《启示录》读书笔记
2022-01-18 19:16:35 0 举报AI智能生成
产品经理必读的一本书，打造用户喜爱的产品
作者其他创作
大纲/内容
人员
关键角色及其职责
产品经理
职责
评估产品机会（MRD）
机会来源
公司高管的意见
用户反馈
可用性测试结果
产品团队和营销团队的点子
业内人士的分析
……
定义要开发的产品（PRD）
产品解决方案
基本的产品特征和功能
产品的用户体验
产品的发布标准
……
用户体验设计团队
交互设计师（信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师）
职责
深入理解目标用户
设计有价值的、可用的功能
用户导航和产品使用流程
目标
确保产品同时具有可用性（用户明白如何使用产品）和价值（用户对产品的渴求程度）
……
项目管理人员
职责
跟踪进度
制定计划
开发团队
分类
IT团队
为内部员工提供技术支持的团队
开发团队
为外部客户开发和维护产品的团队
职责
负责开发产品
运维团队
职责
保证服务正常运行
产品营销人员
职责
对外发布信息
宣传产品
拓展市场销售渠道
组织重点营销活动
促进产品销售提供支持
产品管理与产品营销
误区
由市场营销人员定义产品
定义：由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，直接交给开发团队开发
存在问题：忽略收集详细产品需求的步骤，回避探索（定义）产品和用户体验设计
两人分担定义产品的工作
定义：产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品需求
存在问题：脱离具体需求、用户体验来定义高层需求
一人兼任两项工作
定义：产品营销人员兼任产品经理的工作
存在问题：一个人做不好两种工作
解决方法
清晰界定产品经理和产品营销人员的职责
有一个全权定义产品的人
产品管理与项目管理
把产品管理、项目管理的职责分开
产品管理的职责：探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品
优秀的项目经理
工作紧迫感
善于捕捉问题
思路清晰
用数据说话
果断
判断力
态度
产品管理与产品设计
用户体验设计角色分工
用户研究
专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯
具体工作：拟定恰当的测试项目、监督测试、评估测试结果、提出改进方案
交互设计
在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航、产品使用流程
具体工作：用线框绘制产品需求
视觉设计
根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。
作用：能够传达并唤起产品蕴含的情感
原型制作
迅速制作融合产品经理和设计师创意的产品原型
讨论：工作中这些工作是否都有人负责，哪些工作被忽略了？
产品管理与软件开发
产品经理定义正确的产品
开发团队负责正确的开发产品
开发人员帮助产品经理方式
让开发人员直接面对用户或顾客，体会顾客的困惑和疑虑。例如，让开发参与产品原型测试
向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里
让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与产品评估设计，协助策划方案
产品经理配合开发人员
产品经理只定义满足基本要求的产品
尽可能避免修改产品的需求和设计
遇到问题尽量维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上迅速采取行动，提出解决方案
招聘产品经理
出色的产品经理具有的能力
个人素质和态度
对产品的热情
把生活中一切当作产品；热爱和尊重优秀的产品
用户立场
了解目标市场、融入目标市场
智力
敏锐的头脑
职业操守
对产品关注、忧虑，愿意为之付出努力
正直
通过正直的行动影响、说服身边的同事
信心
自信，更具说服力，更容易成为愿意追随的领导者
态度
出现问题及时承担，进展顺利及时表扬
技能
运用技术的能力
能够理解技术，发觉技术的应用潜力
注意力
集中注意力解决关键问题，克制不断增加功能的冲动，不受关键人物和重要客户的影响
时间管理
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理规划安排时间
沟通技能
口头表达能力
有效的表达观点
书面表达能力
调理清晰、言简意赅
商业技能
既能与程序员讨论技术，又能与管理层营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
按照上述能力寻找有潜力的人
管理产品经理
产品总监/产品副总裁职责
组建产品管理团队
规划公司产品战略
巴顿将军的忠告
目标管理
不要告诉别人具体怎么做，而是做什么
产品副经理
办公室里最聪明的人
提供给产品经理建议
管理上司
经验
为项目波动做好准备
注意沟通方式与频率
多提建议，少谈问题
向上司借力
充分准备
缩短邮件篇幅
多用数据和事实说话
内部宣传
做让领导省心的员工
总结
最佳实践经验
十条主要经验
1、产品管理的职责
主要工作在产品管理上，明确职责
2、用户体验
与交互开发密切合作，设计良好的用户体验
3、机会评估
用方便的方法替代市场需求文档
4、特约用户
优秀的产品是用户反复使用，不断改进的结果
5、产品原则
产品团队有明确的产品原则，遇到问题时，参考原则作出决策
6、人物角色
我们工作中的人物画像
7、探索（定义）产品
定义有价值、可用、可行的产品。即定义正确的产品
8、使用原型
使用高保真原型，深入定义方案，方便验证产品创意以及更好的向团队展示设计思路
9、用户参与原型设计
获得有效的用户反馈
10、根据数据改进产品
以数据为基础，提升重要指标，完善产品
产品经理的反省清单
反省的十大问题
1、产品能吸引消费者的关注吗？
2、产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3、产品能在竞争中取胜吗？即使面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把我吗？
4、我了解用户目标吗？实际的产品是否能得到认可？
5、产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向高管清楚的阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
6、产品能正常运行吗？
7、产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8、产品的特色是否与目标的用户需求一致？产品特色是否鲜明？
9、产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的商品吗？
10、我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
产品
苹果公司给我的启示
值得学习的经验
1、硬件为软件服务
2、软件为用户体验服务
3、用户体验为情感服务
4、产品为真正的需求服务
提防有特殊要求的产品
有特殊要求的产品即特例产品
特例产品混淆了产品需求和客户需求
产品需求不能用户说的算的原因
看到具体产品前，用户很难知道自己需要什么
用户不知道什么样的产品是可行的
用户之间缺少沟通，需求很难统一
如何回避特例产品可能带来的危害
树立产品原则
当客户在描述需求时，产品经理与客户一起梳理需求，发现问题本质，提供更合理解决方案
看能否保持产品通用用途的前提下，满足客户定制产品要求
新瓶装老酒
在成熟领域抢占市场需要
对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火
跟踪最新的技术趋势
恐惧、贪婪、欲望
产品要满足使用者的情感需求
化解孤独（交友类产品）
恐惧防御（防御类产品）
……
情感接纳曲线
接纳曲线
技术接纳曲线模型
从技术角度描述消费者对待产品的态度
情感接纳曲线模型，作为技术接纳曲线模型的补充
消费者情感特征分类
技术爱好者
购买产品仅因为产品采用了新技术
非理性消费者
尝鲜者，当某类不满情绪被放大后会导致非理性消费行为
理性消费者
只购买他们认为实用成熟的产品
超理性消费者
后期消费大众，产品有一点不合心意就不会消费
观望着
即跟随者，购买公认的好用的产品
情感需求对产品研发起指导作用
关注负面情绪
从分析非理性消费的情感需求来吸引理性消费和超理性消费
可用性与美感
可用性
交互
美感
视觉
大众网络服务产品
管理大众网络服务产品的十大要点
1、可用性
重视产品的可用性，注重用户体验
2、人物角色
抽象有代表性的用户角色，分析，并使其参与测试
3、扩展性
提前规划系统的可扩展性，留有可变化的余地
4、持续可用性
系统能保证持续运转
5、客户服务
维护良好的用户体验
6、保护用户隐私
不能泄漏获取的信息
7、口碑营销
产品宣传的最佳方式
8、全球化
适应当地用户需求
9、平滑部署
小心部署，减少不必要的更新
10、用户社区管理
重视客户，并让客户知道
打造企业级产品的经验
企业级产品特点
销售对象主要是企业不是个人消费者
特定软件类型
企业基础软件
安全软件
系统管理软件
通信软件
……
企业应用软件
营销自动化软件
客户关系管理软件
企业资源计划软件
……
十大要点
1、可用性
2、产品正常工作
3、特例产品
4、特约用户
5、销售渠道的要求
6、客户和用户的需求
7、产品安装
8、产品的配置、自定义、集成
9、产品升级
10、销售策略
合格产品的特征
产品有价值，用户愿意掏钱购买
能在多种环境下运行，不是定制软件
提供必要的销售工具和销售培训
能够为产品提供支持，不断完善产品
经销商、服务合作伙伴、客户明白如何安装、配置、使用产品
打造平台产品的经验
平台产品
指一类基础软件，应用开发者能能在其基础上开发应用程序
种类
操作系统
Windows系统
Mac系统
palm系统
运行环境
Java
flash
web服务
亚马逊、eBay集成应用程序接口
游戏开发平台
XNA
应用平台
Facebook
平台产品的客户
应用软件供应商
关心平台公司的生存能力、产品定价认证情况、产品质量、技术支持能力等等
开发人员
关系是否支持惯用的编程语言、开发工具、基础框架
终端客户
只在意最终结果
管理平台的困难
没有统一的交付形式
嵌入式产品
自有品牌
联合品牌
托管服务
……
客户定制要求多种多样
针对终端用户优化
针对IT部门优化
……
……
采取方式
提高技术支持的服务能力和服务水平
流程
评估产品机会
目的
淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱
挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源
评估机会只讨论待解决的问题，不涉及具体问题
评估方法
产品要解决什么问题？（产品价值）
为谁解决这个问题？（目标市场）
成功的机会有多大？（市场规模）
怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
有哪些同类产品？（竞争格局）
为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
时机合适吗？（市场时机）
如何把产品推向市场？（营销组合策略）
成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
根据以上问题，给出评估结论（继续或放弃）
产品探索
定义正确的产品
探索出兼具功能性与设计性的产品
正确的开发产品
采用流水线方式并行开发产品
分析需求和设计产品的工作不可预测、不可控
产品原则
概念
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍
作用
体现产品团队的目标和愿景，产品战略重要部分
形式
一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则
产品原则具有优先级（产品目标，目标优先级）
产品评审团
工作目标
决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理配置资源
成员组成
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品管理总监/副总监
用户体验设计总监/副总监
市场总监/副总监
开发总监/副总监
网站运营总监/副总监
客户服务总监/副总监
职责
监督产品研发流程，制定关键决策
从研发产品四个里程碑评审产品
选择值得投入精力的产品，让产品经理评估产品机会
根据产品机会评估结果，决定是否定义解决方案
评估产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品
特约用户
产品经理使用特约用户的目的
深入洞察目标用户的需求
赢得用户对产品的推荐
特约用户的目标人群
在产品目标用户中具有一定影响力
好处
特约用户
参与构思产品创意，解决自己的问题
提前适用产品，提早解决问题
显著降低各种成本
产品经理
聚拢一批积极客户，为定义产品开发产品提供建议协助
提供调研便利
可以定期组织特约用户进行小组讨论
可以迅速得到反馈意见
特约用户满意产品，会公开推荐产品
子主题 4
市场调研
市场调研工具和方法
用户调查
设计调查问卷需要技巧和经验，结合具体场景，仔细设置问题
调查结果为获得方案提供了一条路径，但不是解决方案本身
产品使用分析
收集分析数据
数据挖掘
渠道
产品使用分析
用户账单和账户信息
产品数据
……
拜访用户
人物角色
可用性测试
同类产品分析
市场调研局限性
市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向
产品人物角色
定义
又叫做用户特征记录，指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物模型
特点
人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标
作为产品工具，人物角色主要用途
可以筛选重要的产品功能
避免产品人员把自己的需求当作用户的需求
帮助对用户优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方
方便向团队描述目标用户
帮助团队成员达成共识
使用人物角色注意事项
不能创建完角色就放置一旁
不能基于想象和刻板印象创建人物角色
产品原型测试不能只挑选关键人物范围内的用户参加测试
重新定义产品说明文档
需求文档要求
1、应该完整地描述用户体验，不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计
2、准确的描述软件行为
3、以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人
4、可以修改
5、有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本错乱
用户体验设计与实现
用户体验设计与需求调研一起
用户体验设计不能与软件开发一起
用户体验设计要在软件开发前完成
基本产品
避免削减功能的产品设计方式
1、产品经理与设计师合作，只具备实现商业目标最基本功能要求
2、邀请一位开发人员参与原型设计
3、请真实用户验证，测试产品原型
确定基本产品之后不能削减功能
设计产品时候考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求不可删减的产品
产品验证
概念
在正式开发部署前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求
三项重要验证
可行性测试目的
明确现有的技术下，能否成功开发出产品
可用性测试目的
发现没能成功实现的产品需求，被忽略的产品需求
评估用户体验的实际效果
价值测试目的
用户是否觉得你的产品有用
是否愿意购买
有多喜欢产品的设计
原型测试
1、找到可以测试的人
2、准备测试
确定可用性测试的内容，拟出问题，就产品价值向测试者提问
3、准备测试环境
4、测试原型
5、找出原型中需要修改的部分尽快修改
改进现有产品
不能一味的添加功能，而在开发新产品前就要确定目标，根据重要的指标进行改善产品
平滑部署
毫无征兆地更新不必要的版本会令用户产生反感
用户产生反感的原因
1、事前没有收到更新通知、用户觉得措手不及
2、用户没时间学习适应新版本，产品公司也没有提供旧版本方便用户在过渡阶段使用
3、新版本无法正常运行
4、新旧版本不兼容
5、新版本可以正常用，但是用户认为新功能和特征没必要
6、应付接二连三的版本更新，感到疲惫
7、新版本修改了用户习惯的使用方式和操作流程，用户需要重新适应
降低版本更新带来的负面影响的措施
1、通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知，但效果有限
2、加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患，很必要
3、如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署来降低风险
平滑部署的方式
发布两个并行版本
区域性逐步部署
增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布
……
快速响应阶段
主要工作
快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见
关键在于多块解决问题
合理运用敏捷方法
适用于产品软件不适用于定制软件的十大秘诀
1、产品经理和产品负责人是同一个人
2、使用敏捷方法不能省略产品规划
3、产品经理和设计师工作进度比开发团队领先一两个迭代周期
4、尽量把产品设计拆分成独立的部分，分而治之，但不能拆太细
5、用产品原型和用户故事代替需求文档和功能说明文档
6、让开发人员自主划分迭代周期
7、产品经理和交互设计师必须每天参加晨会
8、不要轻易发布新版本，除非到达产品经理要求
9、迭代之后，产品经理向大家展示现状以及下次迭代的原型
10、在团队内展开敏捷培训
敏捷方法
是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力
合理运用瀑布式开发方法
瀑布式开发
基本原则
采用阶段式开发
采用阶段式评审
非正式形式步骤
1、市场人员收集市场需求，交给开发
2、开发人员制定开发计划、设计软件架构、进一步完善设计细节
3、进入测试开发阶段，完工后邀请用户测试产品，最后部署
优点
流程具有可预测性
每个阶段都会提交书面材料
缺点
产品验证严重滞后
变更计划代价不菲
无法适应快速的市场变化
解决方法
该用Scrum和极限编程
不得不使用
定义产品阶段，制作产品原型，请目标用户试用，确保产品设计有价值、可用、可行
创业型公司的产品管理
新的产品设计方式
前期团队
产品经理
交互设计师
原型开发人员
关键点
创建体现用户体验的高保真原型
邀请真实目标用户验证产品原型
优势
可以获得通过市场检验的产品设计
用鲜活的产品原型代替死板的产品说明文档
加深团队对产品需求和后续工作的理解
大公司如何创新
创新方法
20%法则
拿出20%时间从事创新研究
臭鼬工程
在受限制的情况下，利用自己的时间，低调的进行创新研究
主动观察
观察人们对现有产品的不满
改善用户体验
跳出技术局限，完善用户体验
收购小公司
“收购别人的创意“
在大公司施展拳脚
大公司现实情况
尽量规避风险
矩阵式管理方式
大公司施展拳脚的方法
1、了解公司制定决策的方式
2、建立人脉网络
3、臭鼬工程
4、自己顶上
5、有选择地据理力争
6、会前沟通，形成默契
7、合理分配时间
8、分享信息
9、向上司借力
传播你的产品理念
产品是由团队成员设计开发的，选择团队成员、界定工作责任是产品成败的决定因素。
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