同规定提出的阶段验收申请不予回应。

【问题1】（10分）请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。

不正确，无法进行比较，

【问题2】（5分）有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。

1、EAC=ETC+AC=BAC-EV+AC=41-37.1+38.5=42.4;2、EAC=ETC'+AC=(BAC-EV)/CPI+AC=42.5;3、加快进度（赶工或加班），控制成本，必要时调整进度基准和成本基准。

【问题3】（10分）（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？

案例32、某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：

44天

【问题1】（13分）（1）请按照事件1的要求，帮助张某完成此项目的单代号网络图。（2）指出项目的关键路径和工期

压缩C一天，压缩D1天

【问题2】（6分）在事件2中，请简要分析张某应如何调整工作计划，才能既满足建设方的工期要求，又尽量节省费用。

压缩了两天增加成本3+2=5万元，节省2天共2万元间接管理费用，所以增加了利润8-(3+2)+2=5万元

【问题3】（6分）请指出事件3中，财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少，为什么？

案例33、张某是M公司的项目经理，有着丰富的项目管理经验，最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作。该项目经过工作分解后，范围已经明确。为了更好地对项目的开发过程进行监控，保证项目顺利完成，张某拟采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，张某得到了一张工作计划表，如表1所示。事件1：为了表明各活动之间的逻辑关系，计算工期，张某将任务及有关属性用以下样图表示，然后根据工作计划表，绘制单代号网络图。其中，ES表示最早开始时间；EF表示最早结束时间；LS表示最迟开始时间；LF表示最迟结束时间；DU表示工作历时；ID表示工作代号。事件2：张某的工作计划得到了公司的认可，但是项目建设方（甲方）提出，因该项目涉及融资，希望项目工期能够提前2天，并可额外支付8万元的项目款。事件3：张某将新的项目计划上报给了公司，公司请财务部估算项目的利润。

167天、174天、综合布线、硬件测试、赶工

[问题1] (10分)项目原计划的工期是(1)天，如不采取措施，项目最后完工的工期是(2)天，这是因为(3)、(4)等活动的工期变化，导致了关键路径的变(5)如果想尽量按照原来的预期完成工作，而使增加成本最少，最常采用的措施应是(5)。请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。

进度计划制定有问题沟通存在问题需求管理不力风险分析和应对不力项目进度控制和整体管理没有做好

[问题2]（6分）分析案例中发生问题的可能原因。

应制定科学合理的进度计划，可采用的技术有专家判断自下而上估算、类比估算、参数估算、三点估算等

做好沟通管理，可采用的工具有沟通建模、人际关系技能、绩效报告系统等

做好风险管理，可采用的技术有专家判断、SWOT、风险概率和影响评估风险分类、建模、风险设计

进行进度控制，掌握项目实际进展，并与进度计划进行对比分析、及时得到进度绩效可采用的技术有技术审查、偏差分析、资源平衡、进度压缩等。

[问题3]（9分）结合案例，说明王工应如何实施进度控制？采用的工具与技术有哪些？

案例34、A公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目前有员工100多人，分属销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门。公司销售部主要负责服务和产品的销售工作，将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接信息系统集成项目，并将其中应用软件的研发任务交给软件开发部实施。经过招投标，A公司承担了某银行的系统集成项目，合同规定，5月1日之前统必须完成，并且进行试运行。合同签定后，项目的软件开发任务由软件开发部负贡，硬件与网络由系统网络部负责设计与实施。王工担任这个项目的项目经理。王工根据项目需求，组建了项目团队，团队分成软件开发小组和网络集成小组，其中软件开发小组组长是赵工，网络集成小组组长是刘工。王工制定了项目进度计划，图1该项目的进度网络图。软件开发中，发现有两个需求定义得不够明确，因此增加了一些功能，导致功能模块设计延长了五天。网络集成过程中，由于涉及到物联网等新技术，综合布线延迟了五天，接着采购的一个新设备没有按时到货，到货之后在调试过程中遇到了以前没有遇到的问题，使网络设备安装调试延迟了7天。两个小组分别通过电话向各自部门通报项目进展，而网络集成工作是在用户现场进行的，因此阿络集成的进度状况在公司总部进行开发工作的软件开发小组并不了解。上述问题导致了项目整体进度的拖延，绩效状况不佳。

8+3+1+2=14天

[问题1]（3分）请计算该项目自模块开发起至模块测试全部结束的计划工期。

[问题2] (10分)详细设计完成后，项目组用了11天才进入阶段评审。在阶段评审中发现：模块1开发已完成，测试尚未开始；模块2的开发和测试均已完成，修复工作尚未开始，模块2的实际工作量比计划多用了3人·天。(1)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块1的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。(2)请计算自详细设计完成至阶段评审期间模块2的PV、EV、AC，并评价其进度和成本绩效。

模块1：ETC=（BAC-EV)/CPI=13000/1=13000模块2：ETC=（BAC-EV）/CPI=12434;

模块1：ETC'=3*1000+8*1000+2*1000=13000;模块2：ETC'=10*1000+2*1000=12000

[问题3]（8分）(1)如果阶段评审未作出任何调整措施，项目仍按当前状况进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块l、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。(2)如果阶段评审后采取了有效的措施，项目仍按计划进展，请预测从阶段评审结束到软件集成开始这一期间模块1、模块2的ETC（完工尚需成本）（给出公式并计算结果）。

安排到模块1开发与模块2开发的人力和对应的工作量相除后不匹配使得模块1与模块2 不能同时达到里程碑，造成资源和事件浪费。

[问题4] (4分)请结合软件开发和测试的一般过程，指出项目经理制定的网络计划和人力成本预算中存在的问题。

案例35、某项目进入详细设计阶段后，项目经理为后续活动制定了如图2所示的网络计划图，图中的“△”标志代表开发过程的一个里程碑，此处需进行阶段评审，模块1和模块2都要通过评审后才能开始修复。项目经理对网络图中的各活动进行了成本估算，估计每人每天耗费的成本为1000元，安排了各活动的人员数量并统计了模块1、模块2的开发和测试活动的工作量（如表2所示），其中阶段评审活动不计入项目组的时间和人力成本预算，如表2所示。

总工期：59周：C总时差：0周；G总时差：25周。

[问题1]根据任务清单，将前导图填充完整，并指出项目的关键路径、计算计划总工期、活动C 和G的总时差（总浮动时间）。

在制订进度计划之前未充分估算项目所需人力资源；

进度进化中未充分考虑需求分析阶段之外的风险，导致预留的应急时间不足；

新招的人员未经培训便上岗

发现项目存在延期可能性时未及时调整进度计划并与客户、监理及时沟通

项目已经延期，但未按流程申请和处理项目延期变更；

进度压缩的方法不合理，不应单纯采用加班或假期加班的方式

与甲方、监理方的沟通不及时

[问题2]（6分）结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。

组织对新员工的培训

招聘有经验的人员加入项目团队

重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监理沟通

为加班的人员争取必要的物质鼓励或手段

加强与客户和监理的沟通。

[问题3]（6分）如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。

开可以采用假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历进度模型等方法。

[问题4]（5分）除了采取进度网络分析，关键路径法和进度压缩技术外，请指出李工在制定进度计划时还可以采用那些方法或工具。

案例36、W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。W公司为此成立了专门的项目团队，由李工担任项目经理，参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。李工对项目工作进行了分解，制作出如下表所示的任务清单。经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。在项目启动与人员、资源调配（任务A）阶段，李工经过估算后发现编码、单元测试、集成测试（任务F）的技术人员不足。经公司领导批准后，公司人力资源部开始招聘技术人员，项目前期工作进展顺利，进入详细设计（任务E）后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后，李工邀请Z公司用户代表和项目团队相关人员召开了一次推进会议。会后老杨向李工提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，须延迟4周才可完成详细设计。考虑到进度计划中已预留了4周的时间储备，李工批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。任务E延迟4周完成后，项目组织开始编码、单元测试和集成测试（任务F）。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，李工第一时间安排他们上岗。新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工带领，工作效率仍然不高。与此同时，W公司领导催促李工加快进度，李工只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。

请简要分析项目管理方面存在哪些问题？

3个月20天，或者4个月

支出本题案例中的项目至少延期了多少时间？

为了实现本题案例中市场部提出的要求，作为项目经理，你认为可以采取哪些措施来应对？

【问题1】（12分）请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况

【问题2】分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）

【问题3】在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？

案例38、一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动信息如下：活动A：持续时间5周，预算30万元，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%。活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%。活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%。活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%。活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%。活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。

案例分析

信息系统项目管理师