基于产品及生命周期优化法-IPD

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R3

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R2+R3

研究与创新

IBM告诉华为，规模优势的基础是管理，想把公司做大，首先就得改善管理。那从哪里入手？最要紧的就是变革生成流程。你得先穿上一双“大公司鞋”，按照大公司的姿势去走路，然后在想扩充规模的事。比如，原来生产什么产品事研发部门一家说了算。这样不行，你应该成立一个最高级别的投资委员会，成员包括研发、市场、财务等一系列部门的高管。由他们集体决策，一个产品要不要研发，预算和时间是多少。再比如说，你应该思考，在这么多产品的研发中，有没有什么重复性的工作可以独立出来，成为一个可复用的功能模块。还比如说，每条产品线的指挥官都不能只是一个人，而应该是一群人，包括从研发到市场所有工序的代表。也就是说，所有和这个产品有关的部门，都应该选出一个人，大家组成一个联合指挥部，共同指导产品的生产。为什么要做这样的改变？IBM说，之所以要成立公司的投资委员会，为的是避免决策者背景过于单一，眼里只有技术，研发出无用的产品；而细分功能模块，为的是职业化生产，避免产品质量因人员变动而出现不稳定；给每个产品线配备指挥部，为的是避免产品经理缺失必要的信息，导致只照顾到了某个生产环节的诉求。

紧急产品包需求（R3）

商业投资决策（做正确的事）

中长期产品包需求（R1）

产业商业计划（sp/bp合一）

商业计划

开发

技术

行业趋势/行业发展

持续开发与交付

华为商业战略

理论突破

持续反馈