项目经理需要关注的9个项目流程关键点

项目要开始了，先给项目来个定义吧。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让相关方和项目组随时参考。

项目目标项目回报  对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

项目定义的价值在于，项目主管方和其他相关方传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义包括以下方面：

将尽可能多的具体信息囊括在项目描述或章程中，并使其在相关方处获得认可，进而生效。

项目定义

不管你在你公司里有多大的影响力和权力，对分包商项目成员影响都会比较小。

建立成功的外包关系需要时间和精力，为了不误项目工期，你要及时把所有细节做到位，所有合同及时签订；你打算外包哪部分项目，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点；记录这些细化的内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。

项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任尽早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

合同与采购管理

作为项目经理，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，可以争取大家的支持并提高积极性。资深的项目经理往往大范围地鼓励成员参与，并通过流程汇聚大家的力量。

当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。

项目规划、执行、跟踪

技术项目中最多的问题就是缺少对变更的管理控制。要解决这个问题，需要在项目各方面启用有效的变更管理流程。

制定好受各方认可的变更流程图，这提醒了项目相关方，变更在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变更提案的门槛。

审查变更提案的时候，要注意该提案是否对变更有清晰到位的描述，如果描述得不清不楚，就要打回去；对于技术方面的变更，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。

变更管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在……

分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人设想最坏的情况和潜在困难。

风险管理

项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛，进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。

项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，标准比你的临时要求更有效。

质量管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，要为项目的问题管理确定流程。建立跟踪流程，记录当前问题。

对于没有太多权力的项目经理而言，问题跟踪流程的价值在于把握问题状态和进度的实时信息。

一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

问题管理

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目经理很有控制权，集体决策仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

清楚地陈述要解决的问题。吸纳所有需要参与决策的人，以及将会受决策影响的成员参与，以争取团队支持。与项目组一起重审项目陈述，让大家获得一致认识。针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性）开展讨论。与项目组一起确定各标准的权重设定决策的时限开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。通过集体投票的方法进行筛选，并按照权重进行排序。尽量采用排在第一位的结果。如果没有异议，结束讨论并开始实施决策。将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

尽早和项目组一起设立决策流程，流程应该包括以下步骤：

决策管理

信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用信息管理系统进行项目信息的存储；有的项目则使用群件来维护项目文件，用邮件作为辅助。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

信息管理

项目经理需要关注的9个项目流程关键点