乔新亮CTO成长复盘（中）
2021-12-18 11:29:36 2 举报AI智能生成
现彩食鲜CTO，前苏宁电器技术中心副总裁的个人成长复盘，第2部，共3部
作者其他创作
大纲/内容
组织调整到位；
加强协同效率；
激发团队活力；
管理工作核心
其中「端到端的产品管理」、「增强协同 - 项目管理」以及「绩效与激励体系」部分，其实就分别对应着管理者最重要的三个任务
飞轮有四个“叶片”
管理者要做的，就是通过团队成员的投入产出比评定绩效，通过阶梯式绩效建立有行业竞争力的激励体系。
1 号叶片，是绩效与激励体系
目标清晰：每个业务目标、产品目标、技术目标都要清晰且可量化；
责任到人：上述每个目标都要责任到人，不能都是项目经理扛，项目经理扛不了的；
承诺到位：如果需要外部组织配合，要得到外部组织的明确承诺；
三项重要工作
在用人方面，要尽量提高人才密度。同样一份工作，宁可用两位中高级人才来完成，也不用三位初级人才来完成，主要原因是要考虑管理成本。
人才密度加强
2 号叶片 —— 项目管理部分
做项目赢在当下，做产品赢在未来。
建立面向产品的组织架构和机制，以产品为核心让组织运转起来。
3 号叶片 —— 产品管理部分
当下我们围绕产品做的许多工作，并不一定能帮助业务立刻跨上一个台阶，有些可能是在半年后才会深度影响业务的增长。
4 号叶片 —— 企业战略层面
企业 IT 能力
组织架构是公司协作的基础，它决定了各团队如何思考、如何协作。
每个研发中心为一个最大产品团队；
二级部门按岗位职能划分为多个专业职能部门，比如产品经理团队、研发团队，还有进一步把研发团队划分成开发团队、测试团队的；
每个人员仅归属到一个职能组织；
三级部门人员按编制无限扩充；
三级部门团队 leader 任命从岗位职能中挑选 / 竞聘，比如研发能力强的当研发团队 leader，测试能力强的当测试团队 leader；
职能型研发组织架构的特征
二级部门按产品下分多个产品组织为三级部门，每个产品组织均形成一 个产品团队；
每个人员至少归属到一个产品团队，暂不限制归属产品数量；
每个产品团队约为 7 ~ 8 人，人数受限，最多 10 人；
每个产品团队产品经理、开发、测试齐备，是一个可以独立作战的小分队；
三级部门产品团队 Leader 可以是团队任意成员；
产品团队 Leader 要求（综合能力）：专业能力、领导力、汇报能力；
团队 Leader 任命原则为能者居之，能上能下；
产品型研发组织架构的特征
第一，产品经理、开发、测试，形成了一个整体，被赋予共同的文化价值观，为共同的目标去努力，战斗力变得更强了。
第二，无论是产品经理，还是开发、测试，都开始和业务部门熟悉起来，和运营同学坐在一起，为自己的产品负责。
身为管理者，你要学会灰度管理，不断在业务发展和技术能力建设中间寻找平衡
第三，管理者开始能通过一套统一的绩效考核体系，去考核不同岗位的团队成员。
从智能研发团队到产品研发团队的变化
企业做增长，个人看成长；鼓励每个人凭借自己的成长，在团队内贡献更大的能量，赢得企业的发展
IT 团队的定位是，IT 必须成就业务。
不是说所有公司都要立刻构建面向产品的组织架构
第一，如果公司在技术方面还存在比较大的挑战，建议选择职能型研发组织。
第二，如果技术挑战所剩不多，不要犹豫，建议转为产品型研发组织结构。
第三，通过设置技术管理办公室、云部门统一建设基础平台和研发管理平台，降低对于大多数开发、测试的专业能力要求。
三个比较关键的考量标准
如何做组织架构的选型？
管理者最重要的三个任务（一）：组织调整到位
协同，就是让所有人向着同一个目标狂奔，并妥善解决奔跑过程中的合作问题。
无论你的能力有多强，需求是永远做不完的；
因为需求做不完，所以要努力通过全局视角思考，做到战略上的“舍九取一”，进行单点突破。
认知与工具层面的目标聚焦
第一，对方不愿意配合，是态度问题。管理者发现后要及时出面，说服解决；
第二，对方愿意配合，但确实很忙。管理者及时出面，判断哪个需求更贴近大的目标，以公司的利益为主，大家都要在大的格局看问题、做决策；
要通过沟通来解决，不能决策的找上级管理者决策，但绝对不允许在办公室吵架（不是辩论），如有发现，直接开除。
第三，无论为公为私，双方吵起来了，乌烟瘴气，以至于管理者都不好插手。这点倒是难倒了很多人。
顺畅合作-协作的客观方法
团队各做各的，心没往一起去，影响团队产出；
团队间互相扯皮，出了问题互相推诿，影响团队产出；
IT 团队的同学，有时候会说：你看我做了一个很好的东西，但是他没有配合好，所以没有发挥价值；
你的公司里是否有这种情况
沟通协同：一般通过飞书等即时通讯软件来实现；
日历协同、会议协同：这里是指全员、尤其是管理者要做到日历公开，只要空白的时间段，就意味着可以预约会议，减少协调成本；
文档协同：一般通过石墨文档、飞书文档等共享文档实现高效协同；
目标协同：一般通过 OKR 来实现上下目标对齐。在彩食鲜，中高层每月、每季度对齐目标；执行层每日、每周对齐目标。
4 大协同手段
在团队内，是否有影响协同效率的事情正在发生？
哪个组织、哪个人阻碍了协同效率的提升？
团队成员是否因为缺乏大局观，影响了更大组织目标的达成？
要公开表扬、鼓励协同做得好的组织和个人；
对影响了协同效率的组织、个人私下进行批评、沟通。
平时看过程指标，考核看结果指标。
为管理者，要每周，甚至每天关注
不够透明的信息，最终都会花掉团队更多的时间成本。
尽一切可能打造极度透明、信任的文化
经常同步好消息，这点其实不难做到。你会将坏消息主动同步给领导吗？
问题必须暴露，不许隐瞒，这是红线。有问题不上报，发现后直接开除；
允许犯错、试错，不以指标决定绩效评分，最终以复盘情况决定绩效。
彩食鲜制定了两项规定，不容破坏：
在彩食鲜科技中心，确定性工作使用 KPI，不确定性工作使用 OKR，效果很好。
问题必须提前暴露
协同就是向管理要效率，是管理岗位存在的基础意义；
管理者要通过四类工具和基础认知，时刻盯紧协同中的目标聚焦问题和意外情况；
效率是相对的，其关键是极度透明的文化，没有透明就谈不上高效协同；
工具选择只是提高协同效率的一部分工作，给团队带去有底线的安全感往往更加重要。
总结
管理者最重要的三个任务（二）：加强组织协同效率
激发团队活力，管理者的第一个任务是找到同路人。
认真规划面试工作、企业文化宣传、激励措施制定
我们团队不允许抱怨，你可以反馈问题、随时找我商量解决方案，但不允许私下、不停地抱怨，否则立刻开除。
开除那些触碰底线的人，尤其是能力很强、但触碰底线的人，因为这样的人对团队其他成员的影响力很强。
……
怎么找到同路人
管理是为了不管，管理的目的是为了将不那么能自我驱动的人，变得更主动、更积极，而不是当个监工，越管越严。
如果管理制度只是越来越多，最后公司会被制度束缚住手脚，响应外部市场的速度会越来越慢。
首先，如果你始终处于工作饱和状态，个人是很难上台阶的 ，做初级管理者都天天熬夜了，做高级管理者不得天天不睡觉了？要想办法逐渐用更少的工作量，达成更好的效果；
再者，应该人人都希望自己团队都是自驱力强、创造力强的成员。如果管理介入得太多、太死板，那些自驱力强的人才，就会逐渐离开团队，因为他们失去了自由和空间。
最终我们理想中的样子是，所有人都很自由、都不需要管理。那么其中的另一个核心就是，团队是否具备开放平等的工程师文化，这样的文化才能激发工程师的积极性。
向管理要效益；然后慢慢不管，团队自律、自驱，管理逐步达到无为状态。
只有频繁地重复输出，坚持言传身教，使命和愿景才能从墙上走下来。
组织内是同赛道进行对比，他可能在管理赛道上是倒数，但在普通员工赛道就又是“优等生”，又变得很有竞争力。
赋予团队使命，打开考评与晋升通道
金苹果奖：工作成绩好，业务价值高；
烂草莓奖：还需要继续努力不断提升；
最具协作力奖：团队协作做得好；
最具契约精神奖：使命必达，保质保量完成任务；
持续改进奖：敢于试错，在自己的工作岗位不断尝试，持续改进；
最佳专业技能奖：专业技能强，技术第一名；
最佳服务满意度奖：时刻将客户服务放在第一位；
月度最突出贡献奖：当月团队贡献最大；
彩食鲜的八个奖项
奖项与奖金无关
管理游戏化，发现每个人的优点
但是打卡只是记录了数据
打卡结果不与奖金挂钩
不需要补考勤
没有罚款
管理者也不会单纯因为迟到去批评一个团队成员
彩食鲜是要求团队每天打卡
首先，这个动作会让团队成员有时间意识；
项目在不停地延期，有个人还迟到早退，这样的情况就应该重点关注
项目做得又快又好，有人还是按时下班，说明他的能力已经超过现阶段的公司要求
其次，当团队的产出和工作态度出现问题时，打卡数据会成为一个参考信息。
为什么要打卡
激活团队，重要的是细节
推荐按业务价值确定激励数额：业务增长，大家吃肉；业务停滞，大家就要咬牙努力。
激励是否与金钱挂钩
管理者最重要的三个任务（三）：激发团队活力
用沟通替代吵架和抱怨、用求助替代隐瞒
发现组织气氛变坏的苗头，不及时制止；
发现个别员工影响组织成功时，不及时沟通。
真正“冷酷”的行为是：
近有一个团队的核心骨干，到办公室找我，要求加薪。
因为他有一句话是这么说的：“……我知道周围很多人工资都比我高……”
你这属于严重的违规啊！公司内不允许互相打听薪资，这是规定，为什么不遵守呢？
金刚之怒
我接着对他说：“不过客观来讲，你的薪资确实偏低了。”
薪资低是有历史原因的，在上一家公司工作时，他的薪资就不高。
当他来到彩食鲜时，薪资也没有实现跨越式的成倍上涨，这是客观事实。
当下为什么薪资低？因为你的起点低，这是自己过去的选择造成的，要为自己的选择买单；
未来薪资为什么会上涨？因为你在为团队持续地产出价值，两三年以后，你的薪资可能就满足了自己的期望。
菩萨慈悲
案例一：如何与员工沟通加薪问题
在彩食鲜，KPI 和 OKR 系统里的几个数字，不会直接决定你的绩效和薪资水平。
打分项则涵盖了团队价值贡献、产品能力提升等各个纬度，讲得好可能绩效就好，讲得差可能绩效就差。
季度结束时，我们会开一场述职会，由其他人共同现场打分，保证公开透明。
团队 Leader 的必备能力之一就是“汇报能力”。
第一，就算是技术人，也要把语言表达能力重视起来，对团队协作和职位晋升都有好处；
第二，很多时候，表面看是说不清楚，实际是没想清楚。
你可能想，那技术人不成了靠嘴吃饭的人吗？
第一，这么多人在现场公开打分，你就是倒数第一，要承认这个结果；
第二，会讲很重要，要锻炼汇报能力。你做的 PPT 完全不合格，如果光凭 PPT 和汇报结果打分，你的得分应该更低。恰恰是因为大家知道你平日里的成绩，才会出现这个分数；
第三，你在团队管理方面得分很低，为什么？因为你只是个专业的产品经理，很多管理工作都没有做。就连团队内部发生吵架现象时，都没有及时地介入和做调整。既然你身在管理岗位，就必须承担起相应的责任，为组织的一切问题负责。
本人其实就不太服气：他觉得自己付出了很多，也为组织创造了很多价值
我说，按评分，他理应被降级。但我手头没有更合适的 Leader 人选，所以我决定把他重新提拔上来，再给他机会去学习和锻炼。
先把这位 Leader 降职，这是金刚之怒；再把他提拔回来，这是菩萨慈悲。
Q3 的述职会上，评分倒数第一的小分队的 leader 要被降级
当你批评下属时，越严重的批评越要选择私密场合进行，一定不要骂人
夸奖员工的时候，要指出员工可以继续提高和成长的方向；
批评员工的时候，也要肯定他的努力和做得好的部分。
案例二：如何处理员工的绩效和降职问题
管理的人性哲学：金刚之怒，菩萨慈悲
吵闹一般是缺乏全局思维引起的
团队成员的争吵时怎么办
光缆连接美国达拉斯到深圳的机房居然只有一条
根源在于看问题的视角不够高，缺乏全局思维。
业务部门却不愿意为新增加的光缆付费，说目前部门的压力大
这条光缆的问题不会对 C 端业务造成影响，只会影响后台的统计分析。
最后，技术团队将相关调研整理、总结，和业务部门坐下来相互对齐，得出结论：业务影响处于可以接受的范围，结合公司情况，暂不增加备用光缆。
光缆也被挖断过，但是大家都理解
案例1 高可用设计或许是个“伪命题”
中台也是类似的，中长期投入没有产出，KPI考核压力大
我的回应经常是：“你说的都对，但这个有什么用？产品是什么，用户是谁？对用户有什么好处，对公司有什么益处？”
每次周会问下属
全局思维，都是站在更高的维度，将技术视角和业务视角统一起来，学会用业务增长的思维看待技术建设。
一是听起来确实让人不大舒服，像是在沟通中，掺杂了很多心机和花样；
二是在很多 CEO 眼里，“向上管理”属于伪命题：是 CEO 真的需要被管理，还是下属自以为比 CEO 更明智？
很多 CEO 其实很讨厌“向上管理”
是指遇事不要只看当下得失，要学会站在未来六个月、一年甚至三年的维度看得失。很多让人难以决断的问题，只要站在更长的时间维度去看，就会豁然开朗。
时间维度
不要只站在自己的视角看待问题，要时常做好身份转换。
站在业务部门的角度，会如何考虑这个问题？
站在财务部门的角度，会如何考虑这个问题？
站在 CEO 的角度，会如何考虑这个问题？
比如技术人员要考虑
空间纬度
向上管理
Swarm 的架构简单，是 Docker 内嵌模块，部署运维成本低，在业务角度有利于降本提效；Swarm 是 Docker 的原生编排工具，支持度好，容器的启动速度高
Kubernetes 当时的情况就有些不尽如人意
召集团队，承认了自己的失误，立刻做了调整。
结果，还不到一年，我就知道自己做了错误的决策。
2015 年年底到 2016 年年初针对容器编排管理工具，有两个选择：一个是 Swarm，另一个是 Kubernetes
大厂的支持能力。
复盘这件事时，我发现，在做技术选型时，我们少考虑了一个关键因素
CTO 也可能犯错
管理维度的全局思维和持续完善体系的建立，这是一个不断迭代的过程。
全局思维与向上管理
全局思维和持续完善体系的建立，让团队持续成长
为什么乔新亮在工作不到两年后的第一次跳槽中，就能让薪资上涨 2.5 倍呢？
在神州数码时，有一个标签：工作流引擎方向的技术专家
麒麟远创愿意以 2.5 倍薪资招募我，也是因为我能在非常重要的岗位上，承担起与“工作流引擎”相关的工作。
普通技术人聚焦个人成长
一定要做“T”型人才，也就是说，首先要在某个维度成为专家，广度都是深度的附属。
成长就是为了变得更优秀，而优秀的含义是：做同样的事情，表现比别人更好。
这个社会不会奖励面面俱到，但都很平庸的人，光环永远属于那些有明显优势、有明显长处的人。
聚焦不但会影响成长的速度，还会影响成长的质量。
因为这一阶段，你的角色是 “Do”，执行公司派发的任务。
所谓「聚焦」更偏向个人成长。比如，花两周的时间，让自己的代码变得优雅整洁。
重点在于“有目标”，用目标指引自己的学习，找到工作的重点。
找到重点，是为了让自己在这一领域变得更优秀。
目标可以很小，但长年坚持下来，优秀就会变成一种习惯。
在程序员阶段，如何在成长中贯彻聚焦的思想。
在一定时间内，只将注意力聚焦在其中一个板块上。对于初级管理者来说，这一点尤其重要。
技术与管理两手抓，是成长的好机会，有了跨台阶的机会。
当你的技术深度，足以辅导团队做技术选型和决策时，就可以聚焦管理了。
当你聚焦管理工作就要尝试去思考管理的价值所在，让自己在技术方面的专业度，成为做技术选型、技术决策的重要支撑。
一步一步聚焦「管理三板斧」的落地
千万不要觉得团队有多少人，就承担多少人的工作量。
上面讲的许多管理内容，其实和管理者下辖的团队规模关系不是特别大。
初 / 中级管理者聚焦双线成长
舍九取一，只有舍弃掉 90% 干扰事项的人，才可能真正聚焦那 10% 的核心任务。
培养全局思维，只有看到全局，才能做好聚焦。看清问题全貌，是做好聚焦的大前提。
舍九取一，聚焦和放弃紧密相连
企业现阶段最需要的能力是什么？
行业目前最稀缺、最有市场的能力是什么？
第一，所谓聚焦，不是让你随心所欲地乱选发展方向。
该付出的时间和精力，还是不要吝啬
第二，不要因为做了聚焦，就回避其他一切任务和需求。
结语
管理战略上的聚焦和放弃：有舍才有得
墨菲定律”告诉我们：如果事情有变坏的可能，不管可能性有多小，它总会发生。
团队反馈说“ N + 1 ”方案已经非常成熟
不同意“2 N” 型保护策略
一定要做好调研、做好风险控制，绝不接受自己不熟悉的方案。
案例：苏宁UPS供电方案。
在公司的角度上，打卡只是个行为，更准确地说，应该叫“考勤”。希望你按时上班
为什么要按时上班？从目标和结果来看，这是为了让团队有一个稳定的工作产出
这是老板要提高组织产出的下限，从公司全员每天至少有 8 个小时的产出
打卡，本质上是个风险控制手段
打卡是为了收集数据，作为团队健康度评定的重要依据。
通过一个打卡数据，是能非常清晰地看到组织的健康程度的。
高层应该给予团队一个关键且唯一的价值导向：我们需要并奖励那些自驱力强、有 Owner 意识、不需要我去管理的团队成员。
如果你把打卡拿捏得很死板，“打卡”这件事，就与高价值、高自驱、有创造力等企业文化导向割裂开来，变成了一个需要额外背负的“讨厌”任务。
风险控制，重要的是尺度
高层时时刻刻提醒自己：今天有没有偷懒？有没有和中层管理者抢工作，却对战略问题、全局问题视而不见？
有效的风险控制：高层不能战略懒惰
S=Specific，目标必须是具体的；
M=Measurable，目标必须是可以衡量的；
A=Attainable，目标必须是可以达到的；
R=Relevant，必须要与其他目标有一定的关联性；
T=Time-bound，目标必须具有明确的截止期限；
“SMART 原则”公示
目标清晰；
文档里的参与者名字排在第一位的，要负责将目标拆解、分派下去，如果目标没达成，他负最终责任；
如果目标实现了，他也享有最大的功劳。
每条目标必须与责任人一一对应。
责任到人；
承诺到位。
项目立项有三点要求
第一，余下的解决思路大致可以归纳为：要么向上求，要么向下求。
第二，风险是个概率性事件，概率只能升高或降低，几乎不可能归零。
人要有勇气接受一些风险，因为彻底规避风险的代价太大了。
以上三点都做到了，也不代表项目就不会出问题。
实际可操作的风险管理
风险管理：世界是脆弱的，持续管理风险非常重要
对于任何一名走管理路线的技术人来说，工作状态长期过于饱和，都是一个危险的信号
在新台阶工作了一定时间后，还是很辛苦，就要好好反思自己的工作方法和认知了。
“管理三板斧”、培养全局思维、聚焦能力、风险意识，基于这个考虑
需求永远都做不完
前者主要解决效率问题，后者主要解决价值问题。
效率问题要和价值问题围绕同一目标进行对齐。
初 / 中级管理者和高级管理者应该区别看待。
“价值问题”的核心是要对需求的价值和正确性作出回答
明确需求在公司目标中的地位，决定需求的优先级
价值问题
初 / 中级与高级管理者的定位差异
初中级管理者，还喜欢天天找 CEO 聊价值和战略问题，可能会“死”得很惨
高级管理者，却仍然在处理效率问题，那就是严重的失职，战略上过于懒惰。
自我定位
首先，如果你大脑在繁杂事项间不断切换处理，一天下来会很累。这是导致效率降低的主要原因之一。
其次，专注做事情更有目标感，相应地也更有成就感。
哪怕你一周就写一件事，只要对季度目标的达成有利，我觉得都没问题；
哪怕你一周写了一百件事，如果和季度目标没关系，我认为可能都是白费劲儿。
周报不能写流水账
难度最低的办法：保持专注
一个主要原因是，意外太多了，经常被打断。
真正将时间严格管理起来的人却很少。
首先，要学会用团队力量解决部分紧急任务；
其次，在时间规划中，要为紧急问题预留时间；
最后，即便是紧急任务，也要有取舍，也要区分优先级。
一个始终在处理紧急问题的管理者，不可能是一个优秀的管理者，管理者不应该是职业“救火队长”。
优秀的高级管理者永远希望下属有思考、有权衡，能优先做最重要的事情，能成就业务；
80 分管理者：学会时间管理
《别让猴子跳回背上》
最关键的部分：授权与审查，简单说就是分配工作、检查工作。
下属的工作能力本来就不如你，不然也不会拿着比你更少的薪水，成为你的下属。
思维陷阱一：下属为何这么笨？
不要总是担心自己，让别人有发展，自己迟早会有发展，因为这至少证明你的管理能力在上升。
思维陷阱二：教会徒弟，饿死师傅？
附加工作
作为一个初 / 中级管理者，至少要培养两名能力很强的下属，才算合格。
每当我不得不替下属完成部分工作，我都会告诉他：这是你的工作，我是在替你完成工作。
100 分管理者：思维陷阱和认知灌输
保持专注、学会时间管理、做好授权审查，在我眼中，这是初 / 中级管理者解决效率问题最有用的手段。
需求做不完，应该怎么办？（初/中级管理者篇）
解决效率问题依赖专注做事的习惯和方法、高效的时间管理方法和「别让猴子爬上背」的管理价值观；
解决价值问题依赖产品型研发组织的构建、对 CEO 的影响力以及对业务及其他部门的影响力。
不再解决效率问题，解决需求价值问题
追求效率要适度，追求价值则要无所不用其极。
需求处理量提升至 150%，仍然无法满足业务方要求
表面上公司是在为了需求积压而焦虑，实际上是在为业务发展的困境承受煎熬和困扰。
所谓“价值问题”，就是要对需求的价值做出回答，明确这个需求在公司季度、年度目标中的地位，决定某个业务需求的优先级。
要由“项目驱动”转向“产品驱动”
前提条件是团队能力尚可，技术上不存在太多挑战。
在“项目驱动”的模式下，可能没人对需求的价值作出负责任的回答 —— CEO 或 某事业部总经理单个人的精力不足以覆盖每一个需求；
在“产品驱动”的模式下，所有需求都应该是对产品价值的准确回答，因为这是团队共同的责任。
建设产品型研发组织结构，做战略上的聚焦
答案是：CEO 对业务和产品的认知，决定了他会不会说服业务部门；CEO 应该重新定义技术部门的 KPI 或 OKR。
问题一：业务部门不理解技术部门的变革
答案是：重新规划考核体系，并将业务部门纳入考核；重新定义激励体系，从面向需求转为面向产品。
问题二：一般团队很难在心态和行为模式上作出比较好的转型，很可能全员思维僵化，继续等待需求下发，下意识认为没有需求就等于没有工作。
深度干预集团战略和激励体系
高级管理者解决价值问题，初 / 中级管理者解决效率问题，一切取决于个人定位。
需求做不完，应该怎么办？（高级管理者篇）
大部分人聚焦“关注圈”，不停地吐槽、抱怨，却无能为力；成功人士习惯聚焦于“影响圈”，使影响圈不断扩大、扩张和成长。
影响力就是用别人乐于接受的方式，改变他人思想和行动的能力。
演讲分享也是成本最低、回报率最高的影响力建设方式之一
听众对理论居多、无实践案例的章节感触不大，对生动的案例则很有兴趣。
再者观众更喜欢走心、诚实的分享，不喜欢教条的宣讲。
打造个人影响力的主要方式是演讲分享
首先，分享你需要做准备，从多个视角去推敲自己的内容，这能够让你的思考得更为深入。
其次，分享要有用户思维，让用户理解，这等于你是在把演讲做成了一个产品，为了这个产品体验好，
最后，如果你讲得不错，听众会给一些正反馈。反过来激发你，让你觉得自己厉害，后面你做事的时候，就会给自己提更高的要求。
因为在给别人分享的时候，其实收获最大的是我自己。
现场演讲最大的优势，就是能和观众产生充足的互动，给你及时反馈。
对于演讲来说、精心准备还远远不够，还要有用户思维、产品思维，要思考观众真正想听的是什么。
优秀演讲的真正内核是：从心底里放下架子、足够诚恳，明白自己是来交流的，而不是来讲课的。
别总说文绉绉的专业术语，多说些实在的大白话，多分享点有逻辑支持的实践经验。
通过演讲和分享打造自身影响力，请一定要做时间的朋友，认真对待每一场分享和活动
大部分情况下，过度包装自己都不会带来益处。
认真是迈出的第一步，真诚是要跟上的第二步。
如何通过演讲分享，打造自己的影响力？
对管理工作的复盘
乔新亮CTO复盘
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