中级经济师
2022-01-27 11:33:45 14 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
分支主题
概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
物质需要：食物、水、空气
社会需要：归属感、爱
需要包括物质需要和社会需要
需要
概念：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
1. 决定人行为的方向即选择做出什么样的行为（动机决定行为）
2. 努力的水平即行为的实施程度
3. 坚持的水平即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机的三要素
看中工作本身，诸如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。
是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
内源性动机
看中工作所带来的报酬，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。
是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
外源性动机
内在动机与外在动机
动机
概念：激励就是通过满足员工的需求而使其努力工作。
物质激励
精神激励
按激励内容不同
正向激励
负向激励
按激励作用不同
他人激励
自我激励
按激励对象不同
分类
激励
需要、动机与激励
本能层次的需要，包括食欲、睡眠、欲望等
生理
针对身体安全（脱离危险的工作环境）和经济安全（不解雇的承诺或舒适的退休计划）的需要，以避免身心收到伤害
安全
包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要
归属与爱
内在的尊重，比如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要
自尊
个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要
自我实现
五个需要层次
一。 人均有五种需要，不同阶段需要的强烈程度不一样。
二。 未被满足的需要是行为的主要激励源，寂静基本满足的需要不再具有激励作用
三。 五种需要从低到高，低层次需要满足后才会追求上一层需要。
四。 大致分为两大类：基本需要（前三个，满足靠外在）和高级需要（后二个，满足靠内在）。
主要观点
管理者需要考虑员工不同层次的需要设计相应的激励措施。
管理者需要考虑每个员工的特殊需要，对症下药
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
管理上的应用
合乎经验，易于理解
不十分可靠和准确：五种不同层次的需要并不严格呈阶梯关系。呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。
评价
马斯洛
需要层次理论
满意与不满意
传统观点
满意与没有满意
激励因素
不满意与没有不满意
保健因素
赫兹伯格的观点
观点
满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系
分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。
组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
保健因素相当于低层次需要
+
激励因素相当于高层次需要
与需要层次理论的关系
除了要用保健因素消除员工的不满之外，还要运用工作本身对员工的价值去激发员工的工作热情。
具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。
指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素
高层次
具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但起不到激励作用。
指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
低层次
管理应用
赫兹伯格
双因素理论
与全部“生理需要”和部分“安全需要”对应
定义：个体维持生存的生理和物质需要
生存需要existence
与部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重需要”对应
定义：个体维持重要人际关系的需要
关系需要relation
与部分“尊重需要”和全部“自我实现的需要”相对应
定义：个体追求自我发展的内在欲望
成长需要growth
内容
1.各种需要同时具有激励作用，与需要层次理论认为的低层次需要是高层次需要满足的先决条件有所不同。
2. “挫折-退化”观点：较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。
3. 更灵活变通，不是僵化的对待各层次的需要。
4. 可以同时追求各种层次的需要，在各种需要之间进行转化。
相比马克思的需要层次理论，ERG理论更为灵活变通，其变通性尤其有助于说明在文化，环境背景的差异下，个体需求的差异。
5. 有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。
ERG理论的优点
奥尔德弗
ERG理论
选择适度的风险
有较强的责任感
希望能够得到及时的反馈
特点：
定义：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
成就需要
喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。
定义：促使别人顺从自己意志的欲望
权利需要
重视被别人接受和善和喜欢，追求友谊和合作，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理角色。
寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望
亲和需要
1. 在对员工实施激励时需考虑员工三种需要的强烈程度，提供相适应的激励措施。
2. 在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。
在管理上的应用
麦克里兰
三重需要理论
主要观点：亚当斯的公平理论认为，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
员工比较的是对其投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。
组织内自我比较：自己的现在与过去比较
组织外自我比较：不同企业工作和待遇比较
纵向比较：过去与现在
组织内他比：自己与公式的比较
组织外他比：自己与其他组织员工的比较
横向比较：
薪资水准、教育水平高的员工，视野开阔，信息全面，常常以他人为比较对象，进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。
员工公平的横向、纵向比较
改变自己的投入与产出
改变对照者的投入或产出（打小报告告状）
阿Q精神
改变对投入或产出的知觉
比上不足比下有余
改变参照对象
辞职
恢复公平的方法：
产出是员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金，额外福利，工作安全等。
投入：员工所受的教育、自理、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。
根据员工对工作和组织的投入来付酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同。
公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。
亚当斯
公平理论
效价：个体对所获报酬的偏好程度。
期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度。
工具：员工对一旦完成任务就可以好的报酬的信念。
动机=效价*期望*工具
该理论特色：期望理论强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。
产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
管理上的应用：
弗罗姆
期望理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是一种行为主义的观点。
强化理论并不考虑人的内心心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习，了解行为与结果之间的关系。
强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心理状态。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。
强化理论
激励理论
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量的目标，实现目标管理可以自上而下，也可以自下而上。
目标管理的四个要素（1）目标具体化，（2）参与决策，（3）共同完成，（4）绩效反馈
效果评价：相当流行的管理技术，但不能从普及型推断有效性，目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。
目标管理MBO
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节，员工可能了解情况
现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要听取其他部门意见
可以使参与者对决定有认同感，有利于政策的执行
可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有意义。
主要理由
在行动前，要有充裕的时间来进行参与
员工参与时，要与其切身利益相关
员工必须具有参与的能力
参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁
组织文化必须支持员工参与
参与管理的条件
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。通常由8-10位员工及1名监督员组成，且每周开一次定期集会。
符合双因素理论的主张，既提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。
从ERG理论来看，参与管理有利于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
参与管理同许多激励理论有密切关系
形式有共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与咨询委员会，参与政策制订小组，参与新员工甄选等。
形式
参与管理
绩效可以分为个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制是将绩效和报酬相结合的激励措施，通常采用计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得跟高的薪金会自发的努力工作，而不需要管理者的监督。
绩效工资制同期望理论关系密切。
管理制度：“劳逸结合、节约劳动支出、集体奖励”
主张：组织应结合一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的活力应于员工共同分享。
要素：设置委员会，制订一套分享成本降低所带来利益的计算方法（75%员工，25%公司）
斯坎伦计划（有美国麻省理工学院教授约瑟夫斯坎伦提出）
绩效薪金制
激励理论在实践中的应用
（第一章）组织激励
领导指的是一种影响群体、影响他人已达成组织目标的能力。
领导有两个基本特点：领导必须具有影响力，领导必须具有指导和激励的能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命，也可以从其他方面获得。
领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。
该理论认为：领导的特质是天生的，而非后天培养的。
忽视了下属的需要
没有指明各种特质之间的相对重要性
忽视了情境因素
没有区分原因和结果
特质理论的缺陷：
吉伯认为：要想成为卓越的领导者，必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调试能力，自信。
特质理论
交易型领导：强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。强调任务的明晰度、工作标准和产出，关注任务的完成和员工的顺从，依靠奖励和惩罚影响员工绩效。
变革型领导：通过更高的理想和组织价值观来刺激他的追随者们，为组织制订明确的愿景，通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。
奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就。
差错管理（积极性）：观察和寻找对于标准的背景，采取修正行动。
差错管理（消极性）：仅在背离标准时进行干涉。
放任：放弃责任，避免做出决策。
交易性领导
魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任。
激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。
智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题
个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议。
变革型领导
特质：
交易型和变革型领导理论（美国心理学家伯恩斯）
是指具有自信并且信任下属，对下属具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化领导风格的领导者。
将促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。
能够使魅力归因的领导特质包括自信，印象管理技能，社会敏感性和共情。
魅力型领导的研究，除了要关注领导者自身的特质外，还必须考虑领导者所处的情境，以及工作任务的性质。
使用权利为他人服务
使追随者的需要和志向与愿景相结合
从危机中思考和学习
激励下属独立思考
双向沟通
培训、发展并且支持下属，与他人分享
用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣
道德特征（7个）
为个人利益使用权利
提升自己的个人意愿
指责或批评相反的观点
要求自己的决定被无条件接受
单向沟通
对追随者的需要感觉迟钝
用外部的道德标准满足自我兴趣
非道德特征（7个）
外框
魅力型领导理论（罗伯特豪斯）
概念：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和知道以确保下属的目标与群里或组织的目标相互配合。
领导激励作用：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
指导式领导
努力简历舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求
支持型领导
主动征求并采纳下属的意见
参与式领导
设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平
成就取向式领导
四种领导行为
下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权利系统、工作团队等
下属的个人特征：如经验、能力、内一外控等
领导的领导行为与结果的两个中间变量
下属的工作是结构化的——支持式领导
对能力强和经验丰富的下属——指导式领导是多于的
相信自己能够控制命运的内控型下属——参与型领导
外控型下属——指导型领导
不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征
路径-目标理论（罗伯特豪斯）
权变理论：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。（关系取向型，工作取向型）
领导与下属的关系：下属对领导的信任、信赖和尊重的程度
工作结构：工作程序化、规范化的程度
职权：领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方便有多的影响力和权力
情景因素的三个维度：
子主题
不同领导风格在不同情景下的效能
在高度非结构化环境下，结构化的方法更能得到员工的喜爱。
费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题。
权变理论（费德勒）
LMX理论：团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈内人”和“圈外人”的类别。
LMX理论认为：这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手与改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。
认为领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情、很少的采用正式领导权威。
“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
领导-成员交换理论
领导理论
领导风格是指领导者在实际领导中表现的习惯化行为特点。
领导风格即可能是正性的也可能是负性的。
独裁、生产中心、亲密的、产出、任务驱动、督导、指导
X理论：传统权威的管理风格
民主、员工中心、普遍的、关怀、人机关系、支持、参与
Y理论：启发式、人性化的管理风格
麦克格雷X、Y理论
勒温的民主与专制模式
最初目的是研究儿童攻击性的行为的模式
设定三种领导类型：独裁、民主和放任
斯道格迪尔的研究
鉴别出一系列重要的领导特质
个体不可能只因为拥有特定的特质就能成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情境相关
人格和情境都是决定领导的因素
早期关于领导的研究
俄亥俄模式：通过问卷答案做因素分析，聚焦到“关心人和工作管理”两个维度。
密歇根模式：得到两个“员工取向和生产取向”两个描述领导行为的维度
俄亥俄与密歇根模式
关于领导风格的研究
管理方格图
保罗赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情境领导）论：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
领导者的生命周期理论
领导风格与技能
领导决策
第二章领导行为
自由主题
中级经济师《专业知识与实务人力资源》
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