第二十章 业绩评价
2022-01-01 15:43:12 11 举报AI智能生成
注册会计师-财务成本管理-第二十章 业绩评价
作者其他创作
大纲/内容
反映综合经营成果
操作简便，便于理解
优点
无法反映管理者在企业业绩改善方面所作的努力
只注重最终的财务结果，对达成该结果的改善过程则欠缺考虑
可能无法公允反映管理层的真正业绩
缺点
财务业绩评价
避免财务业绩只侧重过去、比较短视的不足
更体现长远业绩，更体现外部对企业的整体评价
一些关键的非财务业绩的指标往往比较主观
数据的收集可能比较困难
评价指标数据的可靠性难以保证
非财务业绩评价
财务业绩评价与非财务业绩评价
基于战略目标，将价值创造与战略目标有效联系并进行管理
含义
可单独使用，也可与经济增加值，平衡计分卡结合
应用
企业、所属单位、员工
对象
根据战略目标，结合价值创造模式，综合内外部环境设定
企业级
根据企业级指标，结合关键业务流程，按上下结合，分级编制、逐级分解的程序设定
所属单位（部门级）
根据单位级指标，结合岗位职责和关键工作价值贡献设定
岗位（员工级）
构成
投资报酬率
权益净利益
经济增加值
EBIT
结果类
资本性支出
单位生产成本
产销量
客户及员工满意度等
动因类
分类
明确、可度量、战略相关性高、每级不超过10个
要求
构建关键指标体系
根据对企业价值贡献或支持的程度及重要性水平设定
原则
单项5%-30%之间（特别重要的可适当提高或设立一票否决制度）
具体
设定关键绩效指标权重
行业标准或竞争对手标准
如战略目标、生产或预算目标等
内部标准
前两种无法确定的，可按历史经验值确定
历史经验值
设定关键绩效指标目标值：参考标准
步骤
利于战略目标实现
有效实现企业价值增值目标
实施成本低，利于推广实施
指标选取需要透彻理解企业战略，难度较大
设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失
优缺点
关键绩效指标法
基本经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本*报表总资产
公式
相对于会计利润来说是个进步，它承认了股权资金的成本
由于“经营利润”和“总资产”是按会计准则计算的，它们歪曲了公司的真实业绩
基本的经济增加值
披露的经济增加值=调整后税后净营业利润-加权平均资本成本*调整后的平均资本占用
同时调整，调增利润同时要调增资本占用
研发费用
战略投资的利息
营销费用
折旧费用
调整项目
披露的经济增加值
通常对内部所有单位使用统一的资本成本，是特定公司根据自身情况制定的经济增加值
特殊的经济增加值
对公司中的每一个单位都使用不同的更准确的资本成本，是公司经济利润最准确和最正确的度量指标
真实的经济增加值
不做调整
基于公开数据调整
基于内部数据调整
内外部数据全部调整
调整
根据自身情况定义的
特定的经济增加值
是经济利益最准确的指标
外框
意义
对整体业绩评价最有意义
每个经营单位用不同的资本成本
资本成本
整个公司用统一的资本成本
四种经济增加值对比
通常使用税前经营利润和税前报酬率计算
计算依据
使用部门要求的报酬率，主要考虑管理要求及部门个别风险的高低
一般不调整
数据调整
部门剩余权益
使用部门税后净营业利润和加权平均税后资本成本计算
与公司的实际资本成本相联系，资本市场上权益成本和债务成本发生变动时，公司要随之调整加权平均资本成本
需要对会计数据进行调整
经济增加值与部门剩余权益
净利润+（费用化利息+资本化和费用化的研发支出）*（1-25%）
税后净营业利润
平均所有者权益+平均带息负债-平均在建工程
调整后资本
（资本化和费用化全部利息）/（平均带息负债）
债权资本成本
充分竞争行业6.5%
关系国家安全、经济命脉5.5%
公益类 4.5%
军工、电力、农业等通用性差 下浮0.5%
股权资本成本
债权资本成本*平均带息负债/（平均带息负债+平均所有者权益）*（1-25%）+股权资本成本*平均所有者权益/（平均带息负债+平均所有者权益）
平均资本成本率
经济增加值=税后经营业利润-调整后资本*平均资本成本率
考虑了所有资本的成本反映了企业真实创造价值的能力
实现了企业利益、经营者利益、员工利益的统一，激励创造价值
遏制企业盲目扩张，引导企业长期注重价值创造
不仅是业绩评价指标，还是一种全面财务管理和薪酬激励框架，把资本预算、业绩评价和激励薪酬结合起来
公司可以用宣传目标和成就，投资人可以用其选择有前景的公司，还是股票分析家手中强有力的工具
仅衡量1-3年，无法衡量长期价值创造情况
基于财务指标，无法评价运营效率效果
不同行业、阶段、规模的企业调整项目和资本成本不同，计算复杂，影响可比性
绝对数指标，不便于比较不同公司业绩
不便于比较不同成长阶段的公司业绩
计算方法尚存争议，不利于建立统一规范
简化的经济增加值
种类
权益净利率
自由现金流量
资产负债率
总资产周转率等
财务维度（股东如何看我们）
交货及时率
生产负荷率
产品合格率
内部业务流程维度（我们的优势是什么）
新产品开发周期
员工满意度
员工保持率
员工生产率
培训计划完成率
学习和成长维度（我们能否继续提高并创造价值）
市场份额
客户满意度
客户获得率
客户保持率
客户获利率
战略客户数量等
顾客维度（顾客如何看待我们）
基本原理
外部与内部平衡
成果与驱动因素
财务与非财务因素平衡
短期与长期平衡
四个平衡
阐释并诠释愿景与战略
沟通与联系
计划与制定目标值
战略反馈与学习
四个程序
注重对员工执行过程的控制
与企业的战略执行脱节
传统
强调目标制定的环节
把企业战略与业绩管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构
表达多样的、相互联系的目标
及时考评战略执行的情况
有效地建立跨部门团队合作，促进内部管理过程的顺利进行
平衡计分卡
与传统业绩评价区别
战略目标逐层分解并转化为绩效指标和行动方案，使整个组织协调一致
四个维度确定绩效指标，更全面完整
学习与成长作为一个维度，增强可持续发展动力
技术要求高，工作量大、操作难度大、实施复杂成本高
指标权重分配困难，非财务指标 的量化工作难以落实
系统性强、涉及面广、需要专业人员指导，需要全员参与和长期修正，对信息系统、管理能力要求高
第二十章 业绩评价
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