05面对业绩

把范围、时间和成本，作为三条边，画一个三角形。然后把范围的边加长，有一些基础几何知识的同学就知道，这时我们必须相应加长时间，或者成本，使得三角形保持闭合，这就是著名的“项目三角形”

概念

果农种苹果，希望多又好，这是范围，除此呢希望长得快，是时间，省，希望减少肥料等资源的投入，是成本。但这是不可能的，又大又多很难又快又省，甚至果农会剪掉一些枝来保证大

案例

固定第一边：确定项目里什么是你的底线

调节第二边：基于底线，调节其他边

投资第三边：确认两条主要选择后，就全力在第三边投资，该付出成本就要付出成本

运用：如何保证三角形不坍塌

项目三角形：优质、快速或廉价，只能选两样

sigma“标准差”是统计学的概念，用来衡量一组数据与“标准”之间的“偏差”。font color=\"#F44336\

A、B两家各送6件产品检测。A组产品的直径为95、85、75、65、55、45厘米，B组产品的直径为73、72、71、69、68、67、66厘米。两家产品的平均直径都是70厘米，但显然，B公司的产品直径之间的差距，要比A公司小得多。我们说B的“标差”比较小。在商业上，标准差越小、产品质量的“稳定性”越高

1982年摩托罗拉质量危机，吸取各家所长，提出了6—sigma质量管理的理念，1984年—186年期间实施。1988年，摩托罗拉赢得美国国家质量奖。1987—1997年，共计节省成本累计达140亿美元

同样实施的霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。1995年GE开始实施6—sigma管理。推行期间，总资产从250亿美元，增长到450亿，市场规模从全美第10位，发展为全球第1位

6—sigma不仅是统计学概念，更是一套死磕过程改进的管理哲学，和一套叫做DMAIC的管理工具。DMAIC是五个英文单词的缩写。D代表Define，定义质问题，M代表Measure，收集有关质量问题的数据； A代表Analysis，分析数据、发现问题的主要原因，I代表Improve，针对原因进行改进，C代表Control，监控改进结果，不断循环。变态的质量，源自于变态的过程管理；看似简单的DMAIC，不断循坏，会有奇效；质量，就是稳定性，就是一次性把事情做对

运用

六西格玛：变态的质量，源自于变态的过程管理

财务报表：能用数字讲故事的三张报表

风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。要理解风险管理，必须首先理解风险的两个维度：损失和可能性

转嫁：发生概率很低，但一旦发生损失很大的风险，比如预防癌症买保险就是风险转嫁

规避：发生概率很大，一旦发生损失也很大的风险，比如赌博，最好的方式就是不赌

降低：发生概率一般，损失也尚可接受的风险，比如培训质检降低员工犯错，通过降低可能性，想办法预防

自留：发生概率很低，损失也没什么大不了的风险，比如员工请假，可以留一笔储备资金用来应对

四种风险管理方法

风险管理：悲剧里挖出来的学问

通用电气的前CEO杰克·韦尔奇，是一位神一样的管理者。他的助手罗塞娜·博得斯基做了杰克·韦尔奇14年的助理，她把和老板一起工作的经验写成了一本书，叫《向上管理：做副手的智慧》，提出了“向上管理” （managing up）的概念

“向上管理”是一个有趣的说法，你不能真的管理你的上级，因为你没发给老板发工资、打绩效，本质上是一种高超的“影响力”

知情权：及时主动汇报事情进展

始终兑现承诺

建立信任

老板一定有过人之处，但你的老板仍在某方面需要你的帮助，提供越多真诚的帮助，就是往你在他的影响力账户里储蓄越来越多的影响力。 怎么帮助？①通常老板的时间比较宝贵，所以用你的时间节省他的时间，他会备受感激，②其次可以多分享一些业内的知识或文章

储蓄影响

这一段对话有很多套路：①提问同时带上建议或方案，②提两个以上建议并说明原因，③带一些上司比较倾向的建议并说明在某个时刻，④与上司讨论，由上司决定

沟通技巧

如何获得“影响力”

向上管理：你敢管理你的老板吗

面对业绩