PMP视思维导图知识点
2022-01-22 11:52:07 5 举报AI智能生成
pmp考试思维导图、processon上传格式有点变化。
作者其他创作
大纲/内容
10大知识领域
整合
制定项目章程
输入
商业文件，协议，事业，组织
工具
专家判断，数据收集，人际团队，会议
专家判断可用来识别此过程的风险，成本估算及持续时间等
输出
项目章程
批准标志项目启动。启动会
假设日志
项目集
依赖关系
项目组合
不同项目优先顺序
制定项目管理计划
输入
项目章程
其他规划过程输出
事业，环境
工具
专家判断
确定需裁剪过程，所需工具技术
确定项目工作优先级
数据收集
标杆对照，头脑风暴，焦点访问
人际团队
名义小组
观察交谈
工作跟随
引导
意见达成一致
会议
此过程末尾执行开工会kickoff
输出
项目管理计划10/3/6
指导与管理项目
输入
项目管理计划，项目文件
批准的变更请求
事业，组织
工具
专家判断
PMIS
会议
输出
可交付成果实物
工作绩效数据
成为各监控过程的输入
问题日志，变更请求，项目文件，管理计划，组织更新
管理项目知识
显性知识
信息管理
隐性知识
知识管理
监控项目工作（总体）
输入
项目管理计划
项目文件
工作绩效信息
具体控制过程组，输入是工作绩效数据，输出绩效信息，注意区别
协议，事业，组织
工具
专家判断
数据分析
决策，会议
输出
工作绩效报告
作为管理沟通输入
变更请求
纠正
预防
缺陷补救
项目管理计划更新
项目文件更新5个
成本预测，问题日志，经验教训，风险登记，进度预测
实施整体变更控制
输出
批准的变更请求
变更请求流程
1 识别变更，查找原因
2 记录变更
正式纸质记录至 变更请求(名词 变更单） 不是*变更日志*
3 评估变更
4 提交变更
Pm to ccb
变更管理计划定义批准人CCB里的人
5 批准或拒绝变更，记录变更日志
6 更新项目文件，项目管理计划等
7 发布或通知相关方
8 执行批准的变更
9 记录变更原因及采取措施
10 审查变更
11 确认变更
结束项目或阶段收尾
输入
项目章程，管理计划，项目文件
验收的可交付成果
商业文件，协议，采购文档，组织
项目已经完成，如果要了解项目是否达到预期目标，应该根据商业文件进行验证，可以由相应的效益负责人来进行验证。
工具
专家判断，数据分析，会议
输出
项目文件更新
最终产品，服务或成果移交
最终报告
组织过程资产
经验教训更新到知识库
重点关注层面
过程层面
认知
背景
范围管理
规划范围管理
输入
项目章程，项目管理计划
事业环境，组织过程
工具
专家判断，会议
数据分析（备选方案）
输出
范围管理计划
需求管理计划
收集需求
工具
专家判断
数据收集
头脑，访谈，焦点，问卷，标杆对照
决策
投票，独裁，多标准决策
人际团队
名义小组
排序工具，找出排序排前的意见
观察交谈
工作跟随
引导
系统交互图，数据分析
数据表现
亲和图
思维导图
原型法
渐进明细
故事板
输出
需求文件
需求跟踪矩阵
定义范围
工具
专家判断，数据分析（备选），决策（多标准），人际团队（引导），假设日志
产品分析
1.产品分解
2.系统分析，3需求分析，4系统工程，5价值工程，6价值分析
输出
项目范围说明书
创建WBS
输入
工具
专家判断
分解
识别分析可交付成果
确定WBS结构与编排方法
自上而下分解WBS
为WBS部分指定分配编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
输出
范围基准
项目文件更新
确认范围
输入
核实的可交付成果
控制质量的输出
工具
检查（查结果）
判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准
决策
投票
输出
验收的可交付成果
变更请求，工作绩效信息，项目文件更新
验收
拒绝验收下一步必须是提交变更
确认范围关注可交付成果的验收
控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
控制范围
输入
项目管理计划
项目文件
工作绩效数据
指导与管理项目过程产生
组织过程资产
工具
数据分析
求偏差分析
测绩效审查
预测趋势分析
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
范围蔓延
通过变更管理系统控制
镀金
通过工作授权系统控制
进度管理
规划进度管理
输入
项目章程，项目管理计划
事业，组织过程
工具
专家判断，会议
数据分析（备选方案）
输出
进度管理计划
定义活动
输入
项目管理计划，范围基准
事业，组织
工具
专家判断，会议，分解
滚动式规划
49过程唯一出现，可以在整个规划过程组使用
渐进明细式规划
输出
活动清单
活动属性，类似WBS词典
紧前，紧后，选择，排序，分类
里程牌清单
变更请求
项目管理计划更新
排列活动顺序
输入
项目管理计划，项目文件
事业，组织
工具
PDM紧前关系绘图法
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系（硬逻辑）
选择性（软逻辑）
内部
依项目内部
外部
依赖项目外部，政府，供货商
提前量和滞后量
PMIS
输出
项目进度网络图
项目文件更新
估算活动持续时间
输入
项目管理计划，项目文件
事业，组织
工具
专家判断，会议
类比估算
项目早期 类似项目，粗略，快，准确低
参数估计
历史数据，准确性取决于参数模型及基础数据可靠性
三点估算
估算不确定性和风险提高准确性 PERT
平均值 1/4/1
标准差 最悲观-最乐观/6
正态分布 68%/95%/99%
自下而上
多用在可累加成本估算，资源估算
delphi技术
专家，匿名，评分
“匿名”、“偏差”这类的关键字，就可以判定当前工具是德尔菲技
数据分析
备选
储备分析（应急，管理）
决策
投票
独裁
多标准决策
输出
活动持续时间估算
估算依据
项目文件更新
制定进度计划
输入
项目管理计划，项目文件
协议，事业，组织
工具
进度网络分析
七格图
关键路径法
提前量滞后量
资源优化（平衡改变进度计划资源分布平均，时间延长开始日期和完成日期；平滑不改变进度计划提高效率）
进度压缩（赶工->增大资源投入，关键路径上赶工成本最少的活动，快速跟进->增大风险），不改变范围为前提
PMIS，数据分析
敏捷发布规划
基于项目路线图
基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间
输出
进度基准
项目进度计划
横道图
里程牌图
项目进度网络图
进度数据
变更请求
项目日历，项目管理计划，项目文件更新
控制进度
输入
项目管理计划，项目文件，组织
工作绩效数据
工具
数据分析
求偏差，绩效，趋势
挣值分析
迭代燃尽图 （注意迭代二字）
追踪迭代未完项中尚待完成的工作，分析与理想进度的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏
假设情景
关键路径法，PMIS，进度压缩，资源优化，提前量滞后量
输出
工作绩效信息，变更请求，项目管理计划，文件更新
进度预测
使用挣值分析
成本
规划成本管理
输入
项目章程，管理计划，事业，组织
工具
专家，会议，数据分析（备选）
输出
成本管理计划
估算成本
输入
工具
类比，参数，三点，自下而上，PMIS，决策投票，专家判断
自下而上最细致准确
数据分析
储备分析
应急储备
已知未知
项目经理不可以增加，可支配
管理储备
未知未知
走变更，管理层批准，后放入应急储备，成本基准，项目经理方可使用
备选方案，质量成本
精确度，准确度+-10%
确定性估算：-5%~10%
粗略量级估算：-25%-75%
输出
成本估算
估算依据
项目文件更新
制定预算
输入
项目管理计划，项目文件，商业，协议，事业，组织
工具
专家判断，成本汇总，数据分析，历史信息审核，资金限制平衡，融资
输出
成本基准
项目资金需求，即项目预算
管理储备
成本基准
控制账户
应急储备
工作包成本估算
活动应急储备
活动成本估算
项目文件更新
控制成本
输入
工作绩效数据，项目管理计划，项目文件，组织
工具
数据分析
偏差，绩效，趋势，储备分析
挣值分析EVA -（S曲线）
CV=EV-AC
SV=EV-PV
VAC=BAC-EAC 完工偏差
CPI=EV/AC
SPI=EV/PV
EAC=BAC/CPI 假定效率不变，典型性
EAC=AC+BAC-EV 假定效率提高，非典型性
EAC=AC+ETC
ETC=EAC-AC
TCPI=BAC-EV/BAC-AC 完工尚需绩效指数
EAS=T/SPI 总预算时间/进度绩效指数 完工进度估算
PC=EV/BAC 完工百分比 percent complete
挣值规则
50-100
20-100
0-100
输出
工作绩效信息，变更请求，项目管理计划，文件更新
成本预测
质量
规则质量管理QP
输入
项目章程，管理计划（需求管理计划，风险，相关方，范围），项目文件（需求文件，跟踪矩阵，风险登记册，相关方登记册）
事业
组织
组织的质量管理体系
工具
专家判断，会议，数据收集（标杆,头脑，访谈）
标杆对照 确定最佳实践
数据分析（成本效益分析)
质量成本
一致性成本（事前防止失败费用）
预防成本
评价成本
非一致性成本（事后处理失败费用）
内部失败成本（返工）
外部失败
员工负15%质量责任
数据表现
流程图
识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查
帕累托图80/20识别造成大多数问题的少数重要原因 常用于排序
逻辑数据模型，矩阵，思维导图
决策（多标准优先矩阵）
测试与检查的规则
输出
质量管理计划
质量测量指标
项目管理计划，文件更新
能力成熟度模型集成CMMI
影响项目质量管理领域
管理质量QA
输入
质量管理计划
项目文件
质量测量指标
组织
划质量管理工具
工具
数据收集
核对单
数据分析
备选方案
文件分析
过程分析
根本原因分析
采取预防措施
决策（多标准）
数据表现（因果图，直方，散点
质量审计
针对过程，不对成果,由第三方来做，找出好的不好的，做经验总结，不能提前告知相关方，否则丧失准确性，项目经理应予以支持
面向X的设计，问题解决，质量改进方法
输出
质量报告（图形）
测试和评估文件
变更请求
项目管理计划更新，文件更新
控制质量QC
输入
可交付成果
批准的变更请求
实现整体变更过程输出
工作绩效数据，项目管理计划，事业，组织
工具
数据收集（核对单，核查表，统计抽样，问卷调查
数据分析（绩效审查审过程，根本原因分析）
检查（查结果）
测试/产品评估
针对成果、产品或服务
数据表现（因果图,控制图，直方，散点
控制图
七点规则，控制上下限=平均值+/- 3*标准差，规格上下限
会议（审查已批准的变更请求，回顾）
输出
核实的可交付成果
确认范围过程输入
确认范围关注可交付成果的验收
控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
质量控制测量结果
管理质量过程输入
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新，文件更新
资源
规划资源管理
输入
项目章程，管理计划，项目文件，事业，组织
工具
专家判断，会议
数据表现
层级型
责任分配矩阵（RACI）
A负责人只有一个，R执行，C咨询，I知情，定义了团队成员的职责，项目经理职责在项目章程里定义
文本型
组织理论
输出
资源管理计划
认可与奖励，识别资源，获取资源，角色与职责（成员），项目组织图，资源管理，培训，团建，资源控制
团队章程
价值观
基本规则
会议，冲突解决
项目文件更新
估算活动资源
输入
项目管理计划
项目文件，事业，环境
工具
专家判断，数据分析（备选），PMIS，会议
自下而上，参数，类比
无三点估算只能估时间与钱
输出
估算依据
资源需求
资源分解结构
项目文件更新
获取资源
输入
项目管理计划（资源管理计划，采购，成本基准），文件
事业，组织
工具
决策
多标准决策
人际关系与团队技能
职能经理
执行组织中其他管理团队
外部组织，供应商
谈判
职能经理
预分派
竞标承诺
特定人员专有技能
项目章程指定
虚拟团队
电邮沟通
输出
实物资源分配单
项目团队派工单
资源日历，变更请求，项目管理计划，文件更新
事业，组织
建设团队
输入
项目管理计划，项目文件
事业，组织
工具
集中办公（紧密矩阵，作战室）
增强沟通
虚拟团队
沟通技术
人际团队
认可与奖励
培训
个人和团队评估
会议（合作解决问题）
输出
团队绩效评价
变更请求->管理计划更新，文件更新
事业，组织更新
塔克曼五阶梯理论
形成，震荡，规范，成熟，解散
需求层次理论（5层），双因素理论（保健，激励），X-Y理论（X消极，不信任员工亲力亲为，Y积极，信任员工放权），期望理论（M=V*E，V完工后价值，E成功可能性），公平理论，动机理论（成就，权力，亲和需求）
管理团队
工具
人际团队
冲突管理
PMIS
输出
变更请求
人员配备变更转派，替换离职
项目管理计划，文件，事业环境
冲突解决方法
会议（合作/解决问题）最好
强制命令 最快
妥协调解，次好
撤退回避 最差
缓和包容
主要管理人力资源，其实也是控制过程
控制资源
工具
数据分析（备选，成本效益，绩效审查)
问题解决，人际，PMIS
主要是控制实物资源
沟通管理
规划沟通管理
工具
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
5信息需求紧迫性，技术可用性，易用性，项目环境，信息的敏感性和保密性
沟通模型
编码，传递信息，解码，确认，响应
沟通方法
互动
人数少
推式
确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解
包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿
拉式沟通
包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库
一是相关方多，50+，二是需要参阅大量信息文件。在这种背景下,就要信息接收者主动获取信息，采用拉式沟通。
信息接收者主动获取信息
人际团队
数据表现
会议
输出
沟通管理计划
范时成，查看对应基准
质量，查质量管理计划
资源，查实物清单，派工单（人）
沟通出现问题查，沟通管理计划，沟通频率等
风险问题记录在风险登记册
项目管理计划，文件更新
管理沟通
输入
工作绩效报告
为监控项目工作输出
项目管理计划，资源，沟通，相关方
项目文件，事业，组织
工具
PMIS，沟通技术，方法，模型
项目报告发布
输出
项目沟通记录
绩效报告，可交付成果状态，进度，已发生成本
子主题 4
管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展
控制沟通
确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
本过程的主要作用是，按沟通管理计划
和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
风险
规划风险管理
输出
风险管理计划
1风险管理战略
方法论
3角色与职责
资金
时间安排
风险类别
RBS
相关方风险偏好（承受力）
风险概率和影响定义
风险概率和影响矩阵
报告格式
11跟踪
识别风险
输入
各个知识领域都可能风险，主要在规划阶段，贯穿始终
不能全生命周期收集需求
工具
专家判断
经验关键字，组织过程，经验教训登记册，专家判断
数据收集
头脑，核对单，访谈
数据分析
根本原因，假设条件和制约因素分析，SWOT分 析（优势，劣，机会威胁），文件分析
没发生叫风险，发生叫问题
人际团队
引导
提示清单
输出
风险登记册 自己看 v1
风险报告，规划过程组出现别人看）
项目文件更新
定性风险分析 主观排序用
工具
专家判断，数据收集，人际团队（引导），风险分类（RBS）
数据分析
数据表现
气泡图，概率影响矩阵
会议
风险研讨会
输出
项目文件
更新风险登记册V2，排列风险优先级，风险责任人
假设日志，问题日志，风险报告
定量风险分析（进度，成本）
量化计算结果
工具
不确定性表现方式
模拟（蒙特），敏感性（龙卷风图确定影响最大），影响图
决策树分析
EMV预期货币价值=概率*影响
人际（引导），数据分析，专家，数据收集
输出
项目文件
风险登记册V3
风险报告
规划风险应对
工具
威胁应对策略
上报（超出项目经理权限的需要上报）
规避高100%避免，减轻，转移（外包，保险），接受（忽略）低
机会应对策略
上报
开拓
100%实现，分配关键资源给项目
分享
合伙
提高
20%->50%，分配普通资源给项目，提高积极风险发生的概率，注意，积极风险
接受
应急应对策略
针对特定事件，应急计划，弹回计划
看情况向上级报告
整体项目风险应对
规避
开拓
分享/转移
提高/减轻
接受
专家判断，数据收集，数据分析，决策
输出
项目文件
风险登记册V4
风险报告
变更请求
范围，规避，提变更，成本风险
项目管理计划更新
实施风险应对
输入
项目管理计划（风险管理计划）
项目文件（风险登记册）
工具
专家判断，人际
PMIS
输出
变更请求
（指导与管理项目计划，监督风险）可替代实施风险应对过程
监督风险
重复发生，根本原因分析不到位
风险应对责任人->风险应对计划的执行者
工具
数据分析
技术绩效分析
储备分析
后期风险与储备是否匹配，风险高走变更提管理->应急，风险少释放应急储备
审计
风险审计
评估风险管理 **过程** 的有效性
会议
风险审查会
检查和记录风险应对 **结果** 有效性
风险再评估
输出
工作绩效信息
变更请求
实施应急计划或权变措施导致变更请求
权变措施后需要事后补变更流程
纠正措施，预防措施
项目管理计划，项目文件
组织过程
非事件类风险
变异性风险
模糊性风险
采购
规划采购管理
输入
组织过程资产
合同类型
总价类合同 买方优
固定总价FFP Firm-fixed Price
总价加激励FPIF
天花板
总价加经济价格调整(FPEPA)
工料合同(T&M)
请专家，可行性测试使用
成本补偿类合同 卖方优
成本加固定费用（CPFF）
成本加成本百分比（CPPC）合同
成本加激励（CPIF）incentive-Fee
双赢或双输
成本加奖励（CPAF） award-fee
事业环境因素
项目章程
包含项目目标
工具
专家判断，会议，数据收集（市场调研）
数据分析
自制或外购分析
供方选择分析
输出
1.采购管理计划
2采购策略
交付方法
合同支付类型
采购阶段
3招标文件
4采购工作说明书SOW
描述的详细的采购需求，给卖方看
5供方选择标准
6自制外购决策
7独立成本估算
标底
变更请求，项目文件
组织过程
实施采购
输入
采购文件上一过程规划采购管理输出
项目管理计划，项目文件，卖方建议书，事业，组织
工具
专家判断
广告
来的卖方太少
投标人会议
给潜在卖方公平公正
数据分析
建议书评估
人际团队
谈判
输出
选定的卖方
协议 谈判后
变更请求->管理计划，项目文件，组织过程
控制采购
输入
工具
专家判断
索赔管理
谈判，仲裁，起诉
数据分析
绩效审查，挣值，趋势
检查 结果
审查 过程
输出
结束的采购
采购收尾 由采购管理员做 每完成一个单次采购 都要做采购收尾 标志活动 发出终止信
工作绩效信息，变更请求，管理计划，项目文件，组织
项目收尾 满意度调查 每个阶段结束都要做，由项目团队做
相关方
识别相关方
输入
项目章程
商业文件
商业论证，收益管理计划
项目管理计划
项目文件
协议，事业，组织
工具
数据收集（访谈，头脑）
头脑风暴 公开
头脑写作 匿名
数据分析
相关方分析
数据表现
权力利益方格
凸显模型（适用复杂相关方，权力，紧迫性，合法性）
会议，专家判断
输出
相关方登记册
身份信息，评估信息，相关方分类
记录相关方需求，期望，利益，以及潜在影响
变更请求
项目管理计划更新
相关方参与计划（记录参与项目方法）
项目文件更新
规划相关方参与
输入
工具
数据收集
标杆对照
数据分析
假设，根本原因
决策
优先级排序
数据表现
思维导图
相关方参与度评估矩阵（不知晓，抵制，中立，支持，领导
输出
相关方参与计划
调动个人参与的策略方法
管理相关方
工具
沟通技能
冲突，文化，谈判，政治，观察交谈
人际团队
基本规则
团队章程
监督相关方参与
整个项目生命周期
三大文件
项目章程
2/6/2/2
2项目目的，可测量项目目标（成功标准）
6高层级需求，描述主要可交付成果，风险，总体里程碑，财务，相关方等6
2审批要求（成功标准），退出标准
2项目经理及职责和发起人
项目管理计划
10/3/6
需求管理计划
饭时成……相9管理计划
范围基准
成本绩效基准
进度基准
变更管理计划，记录CCB情况
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法 预测 迭代 增量 混合 适应
管理审查
项目范围说明书 6项
产品范围描述
可交付成果
指导与管理项目过程组产生
验收标准
项目除外责任
制约因素
假设条件
三大基准
进度基准
制定进度计划过程产生
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典
工作包
规划包
成本绩效基准
制定预算过程产生
三大工具
创建WBS分解
进度网络分析
挣值分析
地震，洪水属于未知未知风险，管理储备分析
项目效益管理计划
目标效益；
战略一致性
实现效益的时限
效益责任人
测量指标
假设
风险
数据收集工具
标杆对照
头脑风暴
核查表
仅控制质量过程
抽样统计
仅控制质量过程
核对单
焦点小组
访谈
市场调查
规划采购管理
问卷和调查
收集需求
识别相关方
数据分析
备选方案分析
其他风险参数评估分析
仅实施定性风险分析
风险数据质量评估
仅实施定性风险分析
风险概率和影响评估
仅实施定性风险分析
决策树分析
仅实施定量风险分析
敏感性分析
仅实施定量风险分析
确定影响最大
假设条件和制约因素分析
仅识别风险
质量成本
估算成本
规划质量管理
成本效益分析
文件分析
挣值分析
控制进度
控制成本
控制采购
影响图
迭代燃尽图
仅控制进度
自制或外购分析
仅规划采购管理
偏差分析
绩效审查
控制进度，质量，资源，采购
趋势分析
过程分析
管理质量
根本原因分析
建议书评估
实施采购
回归分析
结束项目或阶段
储备分析
模拟
蒙特卡洛
相关方分析
规划风险管理
识别相关方
控制相关方参与
SWOT分析（优势，劣势，机会，威胁）
识别风险
技术绩效分析
控制风险
假设情景分析
制定进度计划
控制进度
数据表现
亲和图
收集需求工具
因果图
管理质量，控制质量，查根本原因，鱼骨图
直方图
管理质量，控制质量
控制图
仅控制质量
7点原则
均值±3西格玛
流程图
规划质量管理，管理质量
识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查
层级图
逻辑数量模型
矩阵图
责任分配矩阵
仅规划资源管理过程
明确角色和职责
文本型
仅规划资源管理过程
描述角色和职责
思维导图
概率和影响矩阵
散点图
相关方参与度评估矩阵
相关方映射分析/表现
决策
多标准决策
投票
独裁型
沟通技术
反馈
演示
人际关系与团队技能
积极倾听
沟通风格评估
冲突管理
文化意识
决策制定
情商
引导
联合应用设计或开发JAD
质量功能展开QFD
用户故事
名义小组技术
仅收集需求过程使用，排序工具，找出排序排前的意见
会议管理
影响力
领导力
激励
建设团队
谈判
人际交往
观察/交谈
政治意识
团队建设
其他工具
广告
敏捷发布规划
基于项目路线图
基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间
变更控制工具
沟通需求分析
（N-1）*N/2
系统交互图
收集需求
系统输入，输出等
确定依赖关系
强制性，选择性，内部，外部
面向X的设计
仅管理质量
降低成本，改进质量
融资
制定预算
外部获取资金
资金限制平衡
制定预算
平衡资金支出
信息管理
管理项目知识，显性知识
知识管理
隐性知识
紧前关系绘图法
仅排列活动顺序
产品分析
1.产品分解
2.系统分析，3需求分析，4系统工程，5价值工程，6价值分析
检查
查结果
原型法
收集需求
渐进明细
质量改进方法
管理质量
PDCA 6西格玛
资源优化
平衡 改变进度计划资源分布平均，时间延长开始日期和完成日期
平滑 不改变进度计划，提高效率
滚动式规划
仅定义活动，实际整个规划组都可使用
渐进明细
实施整体变更过程
批准的变更请求
指导与管理项目工作
控制质量
管理质量
变更日志
变更请求
1，启动过程组（识别相关方）
4，规划
8，执行
11，监控
集中采购/分散采购
全程不断识别
策略
所有已识别风险都要做定性分析，但不是都做定量分析，只针对严重风险
风险管理流程
1，识别风险（风险登记册V1）
2实施定性风险分析 V2
3实施定量 V3
4规划风险应对 V4
问题解决步骤
1.记录问题
定义问题
3识别根本原因
生成可能解决方案
选择最佳方案
6分配方案
执行解决方案
验证解决方案有效性
9关闭/升级问题
收尾工作
1 移交
2 财务收尾
3 满意度调查
4 经验教训
5 文件更新
6 最终报告
7 归档
8 庆功会
9 解散
自由主题
敏捷每次迭代结束都要开展两个会议
评审会
成果演示，查缺陷
回顾会
可允许报怨
0 条评论
下一页
