启示录-打造用户喜爱的产品
2022-01-16 20:01:57 2 举报AI智能生成
好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。 如何挑选有潜力的产品？如何证明产品设计符合用户需求？如何确认产品设计满足三个基本条件？如何运用敏捷方法管理产品？如何协调公司高管、客户、营销人员、开发人员、设计师的要求和意见？
作者其他创作
大纲/内容
反省
1、谁有权决定开发什么产品？
2、他们是怎么决定的？
3、他们怎么知道产品没有用？
1、谁有权决定开发什么产品？
2、他们是怎么决定的？
3、他们怎么知道产品没有用？
启示录：原是《新约圣经》最后一章的标题，它描写的是耶稣向门徒约翰现身，展示人类未来的故事。
从没某种程度上说，开发产品就像编织一场精彩的梦境，问题是你能发现用户内心深处的那个旋转的陀螺吗？
七印：是“ 启示录”中耶稣语言的七件大事。取其使命感和神秘感之意。
好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。
- 如何挑选有潜力的产品？
- 如何证明产品设计符合用户需求？
- 如何确认产品设计满足三个基本条件？
- 如何运用敏捷方法管理产品？
- 如何协调公司高管、客户、营销人员、开发人员、设计师的要求和意见？
可用性：用户明白如何使用产品；
价值：用户对产品的渴求程度；
开发的产品没有市场价值，无论开发团队多么优秀也无济于事。
好产品靠设计——成功产品的十条规律
1、产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性
2、探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、 软件架构师通力合作
3、开发人员——实现模型，用户看重——概念模型
4、用户体验设计=交互设计/视觉设计（硬件设备就是工业设计）
5、功能（产品需求）和用户体验设计密不可分
6、产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验
7、为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意
8、采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径
9、产品经理的目标是在最短的时间内把握最复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性
10、一旦认定产品符合以上基本要素，她就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
1、产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性
2、探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、 软件架构师通力合作
3、开发人员——实现模型，用户看重——概念模型
4、用户体验设计=交互设计/视觉设计（硬件设备就是工业设计）
5、功能（产品需求）和用户体验设计密不可分
6、产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验
7、为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意
8、采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径
9、产品经理的目标是在最短的时间内把握最复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性
10、一旦认定产品符合以上基本要素，她就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
资料网：www.svpg.com
机会评估opportunity assessment
产品原则product principle
产品策略product strategy
产品路线图product roadmap
产品说明文档product spec
产品原型producetype
人物角色person
产品原型测试prototype testing
机会评估opportunity assessment
产品原则product principle
产品策略product strategy
产品路线图product roadmap
产品说明文档product spec
产品原型producetype
人物角色person
产品原型测试prototype testing
第一部分 人员
选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素
选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素
1、关键角色及其职责
产品经理
评估产品机会（product opportunity）
定义要开发的产品
市场需求文档（market requirements document，MRD）
核心职责：确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，
包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。
包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。
文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。
产品创意来源
公司高管意见
用户反馈
可用性测试结果
产品团队+营销团队点子
业内人士分析
用户体验设计师
交互设计师/信息架构师/用户界面设计师/用户体验架构师
项目管理人员：项目管理的核心任务制定计划和跟踪进度；
开发团队
IT团队：指为内部员工提供技术支持的团队；
开发团队：为外部客户开发和维护产品的团队；
运维团队
产品营销团队
火车模型发布模式：以固定周期持续发布产品，
如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法。
如果某项既定功能未完成，就挪到下个周期发布的开发方法。
2、产品管理与产品销售
产品经理工作：从细节上定义开发团队开发什么产品；
市场营销职责：对外宣传产品；
3、产品管理与项目管理
【优秀项目经理7个特点】
【优秀项目经理7个特点】
工作紧迫感
紧迫感+高效率
善于捕捉问题
思路清晰
用数据说话
1、项目经理必须坚持根据数据和事实制定决策；
2、从测量、收集数据开始；
果断
项目经理必须向大家传达一种紧迫感，及时向团队收集数据和建议，
适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，
利用数据做出决策。
适时向上级部门汇报情况，把问题理顺，用理性的思路和清晰的理由帮助大家，
利用数据做出决策。
判断力
必须清楚何时催促进度？
何时向上级汇报？
何时需要收集更多信息？
何时找个别成员私下交流？
态度
必须克服所有障碍，解决所有问题，一往无前、愈挫愈勇，直至成功。
4、产品管理与产品设计
用户研究
专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯？
拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
交互设计
理解目标用户的基础上设计有价值、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程；
通常用线框绘制产品需求，交给视觉设计师。
视觉设计
根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。
视觉设计能传达并唤起产品蕴含的情感。
原型制作
5、产品管理与软件开发
【开发人员完善产品定义三种方式】
【开发人员完善产品定义三种方式】
1、让开发人员直接面对用户或顾客，如：邀请开发参与原型测试；
2、了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可运用到产品中；
如：头脑风暴
如：头脑风暴
3、让开发在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，
协助策划方案；
协助策划方案；
外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置。
6、招聘产品经理
个人素质和态度
对产品的热情
用户立场
智力
职业操守：产品经理不适合贪图安逸的人。
正直
产品经理最能体现公司和产品的价值观；
知道每位成员最擅长做什么？
尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家；
信心
态度
技能
运用技术的能力
参加培训课程
阅读相关书籍和文章
向程序猿和架构师请教
参加开发团队的头脑风暴
注意力
时间管理
沟通技能
商业技能
【产品经理双语技能】
【产品经理双语技能】
与程序员讨论技术
与管理层、营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额
产品定位和品牌。
产品定位和品牌。
7、管理产品经理
产品总监关键职责有两个
组建优秀的产品经理团队
规划公司的全局产品战略，对产品组合负责
制定产品组合路线图-兼顾用户需求和商业目标；
全局出发制定产品发布计划；
新产品经理三个月后才开始管理产品
3个月融入目标用户和客户群
学习相关技术
了解市场和竞争局势
学习相关技术
了解市场和竞争局势
雇佣比自己聪明的人，为他们创造宽松的工作条件；
怎样评估产品经理工作？
唯一正确的评价标准是看产品本身是否成功；
用户净推荐值（net promoter score，NPS）
口碑营销是最有效、成本最低的营销方式；
8、巴顿将军的忠告
9、产品副经理
打听！多问问同事，肯定会有收获。
采用走动式管理模式。这源于惠普的做法，管理者要走出自己的办公室和圈子，花时间与员工相处。
认真倾听与会者的对话与发言。
敞开办公室的门，让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议。
坦率地把你的烦恼告诉你的同事，大家都会热情地帮助你。
一起泡吧。工作之余，产品经理总是与产品经理在一起消遣，高管总是与高管为伍，
这是司空见惯的事。如果你能抽出时间与普通员工一起休息、娱乐，一定能发现“埋在沙里的金子”。
这是司空见惯的事。如果你能抽出时间与普通员工一起休息、娱乐，一定能发现“埋在沙里的金子”。
10、管理上司
为项目波动做好准备
项目波动代指让你心烦心乱的各种返工、计划变更；
方法：提高警惕，记录工作进度。如：记录每周/月/季度有多少时间项目在往前推进，
掌握项目波动的规律，寻找对策；
掌握项目波动的规律，寻找对策；
制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备；
注意沟通的方式和频率
弄清楚上司的喜好，对症下药；
会前沟通。
组织好会议的诀窍：正式会议召开前充分沟通，即在会前逐一会见与会的高管和股东，
提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见；
提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见；
正式会议作用：只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。
多提意见，少谈问题
根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。
向上司借力
充分准备
缩短邮件篇幅
多用数据和事实说话
网景公司前CEO吉姆·巴克斯德尔说过一句名言：如果我们依照个人看法来做决定，
那就是臆断。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。
那就是臆断。多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。
内部宣传
向同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。
充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。
做让领导省心的员工
思考如何节省上司的时间，你会获益匪浅。
子主题
第二部分 流程
11、评估产品机会
评估产品机会是产品经理的重要职责。
评估产品机会的目的：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的机会，团结团队，理解产品，整合资源。
评估产品机会，产品经理需要清楚十个问题？
产品要解决什么问题？（产品价值）
为谁解决这个问题？（目标市场）
成功的机会有多大？（市场规模）
怎样判断产品成功与否？（度量指标/收益指标）
有哪些同类产品？（竞争格局）
为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
时机合适吗？（市场时机）
如何把产品推向市场？（营销组合策略）
成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
钱花在哪儿？
帮助你了解产品
财务帮你分析评估，公司的投入是否划算，财务对产品的预测如何？
帮助你了解用户
财务部门掌握着交易记录、支付信息、客户数据和经营报表。
确认商业上的可行性
提供信息让财务朋友帮忙分析整合
12、产品探索
软件项目两个阶段
弄清楚要开发什么产品？（定义正确的产品）
开发该产品（正确的开发产品）
探索产品的进度可控吗？
定义产品本质上是创造性的工作，更像是一门艺术而不是科学。
定义产品的过程是“产品探索”，不是“需求和设计”
产品经理应该探索是否有用户需要产品，寻找市场让用户验证你的构思；
产品经理要探索能够解决问题的产品方案，他必须是有价值的、可用的、可行的，设计解决方案，请用户和开发团队验证；
管理层坚持给产品探索设定期限
探索产品的过程不可预测。管理层担心花几个月研究解决方案，最后却做不出产品，
而如果按计划进入开发阶段，至少有事可做。
而如果按计划进入开发阶段，至少有事可做。
开发人员是紧缺资源，开发团队无事可做会让管理层抓狂。问题是，反而导致开发资源被浪费。
13、产品原则
制定产品原则：决定什么重要、什么不重要、
哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的，战术性的。
哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的，战术性的。
举例：某电影网站的产品原则
就是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。
就是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。
产品原则是整个产品线的战略指南，是公司的价值宣言；
解决意见冲突，决策要解决什么问题？
究竟要解决什么问题？
要为哪类人物角色解决这个问题？
产品要达到什么目的？
每项目标的优先级是什么？
决策两个关键
制定决策的过程和依据必须完全透明，不要让大家觉得你凭直觉判断；
告诉大家决策的依据和理由，清楚展示每一个决策环节；
14、产品评审团
产品评审团成员
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品管理总监/副总监
用户体验设计总监/副总监
市场总监/副总监
开发总监/副总监
网站运营总监/副总监
客户服务总监/副总监
产品评审团职责
职责：监督产品研发流程，制定关键决策。
根据产品研发四个里程碑，评审产品+制定决策
评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，选择值得投入经理的产品，
请产品经理开始评估产品机会。
请产品经理开始评估产品机会。
根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品；
评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应、决定是否发布产品；
产品评审团8大注意事项
小公司的产品评审团通常负责评审公司所有的产品；
大公司可能需要根据业务单位大小，设立若干个产品评审团；
大公司可能需要根据业务单位大小，设立若干个产品评审团；
产品评审团不负责评审对产品细节的更新或修正，
这是为了加快对细节问题的处理，保证公司业务运作刘畅；
这是为了加快对细节问题的处理，保证公司业务运作刘畅；
产品评审团不负责具体产品设计工作。如果产品存在缺陷，应该由产品团队着手处理，
然后重新提交产品评审团。
然后重新提交产品评审团。
2号里程碑处，由于产品解决方案尚未形成，不可凭直觉估算产品的成本，至多只能估计大致的项目规模；
3号里程碑，应该仔细估算开发时间和成本，让公司上下做好准备；
3号里程碑，应该仔细估算开发时间和成本，让公司上下做好准备；
尽量避免产品评审团讨论具体执行策略，讨论这些问题非常费时间。
开会频率取决于具体产品的进度，1h/月 or 2h/周
回顾、分析产品上市后的表现。
产品发布3-6个月后，请产品团队汇报产品的市场业绩表现，
产品评审团可反思之前的决策是否明智，今后应该如何调整。
产品发布3-6个月后，请产品团队汇报产品的市场业绩表现，
产品评审团可反思之前的决策是否明智，今后应该如何调整。
由产品经理汇报给评审团。
15、特约用户
征集特约用户/用户顾问委员会/用户评审团
6位积极、活跃、乐于分享目标用户（招募10人筛选出6人）
成为特约用户
参与构思产品创意，解决他们手头上的问题——
他们最清楚产品哟啊解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们。
他们最清楚产品哟啊解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们。
提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦。
提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。
产品经理收获
聚拢一批积极用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。
提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研，
如果是平台产品，便于产品经理去开发人员的工作地点调研。
如果是平台产品，便于产品经理去开发人员的工作地点调研。
可以定期组织特约用户进行小组讨论。
特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见。
如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品。
组织特约用户10大注意事项
不要向特约用户收取参与费用，否则合作关系将会变味。
由于可以免费试月产品，通第会有大量的中诸者串请成为特约用户。
特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与
每位用户深入沟通。
特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与
每位用户深入沟通。
如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要
解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难
销销售出去。
这可以初步验证产品创意是否有价值。
出现
这种情况，产品经理应该重新考虑产品计划
解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难
销销售出去。
这可以初步验证产品创意是否有价值。
出现
这种情况，产品经理应该重新考虑产品计划
产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户。
产品尝鲜者 (early adopter）误当成特约用户。
产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷，根据他
们的建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满
足大众的需求
产品尝鲜者 (early adopter）误当成特约用户。
产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷，根据他
们的建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满
足大众的需求
产品经理务必向特约用户说明，我们要开发的是面向大
众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品。
众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品。
产品经理应该把特约用户当做开发伙伴，视为同事、朋友，互相帮助
产品经理与特约用户的合作费穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，向他们请教的
品的细节问题，让他们帮你部署、测试待发布产品的名选版本。
品的细节问题，让他们帮你部署、测试待发布产品的名选版本。
正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐
产品。
产品。
产品经理还要和产品营销团队紧密合作。一方面，营销因队可以帮助你物色特约用户；
另一方面，他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。
另一方面，他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。
如果是平台产品，特约用户的作用就更突出了，只不过六个特约用户要换成六个应用。产品经理要与特约应用
的开发者紧密合作，确保在平台上构建的应用让用户感到满意，最好鼓动应用开发者发展自己的特约用户。
的开发者紧密合作，确保在平台上构建的应用让用户感到满意，最好鼓动应用开发者发展自己的特约用户。
16、市场调研
工具和方法
用户研讨会
用户调查
产品使用分析
拜访用户
可用性/现场测试
同类产品分析
用户调查
设计问卷调查需要技巧和经验，结合具体情景，仔细设置问题。
调查结果为获得解决方案提供了一条路径，但不是解决方案本身。
产品使用分析
越早使用分析工具越好，不断地观察学习，调整产品。
数据分析
拜访用户
没有一种方法可替代前往用户使用产品的场所（家、办公室）实地考察的作用
人物角色
可用性测试
从用户视角重新审视产品，不光阅读反馈信息，
更要观察、记录用户的行为和反应（如兴奋、沮丧等）
更要观察、记录用户的行为和反应（如兴奋、沮丧等）
观察、记录、分析用户行为
同类产品分析
合理利用市场调研工具和方法
谁是目标用户？
用户会怎样使用产品？
用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪？
用户为什么选用你的产品？
用户喜欢产品的那些特点？
用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
探索（定义）产品的过程
采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
设计什么样的用户体验？
产品成功的基础
深入理解用户需求；
明白什么样的解决方案在现阶段是可行的；
用户研讨会不可能讨论出成功的产品
用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；
用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么；
用户研讨会3个弊端
人群聚集时容易冲动，相互影响，难以获取每个用户的真实想法，
取而代之的是那些善于表达者的一家之言；
取而代之的是那些善于表达者的一家之言；
除非让用户试用实际产品，否则他们不清楚自己想要什么，而通常组织用户研讨会时产品还没有眉目；
与用户调查一样，组织用户研讨会也需要经验，熟悉组织技巧能随机应变，
掌握产品领域知识，擅长引导话题。
掌握产品领域知识，擅长引导话题。
17、产品人物角色
产品管理核心：制定决策
应该抓住哪些机会
解决什么问题
哪些功能最有价值
谁是主要用户
人物角色，又称为【用户特征记录】user profile
通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，
在理解各类目标用户的特征基础上建立的人物原型。
在理解各类目标用户的特征基础上建立的人物原型。
人物角色是合理描述用户特征的【人格化虚拟原型】
重点关注用户行为、态度、目标
人物角色主要用途有5个
人物角色可以用来筛选重要的产品功能。
决定谁是目标用户，谁不是；
面面俱到的产品不是一个好产品；
产品团队往往把自己的需求当成用户需求，人物角色可避免这个问题；
许多产品的用户类型不止这一种。
使用人物角色有助于对用户类型优先级进行排序，
识别需要重点考虑用户体验的地方；
识别需要重点考虑用户体验的地方；
方便向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，关心产品哪些方面？
帮助团队达成共识，解决成千上百的细节问题。
18、重新定义产品说明文档
产品说明文档
产品需求文档
市场需求文档
业务需求文档
功能规格书
理想的产品说明文档
产品说明文档应完整地描述用户体验，包括用户需求、交互设计、视觉设计。
必须准确描述软件行为。
产品说明文档受众广：开发人员、测试人员、客服人员、市场营销人员、
运维人员、销售人员管理层等等；
直观方式把产品信息、产品行为告诉所有人；
运维人员、销售人员管理层等等；
直观方式把产品信息、产品行为告诉所有人；
可以修改
文档中出现的衍生物，如按优先级排列需求列表、线框图、实体模型、应该有一个主体来表示；
19、用户体验设计与实现
20、基本产品
21、产品验证
22、原型测试
物色测试者
若有可邀请马上测试；
若是企业级产品，同类产品展销会是寻找目标用户的好去处；
可在分类信息网站发布广告，征集测试者；
征集要求写的笼统些，不必过于具体；
事后打电话给你感兴趣的应征者，了解对方意向，筛选合适测试者；
大众产品，可邀请自己的亲朋好友参加测试，避开过于亲密的人和科技行业从业者，除非是目标用户；
测试者不局限于亲友；
测试者不局限于亲友；
可从电子邮件列表筛选；
通过公司网站征集志愿者。打电话联系并筛选应征者，避免参加测试的都是尝鲜者；
建议大公司定期开展原型测试活动，1次/2周，10-20位/次；
离开公司，去街头巷尾，去现场；
邀请用户上门测试
测试之前再次通知用户时间；
准备测试
事先拟定测试内容
只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前，如何解决产品要解决的问题；
测试原型之前观察测试者能否从原型首页，看出产品要解决什么问题？哪些地方最能吸引他们（对他们有价值）
首页设计极大地影响着实际使用效果与用户期望之间的差距；
首页设计极大地影响着实际使用效果与用户期望之间的差距；
待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息；
是否使用过同类产品或网站？
习惯借助网络解决此问题还是其他办法？
原型是否比他常使用的产品好？
净推荐值（NPS）：有多大可能性向朋友推荐这款产品？
为每个问题的答案打分（0-10分）；
让测试者用数字回答问题；
记录每个阶段产品原型的表现。
让测试者用数字回答问题；
记录每个阶段产品原型的表现。
不必等到完整原型完成后再测试，可先测试主要项目，某些功能空着也可；
（如果测试者遇到功能上的死胡同/问题），问他：“希望接下来发生什么？”
（如果测试者遇到功能上的死胡同/问题），问他：“希望接下来发生什么？”
测试环境
正规的测试实验室通常会配有单向透明镜和闭路监视器，并配有多个摄像机同时拍摄用户和电脑显示屏；
用户办公室也是上佳测试场所；
熟悉办公环境让他们充分展示日常工作中使用产品的习惯；
观察用户显示器有多大？
电脑处理能力如何？
网速大约是多少？
如果与同事沟通等？
面对面测试不可替代；
产品经理参与测试，并观察记录用户行为；
理想情况下，一个主持测试，一个观察记录；
可邀请开发人员、交互设计师、视觉设计师、公司高管参会；
测试原型
测试前不宜与测试者交谈过至，简单聚照几句，倒一杯咖啡或一瓶水即可开始到试。
寒喧之后务必告诉测试者：这只是产品原型，是初步的产品创意，不是正式产品：请说出真实的看法（不管好坏）；
测试时，尽量让测试者保特平和的情绪千万不要让他们陷入吹毛求城的状态。测试重点在于测试者能否轻松完成任务，以及他们是否喜欢产品的功能。所以应该多观察用户的操作，少听他们的抱怨。
测试时保持安静，尽量不要给测试者太多提示；
通常有三种测试结果：一、测试者在没有提示情况下利完成测试项目；
二、测试者過到麻烦，但通过反复尝试最终完成了测试项目；
三、测试者受挫，最終放弃。
二、测试者過到麻烦，但通过反复尝试最终完成了测试项目；
三、测试者受挫，最終放弃。
一般来说，要尽量避免提示测试者，更不能引导他。
测试主持人不妨向鹦鹉学习，使用自言自语的技巧。首先，这可以避免引导用户。如果测试者很安静，你可以
口述他们正在做的事，比如，“我看见你在浏览右侧的列表”，测试者接着就会告诉你他想做什么，想寻找什么，诸奶此类。如果测试者向你求助，你不想给出引导式的答案，可以重复他的问题：“点击这里会不会创建新条目？〞测试者通常就会去尝试自己的想法，因为他们想回答你的问题：“是的，我也这么想。，”如果你按捺不住想说 “好极了”，应该改口说“你创建了一个新条目'.这样做避统工话导性的价值州断，还可以帮助记录员记下测试要点。
口述他们正在做的事，比如，“我看见你在浏览右侧的列表”，测试者接着就会告诉你他想做什么，想寻找什么，诸奶此类。如果测试者向你求助，你不想给出引导式的答案，可以重复他的问题：“点击这里会不会创建新条目？〞测试者通常就会去尝试自己的想法，因为他们想回答你的问题：“是的，我也这么想。，”如果你按捺不住想说 “好极了”，应该改口说“你创建了一个新条目'.这样做避统工话导性的价值州断，还可以帮助记录员记下测试要点。
测试作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方不符合用户直觉和习惯的地方；
从测试者的肢体语言和语气里 可以发现许至有用的信息。如果测试者不喜欢原型的设计，会表现得非常明显。
通过测试者的表情和语气很容易判断原型的问题所在，哪些设计合理，哪些不靠谱。
通过测试者的表情和语气很容易判断原型的问题所在，哪些设计合理，哪些不靠谱。
23、改进现有产品
24、平滑部署
用户反感新版本的7个原因
事先没有收到更新通知，措手不及
没有时间学习、适应新版本，产品公司也没有提供旧版本方便用户在过渡阶段使用；
新版本无法正常运行
新版本不兼容（无法访问旧版本数据）
用户认为新版本添加功能和特性毫无必要
应付接二连三的版本更新，感到疲惫
新版本修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程；
平滑部署：合理地、审慎地更新产品版本的行为；
降低新版本负面影响三项措施
通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户；
加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患，
如可靠性问题、扩展性问题、性能问题；
如可靠性问题、扩展性问题、性能问题；
若影响大规模用户，应采取并行部署或增量部署方式降低风险；
25、快速响应阶段
极速响应用户反馈
26、合理运用敏捷方法
产品经理是产品负责人，与开发保持密切联系；
使用敏捷方法绝不等于省略产品规划
明确产品方向和目标
设定衡量产品成功与否的标准
敏捷环境中，规划周期适度缩短-反复迭代
产品经理和设计师工作进度比开发团队领先两个迭代周期
尽量把产品工作拆分成独立的部分，分而治之
产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础；
产品原型&用户故事三个优势
可以请用户测试
强迫产品经理全面的思考问题
向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务
让开发人员自主划分迭代周期
开发团队必须考虑产品质量、性能、扩展性
产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会
除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。
每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，
让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。
让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。
在团队内开展敏捷培训。
27、合理运用瀑布式开发方法
又称为持续改进方法、里程碑式开发方法
传统瀑布式开发方法有两个特点
采用阶段式评审
采用阶段式开发
28、创业型公司的产品管理
29、大公司如何创新
企业文化
老板观念
20%法则
最好的创意大多来自普通员工
臭鼬工程，指的是秘密军事行动，在受限条件下利用自己的时间，低调的进行创新研究；
主动观察
观察和倾听是最简单的创新途径
创新不是发现问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对产品的不满，是创新的最佳途径。
改善用户体验
跳出技术局限，完善用户体验
收购小公司
收购是有效维持创新的手段
30、在大公司施展拳脚
只要懂得利用资源，在大公司工作就有明显的优势。
大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险
大公司都采用矩阵式的管理方法
了解公司制定决策的方式
不要老想着大家改变大家来适应自己，要学着融入其中。
知道决策权在谁手中，你的工作目标就更明确了。
了解他制定决策的方式，他是更看重原型演示、市场数据，还是客户的承诺和评价。
建立人脉网络
主动与各个部门的同事结交朋友，聊聊工作的事，向大家介绍你手头上的项目，
不要等到有事才去找人家。
不要等到有事才去找人家。
主动帮助他人，积累人脉关系。
臭鼬工程
找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来。
自己顶上
一切为了推出产品，不要计较个人得失。
有选择地据理力争
与人辩论小心措辞，做到对事不对人，不要把对方逼到死角。
别为了一场战役输掉整场战争。
别为了一场战役输掉整场战争。
会前沟通，形成默契
与其临渴掘井，不如未雨绸缪。
合理分配时间
产品经理指定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。
分享信息
有舍才有得，分享信息会让你获得更多的朋友和资源，作为交换，
别人也会毫无保留的分享信息给你。
别人也会毫无保留的分享信息给你。
向上司借力
传播你的产品理念
多向同事传播你的产品理念，向大家描绘产品愿景，介绍产品策略，演示产品原型，
分享用户反馈。
分享用户反馈。
不要低估内部宣传潜移默化的作用。
大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。
第三部分 产品
31、苹果公司给我的启示
硬件为软件服务
采用多点触控显示屏、重力加速器、距离传感器这些硬件技术
是为了配合软件满足用户需求，而不是花哨的噱头。
是为了配合软件满足用户需求，而不是花哨的噱头。
一旦消费者过了尝鲜阶段，就会对产品失去兴趣。抓住消费者的心，需要更深层次的东西。
软件为用户体验服务
苹果所有工作都围绕着产品可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开。
用户体验为情感服务
产品为真正的需求服务
挖掘尚未被满足的需求
32、提防有特殊要求的产品
产品需求不能用户说了算
1、用户很难知道自己要什么
2、用户不知道什么样的产品是可行的
3、用户之间缺少沟通，需求很难统一
33、新瓶装老酒
成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒。
成功是因为“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。
公司手握两件法宝
对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。
跟踪最新的技术趋势。
34、恐惧、贪婪、欲望
只要市场上还有蹩脚的产品，就有机会。
技术不断发展。
现有的应用程序为将来的发展打下了基础。
35、情感接纳曲线
愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。
技术爱好者——技术创新者
非理性消费者——尝鲜者，满足情感需求。
理性消费者——早期消费大众
购买务实、实用、成熟的产品，性价比高的产品。
超理性消费者——后期消费大众，情感需求更弱，产品要求苛刻。
观望者——跟随者，约占总人数15%，只购买公认好用的产品。
36、可用性与美感
可用性——产品性能
人物角色——有代表性的用户类型（人物角色）
扩展性
持续可用性
客户服务——维持良好的用户体验
保护用户隐私——堤防自己的员工泄露客户资料
口碑营销
全球化
平滑部署
用户社区管理
37、大众网络服务产品
可用性
产品正常工作——确保产品按设计的方式运行是其最基本的责任。
特例产品-开发满足广大用户需求的产品始终是你的首要任务。
特约用户——挑选优秀的目标用户（聪明、热心、积极、友好的用户）
销售渠道的需求——不同渠道有不同的需求
客户和用户的需求
产品安装
产品配置、自定义、集成
产品升级——简化升级技术和升级流程
销售策略
38、打造企业级产品的经验
合格的软件产品应具备哪些特征？
产品具有价值，用户愿意掏钱购买产品；
产品能在多种环境下运行，不是定制软件。
主要提供必要的销售工具和销售培训，产品就可以通过销售渠道顺利销售出去。
产品公司能够为该产品提供支持，不断完善产品。
经销商、服务商合作伙伴、客户明白如何安装、配置、使用产品。
专用解决方案特征
软件能够帮企业解决业务问题，通常是特定（垂直）的行业问题。
产品可能由一个或多个组件而成，组件可能是合作方开发，但是预先集成的。
必要时，产品应该获得合作方的产品认证。
39、打造平台产品的经验
平台产品，指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。
操作系统（如Windows操作系统、Mac操作系统、palm智能手机操作系统）
运行环境（如Java、flash）
web服务（亚马逊和eBay的集成应用接口）
游戏开发平台（如XNA）
应用平台（Facebook和saleaforce.com）
运行环境（如Java、flash）
web服务（亚马逊和eBay的集成应用接口）
游戏开发平台（如XNA）
应用平台（Facebook和saleaforce.com）
研发平台艰难，面对三种客户
应用软件供应商—选择你的平台创建解决方案的公司；
关心平台开发商的生存能力；
关心平台产品的定价、认证情况、产品质量、技术支持能力，产品国际化的难易程度；
开发人员——应用软件供应商的雇员，由他们在平台上开发应用软件；
是否支持自己管用的编程语言、开发工具、基础架构；
能否迅速、便利地开发出性能好、可靠性高的应用；
终端用户——应用软件的使用者，也是平台服务的真正使用者；
只在意结果；
总结
40、最佳实践经验
产品管理的职责
用户体验
机会评估
特约用户
产品原则
人物角色
探索（定义）产品
使用原型
用户参与原型测试
根据数据改进产品
41、产品经理的反省清单
产品能吸引目标消费者的关注吗？
产品的设计是否人性化，是否易于操作？
产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
我了解目标用户吗？产品（不是理想的产品，而是实际开发出来的产品）是否能得到他们的认可？
产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？
能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
产品能正常运行吗？
产品能否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？
销售任务能否顺利完成？
销售任务能否顺利完成？
产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？
他们的看法是否与我的观点一致？
他们的看法是否与我的观点一致？
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