02组织和激励

美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛看来，人有两类需求，一类是生物属性带给我们的低级需求，比如延续生命；
一类是进化后逐渐显现的高级需求，比如释放潜能。低级需求不断减弱,高级需求不断增强, 两种趋势叠加

第一，生理需求，员工首先要生存。对吃顿火锅都要等到过节的员工，激励没什么花把势：给钱。
在这个需求级别的员工，少谈梦想，增加工资、改善劳动条件、给更多假期

第二，安全需求，员工如果总提心吊胆自己的工作会不会明天就没了，那么公司的愿景、使命、价值观，和他没有半毛钱关系。
他只会想：千万不能生病，不能生病，不然立刻卷铺盖走人。各种福利、保险、严格执行的规章制度，是对提心吊胆的员工，最好的激励

第三，社会需求，别发旅行津贴，组织大家一起去旅行；别发健身补贴，鼓励员工每天锻炼，然后举行运动会。
这些都是很有效的友爱激励、归属感激励的手段

第四、尊重需求。这一层，是顶级管理者的秘密武器。
前微软中国总裁唐骏在电梯叫出差好几个级别的员工名字，松下幸之助有牛排没吃完，亲自向主厨解释不是食物不好吃

第五，自我实现需求。对处于这样阶段的人，别说：我有个赚钱的好点子，要不要一起来？要说：你是想卖一辈子糖水还是想和我一起改变世界

这五个需求并不依次出现，他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同

找准阶段是关键，用自我实现的手段，滋励生理需求阶段员工，他会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你Low

美国心理学家赫茨伯格把一个人认为自己“应得的”那些东西，叫做“保健因素”。而如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”，那这东西，就叫做“激励因素”。赫茨伯格在1959年提出了著名的“双因素理论" ：人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励

中秋节公司发月饼，员工不爱吃，但如果不发员工就会骂死你，月饼就是保健因素，不会因为得到而满意，只会因为得不到而不满

首先，你要懂得区分保健因素和激励因素，保健因素，通常包括环境、福利、公平和工资等等。激励因素，通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。，对应工资，奖金是一个重要的激励因素。因为良好的工作成绩而得到奖金，会让员工非常喜悦。所以，工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段

第二，多研究激励因素，研究人性。保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。怎么做？关键是让员工有种“太好了”的感觉。很多管理方法都是心理学家提出来的？作为管理者，我们必须对人的心理，或者说“人性”这个东西多琢磨研究。在适应性偏见中，我们讲过“意外幸福感”，就是用“偶然和不可预测的激励”，让员工觉得“太好了”

第三、防止激励因素，变为保健因素。
因为适应性偏见的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避

人不会因为得到“应得的”“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，则会因为“太好了”，而备受激励。甚于赫兹伯格的双因素理论，后来东京理工大学教授狩野纪昭提出了著名的Kano满意度模型

北美著名心理学家维克托.弗鲁姆提出了著名的期望理论：激励水平=期望值×效价。听上去很拗口，
期望值，就是做成这件事的“可能性”；效价，就是你对这个激励有多“渴望”，也就是：激励水平=可能性x渴望度

篮球架，一定更是看着觉得高，但跳一跳，够得着。对于这样的目标，人们才会以高度的热传去追求。这就是所谓的“篮球架原理”，又叫洛克定理

弗鲁姆说，我们不仅要关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。员工被激励的心理过程过程有三步：第一，员工觉得，个人努力可以达成个人绩效：第二，员工相信、个人绩效，可以获得组织激励，第三，员工渴望组织激励，用以满足个人需求

第一步，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。
著名心理学家阿尔伯特·班杜拉总结过：容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力，适当困难的目标可以维持高的努力和完成后的满足感，
过高的目标会导致员工丧失动机。怎么才知道自己的指标“跳一跳，够得着”呢？有些公司为了避免“棘轮效应”，
确定指标时，要确保80%的员工能完成最低销售指标。如果大部分都完不成，不是这些员工有问题，而是指标有问题

第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。
绩效是公司的目标.奖励是员工的目标。奖金、晋升、提级、表场、必须紧密地清晰地和绩效关联起来

第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”，这就用到马斯洛需求理论和赫兹伯格双因素理论了

弗鲁姆认为：激励水平=期望值*效价。也就是绩效的可能性，和奖励的调渴望度的乘积。
因此他认为，要提高员工的激励水平，就要设定“跳一跳，够得着”的最效目标，和工渴望得到的奖励，并强化两者的关联性，三者缺一不可

X理论与“Y理论”相对。基于“经济人”的人性假设，将人性假设为厌恶工作，逃避责任的理论。美国心理学家道格拉斯.麦格雷戈于1957年在《企业中人的方面》一文中提出，认为人性天生厌恶并尽可能逃避工作，追求安全、安逸；胸无大志，缺乏进取心，不愿承担责任；以自我为中心，大都缺乏解决组织问题的能力；缺乏理性，容易受环境影响。因而在管理中为了促使人们努力工作，应采用严格的管理制度，如明确每个人的任务和责任，进行指挥、控制、监督，强调纪律，建立严格的绩效考核制度和与绩效挂钩的报酬制度。即以经济利益为主要激励手段，使人的行为尽可能地符合组织要求。若员工的行为和工作结果不符合组织期望，采取严厉的惩罚制度。即“胡萝卜加大棒”的激励和惩罚手段

美国管理心理学家莫尔斯和洛希，在亚克龙工厂和卡默研究所，同时进行x理论实验，他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理，施加精神的、心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情。结果工厂生产效率提高了，而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了Y理论实验，为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性。实验结果正好与x理论的实验结果相反，研究所工作效率提高了，而工厂的欢率降低了。
根据以上两个实验的结果，莫尔斯和洛希认同“复杂人”的提法，并据此提出了超丫理论，就是不要仅仅崇尚强调“激励”的Y理论，强调“压力”的x理论也有它的合理性，关键是因人、因时、因事，灵活使用

①:坚守底线：有些错可以选择包容，但有些错不能犯，比如法律和道德底线

②提高要求：工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的，工作任务，一定要是管理好时间，才能完成的。松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈，所谓闲来是非多

③赏罚分明：于手里只有胡萝卜，没有大棒的管理者并不称职。他们容忍低业绩，挫伤高业绩员工的士气。胡萝卜，是通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力

X-Y理论是对人性的两种不同假设。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生动力，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。你需要一手激励，一手压力，胡萝卜和大棒并存

美国心理学家约翰．斯塔希．亚当斯在一九六五年提出了著名的「公平理论」：员工的激励程度源于对自己和参照对象的报酬及投入的比例的主观比较感觉

员工会拿薪水和三样东西做比较：其他同事、外部行情和自己的努力应得。如果对其中之一感到不公平，他们就会产生巨大的负面情绪

马路上地推人员给了你两包新品咖啡试用，你可能一天都很开心。可是当你刚刚走过去，突然听到推销员给了后面一位过路者四包，你有些不开心了，特意留意了一会儿，发现原来每个人都有四包，于是你感到彻底失望，一天的心情都很糟糕

A月薪两万元，他尽心尽力，加班加点，业绩非常好。公司表扬他，主管赏识他，同事佩服他。年终考核，公司给A加薪20%。A特别高兴，觉得受到了嘉奖和重用。和A在同一个部门的同事B，业绩却不行，还经常被老板骂。A总安慰B，B叹气说：「唉，你都成明星员工了，我呢？干来干去都是三万元一个月，真不公平……」A听到这里，突然怔住了，仿佛一把尖刀刺在心脏上。「凭什么啊！我们干一样的活，他干得远不如我好，居然拿三万元，我这么辛苦，加完薪才两万多元……」很快A就离开了公司

第一，内部公平：管理者应该把薪资和责任、奖金和绩效、股权和潜力对应起来。公平不代表大锅饭，相反，基于绩效的薪酬差距愈显著，激励作用就愈明显。但是，这个差距必须基于绩效规则。当管理者发现自己在激励上，只有制订规则的责任，没有分配奖励的权力时，就离公平不远了

第二，外部公平：外部公平，指的是员工的薪水要和行业标准相匹配，同时解决内部公平和外部公平，并不容易。
某公司扩张从市场上抢来一批高薪员工，但老员工薪酬不变，这种不公平的待遇倒挂，伤了不少老员工的心，于是他们纷纷跳槽。
接着，总经理立刻做出调整，宣布所有新员工全部降薪，和老员工统一薪酬标准。这下又伤了新员工的心，他们也纷纷愤然跳槽到竞争对手公司。

第三，个人公平：个人公平，就是做我该做的，拿我应拿的。但什么是我该做的，什么是我应拿的却是个非常主观的问题。有位90后创业者说，他问每个员工认为自己应得多少，发现这些数字加一起，可能是公司利润的好几倍。所以，要保证个人公平， 最重要的是规则清晰、赏罚分明，把权力锁在笼子里

责权利心法，就是在任何一个管理单元上，责任、权力和利益，这3件学情必须要同时、对等的发生在一个主体身上

微软行政部制定员工餐厅中晚餐供应商规则，就是通过一个制度，把供应商的责任，和他可以获得的利益给绑定起来了

第一，权力独大，将会导致权力寻租。比如某交通局长手上掌握数十亿资金的审批权。这就是权。可是这项工作做好了，也不会给他100万奖金；干坏了呢，也不会惩罚他50万。正向和负向的激励都不明晰，则利不清，权过大，那舞弊的冲动就会相当大。我们痛恨贪腐，但贪腐，其实就是权大而责小的一个几乎必然的结果。我们在那个位置也未必能独善其身。法国管理学家享利·法约尔，又把它称之为“法约尔原则”，就是：凡权力行使的地方，必有责任

第二，利益独大，就会引发内耗冲突。很多公司以利诱人，以利驱人。员工的奖金、提成都特别诱人，但是有的时候，会忘了给相应的权利，甚至对应的责任，就会出现所谓的“肥缺”，这时候，上下级就会天天处于资源争夺战之中，引发冲突

第三，责任独大，一定催生消极怠工。责任很大但权力很小，将会导致这件事儿我不可能做好啊；责任很大，但是利益很小，将会导致这件事做好了对我也没用。在这两种因素的共同作用下，消极怠工，就成了多数理性员工的最优选择

管理公司，和治理国家一样，选择是对“最终结果”的负责，还是对“自身行为”负责，要看自身行为和最终结果之间的因果关系

联邦分权制的好处是：考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高

职能分权制的好处是：执行简单，容易专注，效率很高，但对管理者求高

阿米巴模式就是三个关键词：第一个叫自由自在。第二个叫重复分裂。第三个叫激情四射

美国是典型联邦制国家，由50个州和1个特区组成，每个州都是一个主权单位。在不违反宪法的前提下，每个州有独立的立法权、征税权。州政府，对整个州的居民是否安居乐业这个“最终结果”负责。每个州政府之下有立法、行政和司法三个部门，三权分立。每个部门，对自己职能范围内的“自身行为”负责。美国联邦政府和州政府的关系，是联邦分权，州政府和往下各职能部门的关系，是职能分

韩都衣舍”小组制“，由设计、生产、销售三人组成，对最终结果负责
https://www.sohu.com/a/195193171_100002975

第一，联邦分权制和职能分权制，是两个基础模型，每个公司一定是同时存在

第二，把“联邦分权制”往下推行到哪一层，关键是看能不能找到“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系，
对于生产，相对容易从最终结果，倒推出自身行为，所以可以用职能分权的方式；
对于销售，比较难证明，到底哪种自身行为，能产生良好的最终结果。所以，销售管理通常是联邦制，分地区、分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好

对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制，对“自身行为”负责的制度，叫职能分权制。再复杂的系统设计，比如阿米巴、内部市场化、项目制、事业部制、矩阵式管理、小微企业等，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择用哪块积木，要看“自身行为”和 “最终结果”之间，有没有必然的因果关系

羽毛球双打模式

足球队模式

交响乐模式

军队模式

阿米巴模式，是指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，
从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”

把联邦制的考核优势，和职能制的分工优势相结合，用公司利润考核每一个职能部门。
陶瓷有混和、成型、烧结、精加工四个职能。假如作为原料的泥土成本是1元，进过混合部门加工后，用2元的价格，把半成品卖给成型部门。成型部门把混合土塑造成型，再用3元的价格，卖给烧结部门。接着，烧结部门用4元的价格卖给精加工部门，精加工部门最后把成品陶瓷，用5元的价格卖向市场。
所以，从泥土到陶瓷，每个职能部门有自己的成本、收入和利润，都是一个责权利完全独立的经营体，对结果负责。
稻盛和夫把这种通过职能分工量化计算成成本、收入、利润，从而虚拟出来的独立经营体，叫做：阿米巴模式

第一，“内部定价”的管理体系。回到京瓷，成型部门会想，造型是最重要的，凭什么我成本2元、收入3元？我至少定价4元。烧结部门立刻反对，你想多了，我最多2元购买。所以要实施阿米巴模式，就必须有个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。这其实极其困难，也是为什么很多西方管理学者痛批阿米巴，说是计划经济时代的伪科学

第二，“单位时间”的核算制度。每个职能部门都有了成本、收入、利润的概念后，要懂得把利润平摊到总工作时间上，计算每人每小时创造的部门利润，并把这个“单位时间利润”，作为核算指标。这其实就是用某种方式的“人均利润”

第三，“哲学共有”的奖励制度。按照西方管理理论，花大力气计算出单位时间利润后，应该把这个指标，和员工的奖金挂钩了吧？稻盛和夫说这不行，这会助长员工的“利己之心”，然后阿米巴都去争抢资源。他说，阿米巴都要有“利他之心”，关注“哲学共有”的公司的整体效益。员工收益，和公司整体收益，而不完全是阿米巴的绩效挂钩，才不会闹出全公司在亏损，而有的阿米巴却拿到利润奖的笑话

稻盛和夫的阿米巴模式，是用量化分解的结果指标，单位时间利润，考核每个职能部门的一种管理方式。
推行阿米巴模式有三个核心，第一，尽量公允的内部定价体系，用以计算每个职能部门的成本、收入、利润。第二，基于职能部门利润，和总工作时间，计算出来的“单位时间利润”，作为核算制度。第三，基于“哲学共有”思想下的，精神和物质并重的奖励制度。这三点，也被很多人称为：分、算、奖

手表定律，就是你戴一块手表时，一看，就知道时间了。但如果你戴两块，不但不能更准确地判断时间，反而制造混乱。
手表定律，是设计系统时的一个大忌。
拿破仑曾说过：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。
佛教《百喻经》中也有这样一个类似的故事：一条两头蛇，左头要向左游，右头要向右游，无法行走，结果掉落油锅中烫死了

某公司新来了职业经理人韩梅梅，公司CEO担心韩梅梅不了解公司情况，于是派亲信李雷作为部门的“联席总经理”，辅助韩梅梅。这种制度，有个专业的名词：双首长制，英文叫：two-in-one-box。结果他两不但没有合作无间，反而产生了很多冲突。比如有员工投诉，两位上级都安排了很多工作给他，都说自己的是最重要的。甚至连请假，现在都不知道向谁请。你敦促他们多沟通，多合作？不解决问题，因为这个问题的根，在你身上。是你，一手制造了这个问题。这个问题甚至有个名字，叫做：手表定律

第一、一个上级原则。
有个天使投资人说：股权平均的公司，我再也不会投了。什么叫股权平均？兄弟俩一个做技术，一个做市场，一商量创业了。股份怎么分？一人一半吧。然后，噩梦开始了。创业中，太多无法证明对错的决定，从A这条路走，可以，B也行。但两位创始人都觉得对方的选择是死路。吵得不可开交，反而止步不前，最后“掉落油锅中烫死了”。创业中，一定要有绝对控制人。就算夫妻创业，也要确定谁是绝对领导地位。这样的问题，同样出现在很多互联网公司。两家公司合并，常会有“联席CEO”的设计。从设计系统的角度看，这只是其中一个人的“退位计划”。如果两个人都真当自己是CEO了，公司管理必将陷入“手表定律”导致的混乱。最容易违反“一个上级原则”的场景，是越级指挥。CEO越级找到基层人员说：我很看好你，用业余时间来帮我做点事吧？员工或有兴趣，或莫敢不从。这其实就是给员工带了两块手表，他和他的直属经理，都会非常痛苦

第二、一致管理原则。
员工不仅接受上级管理，还接受绩效指标，以及流程规范管理。所以，绩效指标不能冲突，流程执行必须平等

第一，一个上级原则。这是设计组织系统的一个铁律：一个领导，可以有很多下属，但是一个员工，只能有一个领导

第二，一致管理原则。绩效指标不能冲突，流程执行必须平等