乔新亮CTO成长复盘 （上）
2021-12-18 11:27:09 3 举报AI智能生成
现彩食鲜CTO，前苏宁电器技术中心副总裁的个人成长复盘。第一部，共3部。
作者其他创作
大纲/内容
开篇词
削弱运气的价值
无数次证明，成功中运气只占微不足道的一小部分。其余的皆来自努力奋斗、无休止学习、充分的交流和探索。
人的一生都在为认知买单。认知是我们一生最大的“隐性消费”。
管理者有三大类必须完成的本职工作
组织调整到位；
加强协同效率；
激发团队活力。
将职能型研发组织结构，调整为产品型研发组织结构
每个研发中心为一个最大产品团队；
二级部门按产品下分多个产品组织为三级部门，每个产品组织均形成一 个产品团队；
每个人员至少归属到一个产品团队，暂不限制归属产品数量；
每个产品团队约为 7 ~ 8 人，人数受限，最多 10 人；
三级部门产品团队 Leader 可以是团队任意成员；
产品团队 Leader 要求（综合能力）：专业能力、领导力、汇报能力；
团队 Leader 任命原则为能者居之，能上能下。
对个人认知的复盘
职业生涯发展规划：每五年要登上一个新台阶
大部分技术人的职业发展可以划分为三个阶段
从一个阶段迈入下一个阶段，就是“跨台阶”
从一个阶段迈入下一个阶段，就是“跨台阶”
做事（Do）。这一阶段，你的工作偏向执行，主要负责解决个人承担的技术任务；
带团队（Manage）。这一阶段，你的工作偏向管理，主要负责协调组织，让团队实现更大价值；
业务决策（Lead）。此时你的工作应该是思考公司的业务发展，能站在公司的角度进行战略决策，更像一个创业者。
为何五年必须上一个台阶
在你个人的角度看，7年完全没问题。
但在老板的角度看，这件事是个简单的性价比问题。
时间不断流逝，员工只是资历更深了，个人能力却没有迈上新的台阶，那么性价比就会下降，人力成本和个人价值开始不成正比。
在业务驱动型公司，成为技术专家比成为管理者更难
登上新台阶的时机与方法
上台阶的时机，就是你开始闲下来、成长停滞的时候。
多学习，尤其是年轻时，一定要安排时间用来学习。
找到一个好的导师。
比如，找到你们公司的技术大牛，请他吃饭。大部分时间里，一起吃饭就会增进感情，这事儿很简单、也很划算。尤其是刚毕业时，千万别太抠！
到底该怎么理解工作与薪资的关系？
如果一个人始终为了薪资而工作，工作状态一定会出问题，反而极大地影响薪资的增长。
忘记薪资时，许多压力和担忧都会消失。就会大胆地挑战自己，毫不害怕犯错，因为你的目标是成长，而不是薪资。
为何工作状态如此重要？
首先，心态不好，就休息不好，打硬仗时就会掉链子。
其次，心态不好，有些工作任务几乎不可能完成。
凡事你觉得应该做，而且一定要做成。因为你不是为了钱而工作，是为了自己的成长而工作。做别人做不到的事，就是巨大的成长机会。
对于状态不好的中层管理者，一直有一个硬性要求：一定时间内，必须调整好工作状态，不然就下调或者换到其他岗位。
微妙的细节，决定了项目的成败
张洋项目紧要关头请婚假为例
领导者不能将个人的焦虑心态传递给了下属，进而激化矛盾。
要给团队传递信号：这个项目一定要成功，作为管理者，我一定能搞定；
任务分派后，搞不定的人，要去承担项目失败的全部责任；
一定要处理好所有的意外情况，和张洋一起想办法，寻找个人和公司间的共赢方案。
所以度蜜月很重要，首尔也很漂亮，我支持你，一定要去！但项目也很紧张，工作一定要完成，我们一起想想办法，看怎么解决这个矛盾。
张洋只要保证他顺利度完蜜月，一周之后，别管考勤系统显示几点上下班，他有信心通过自主安排工作时间，追回所有进度。
薪资只是工作的附属，工作的真正报酬是成长。而所谓的涨薪，不代表你的工作岗位更值钱了，而是你的个人能力足以匹配更值钱的岗位。
成功总是存在运气成分的，但学习成功的经验则不需要运气。
看透本质：研发出了生产事故，到底要不要罚钱？
一项制度引发的思考：研发出了生产事故，要不要罚钱？
问题
线上系统虽然技术部门准备得十分充分，但线上还是出了事故，要不要针对主要负责人罚钱？
领导认为根本原因是负责人不够认真、不够投入，出了事故就应该承担责任。
事故发生，是现象；负责人不够认真，是本质。
这种制度设计不合理。多做多错，少做少错，不做不错，这是变相鼓励团队少做事。
问题本质的追寻之旅
HR同学惊讶地说道
核心部门虽然容易出现事故，压力比较大。但他们的奖金额度高，薪资水平也普遍高于其他部门，升职机会也更大。
罚钱确实让员工更重视问题了，但并不能在本质上解决问题。
生产环境出现事故，与员工的责任心和能力没有绝对因果关系，故而不能靠单一的惩罚条例，其背后本质，是管理者是否能够体系化地解决问题。
改进措施
一个事故要有七个改进点：每个改进点保证 100% 不重犯；
犯错的人负责牵头落实复盘，分享失败的经验；
解决问题的手段产品化，人会犯错，但产品不会犯错；
允许每个人犯错、试错；
根据事故统计定期颁发“烂草莓奖”和“金苹果奖”；
管理产品化、系统化、数据化。
经验抽离：看透本质这件事，究竟难在哪？
第一，大胆假设，小心求证。
第二，刻意练习自己的思辨能力。
推荐两本书，一本叫做《数据化决策》，一本叫做《深度思维》
第三，相信所有的问题都可以被解决。如果不能解决，那一定是自己认知没到位。
看透本质这件事，究竟难在哪？
最难的是坚持，这是真正的门槛。
大学毕业，我要不要留在一线城市互联网公司？
如果“逃离北上广”，得到了什么，放弃了什么？留在北上广，得到了什么，放弃了什么？
毕业后选择回到老家，客观来讲，生活的确实很舒适
他未必是真的开心
当一个人在二十几岁就无所事事，开始不断重复接下来很多年的每一天时，有可能很难真正开心起来的
一线城市更像一个平台，留在一线城市，你会随着城市的上升而一同成长
你能遇见更多的值得学习的人，抓住更好的成长机会，“与智者同行，你会不同凡响”。
你选择留在一线城市，就决定了自己的生活一定是充满挑战的，没有人强迫你。
留在一线城市的关键目的是为了成长；
成长的关键又是什么？我认为是做事，坐在那里是解决不了任何问题的，必须躬身入局。
人一定要在认知上将自己解脱出来——辛苦是相对而言的，身体累不可怕，心累才可怕。
996、007、大小周，让人愤怒、委屈、沮丧。
如果你没有能力去改变公司制度，或者离开这家公司，就只能努力调节自己。
这种负面情绪的核心在于，你认为自己是被迫的：我被迫执行 996 加班、大小周规定；我被迫接受了一项高难度任务，以至于每夜睡不着觉……
用人才梯队建设的视角来看待职场新人，应届生、3 年左右工作经验的程序员都属于人才资源池里的鱼苗
铁饭碗
短期的稳定、轻松，长期看来就是最大的变数
一直追求稳定的工作，最后不稳定；
不断追求挑战，在动态、压力中寻找的稳定才是可靠的稳定
架构设计里面追求高可用、高可靠要基于为失败设计的理念有异曲同工之妙。
环境过于放松，没有逼你做事，逼你成长。当变故发生时，你不具备应变的能力和在变局中存活的实力。
工作遇到不懂的问题：何时可以求助，如何正确提问？
遇到什么问题可以求助，如何更恰当地提问？我认为，原则上讲，任何问题都可以用任何方式提问。
技术大牛、技术管理者，都比较讨厌不加思考、张嘴就问的人
如果技术新人花了一整天都没解决掉一个问题，那么大概率就是解决不掉了，要及时提问，避免造成项目延误。
提问之前如何思考，以及思考之后如何提问。
如果提问技巧和问题都比较初级，那必须反问他：关于这个问题，你是怎么想的？为什么要这样思考？
比较优秀的提问习惯：
永远带着白板和白板笔，随时准备将别人的答案融入自己的体系内；
半汇报半提问，提问一定带有属于自己的观点；
围绕架构类的工作内容按照固定的模式提问：
当下有哪些待决策的问题，影响了哪些业务？
谁或哪个部门提出了这些问题？
其他人有哪些解决方案上的建议？
我们认为存在哪几种方案？
方案一、方案二……分别有哪些优势和劣势？
我们建议选择哪种方案，会带来什么样的影响？
思考是提问的绝对前提，技术类问题可以这么思考
将复杂问题拆解成足够细化的模块；
针对每个模块，判断自己是否有足够能力实现；
根据拆解情况和实现方式，制定一种或多种技术方案；
对一种或多种技术方案进行快速而谨慎的验证；
用财务思维考量技术方案背后的成本和效益；
对技术方案的选择、实施进行决策。
问题的垂直维度
初级问题：一般都是纯粹的技术实现问题，只是复杂程度不同；
对于初级问题来说，拆解的过程并不复杂，技术方案相对单一，涉及财务思维的考量也较少
中级问题：复杂度上升，开始涉及到多模块、多业务部门甚至是跨公司的协调，一般需要经历立项会；
从中级到高级，各个步骤的难度都在大幅提升
高级问题：需要协调多方资源，站在公司整体层面，为公司利益负责而解决的问题。
很多问题的本质是问题的复杂度上升了，协作环境没有突然变差，你只是缺乏解决问题的方式。
在任何一步阻塞时间过长，都可以进行提问，这就是提问的时机
提问时，要将你的思考成果和思维路径说清楚，这就是提问的正确方式
比如你是怎么理解和拆分这个需求的？如何评估拆分后的可实现程度？具体是哪里出了问题？
基础技术问题，比如某个库或类的使用方法等。我建议大家也要尽量靠自己解决，用好搜索引擎和知识产品，很多问题是可以被勤奋解决的。
夸赞、请客以及开会
当没人愿意认真解答你的问题
成为“夸夸党”
见效慢但成本低
请客吃饭，维护好同事关系，适当地进行社交活动。
中级乃至高级问题时，还可以通过召开会议来提出问题
基础的问题自己解决，有难度的问题思考后解决，用为知识付费的态度来请人吃饭。
选择决定上限，努力决定下限
努力
不努力，连跨台阶的机会都没有？
努力了但不跨台阶，成长就会停滞，慢慢变成一个闲人。
选择
选择不只决定了上限，还要拥抱不确定性；而努力不但会决定下限，还要负责将“不确定性”变成“确定性”。
选择需要勇气，而勇气的来源是努力
乔新亮从北京IBM到南京苏宁，再到深圳环球易购
将影响力从平台层面转移到个人层面。
主导参与一家公司业务高速发展的过程，实践技术领导者如何帮助业务成功。
如果不能成长，要果断地选择离职。
其它平台有做事的机会
有一个好经理愿意带你。
对照自己的经历，好好复盘一下。
成长复盘？从主观角度，你可以理解为“做选择 -> 努力 -> 再做选择”这一过程的循环，成长真的太重要了
选择是煎熬。一定要做决策，不能逃避，要敢于拥抱不确定性，冷静地做好风险控制和分析；
要努力将自己的选择，变成真正对的选择。
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