第四章项目整合管理
2021-12-06 14:00:09 0 举报AI智能生成
适用于第六版PMBOK，整理了重要知识点及考试高频知识，同时对于常见考察点做了补充说明
作者其他创作
大纲/内容
例如开展商业论证和效益管理（发起人负责，项目经理参与）
项目经理被要求接入启动和结束项目
增加项目经理的职责
发展趋势和新兴实践
项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权或者转移
核心概念
正式批准项目、授权项目经理
项目经理无法启动
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等
商业需求分析
成本效益分析
商业论证
目标效益、战略一致性、效益责任人
效益管理计划
商业文件需要定期审核，商业文件不是项目文件，PM不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议
外框
商业文件
协议的形式：合同、谅解备忘录等
协议
输入
专家判断
头脑风暴
同职能、同领域
焦点小组
访谈
数据收集
意见不一致时要引导
引导
人际关系与团队技能
工具与技术
项目的目的、目标、成功标准、退出标准
高层级需求、总体预算
项目章程
假设日志
输出
过程一：制定项目章程（启动过程组）
项目管理计划应该基准化（即所有相关方一致认可）
其他规划过程输出的子计划和基准
其他过程的输出
核对单（checklist）
在规划即将结束的时候开
旨在：传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责
主要任务是获得主要相关方对项目管理计划的一致认可
开工会议（kick-off meeting）
会议
项目管理计划
过程二：制定项目管理计划（规划过程组）
批准的变更请求
可交付成果是可核实的
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
目的是为了纠偏差（事后）
纠正措施
目的是为了防风险（事前）
预防措施
补质量
缺陷补救
针对质量缺陷
通常改计划
更新
会修改计划或基准
变更请求
用来维护某些基准（范、进、成）
过程三：指导与管理项目工作（执行过程组）
经验教训登记册
强调人与人之间的联系，分享隐性知识
知识管理
强调人与知识的联系，分享显性知识
信息管理
当题目说到当前项目如何有利于未来的项目，选择“更新组织过程资产”或 “总结经验教训”之类的选项
过程四：管理项目知识（执行过程组）
监控项目工作贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程
工作绩效信息
偏差分析、趋势分析
数据分析
报告的目的：制定决策、采取行动、引起关注
工作绩效报告（或者状态报告）
过程五：监控项目工作（监控过程组）
本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求
任何相关方都可以提出变更请求，项目经理对变更负最终责任
项目经理书面记录（变更日志），或变更提出者向项目经理提交书面的变更请求
书面记录
记录
评估
PM把变更请求和评估的结果提交给CCB
提交
不管通过没通过，必须更新变更日志，如果变更通过，更新项目管理计划
通知
变更的顺序
如果说“所有变更都要由CCB审批”，这句话是错的
变更日志
项目文件更新
项目管理计划更新
过程六：实施整体变更控制（监控过程组）
如果项目在完工前就提前终止，这一步要记录提前终止的原因
获得项目整体验收
可能会做
相关方满意度调查
如果项目在完工前就提前终止，这一步要把已完成未完成的可交付成果都移交他人
给运营或者运维
移交成果
总结和记录经验教训
组织过程资产更新
文件归档
庆功会
项目完成收尾的标志：释放资源（解散团队）、项目或阶段收尾文件
释放资源
步骤
验收的可交付成果
走变更流程
发现缺陷
建议新开项目
提出新需求
收尾期间
运营解决
收尾完成
收尾题目问下一步做什么
过程七：结束项目或阶段（收尾过程组）
第四章项目整合管理
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