麦肯锡高效沟通课：掌握高难度谈判的13种技巧
2022-01-27 23:10:39 1 举报AI智能生成
好的谈判不以击垮并战胜对方为目的，而是一个提高双方满意度的双向沟通过程。从五大沟通底层逻辑出发，本书阐释开展有效谈判所需的技能，分析谈判过程种常见的心理战术。
作者其他创作
大纲/内容
序章
什么是“有效协商”
不以击垮对方为目的，而是讲解为了开展“让彼此都满意的有效协商”所需的技巧和心理战术
建设性谈判
谈判技巧是用来构建关系的沟通技巧，是提高彼此满意度的双向沟通
建设性谈判的基本步骤
明确谈判目的和谈判破裂时的备用策略
仔细分析并找出己方与对方的强项和弱项
制定提高双方满意度的替代方案
通过谈判讨论并完善替代方案
选定双方都满意的协议方案
第一章 有效协商的五个基础
掌握对手最渴求的目标
认真倾听，了解其真实意图
谈判并非自始至终坚持自己的主张，建设性谈判最关键的是认真倾听
认真倾听
通过充分了解对方的目的、兴趣以及价值观，在心中将其准确定位的积极过程
集中精神倾听对方发言，将注意力集中于了解对方的真实意图
对方的真正意图深藏于其表面立场和具体要求背后
分层次把握问题的同时接近问题本质的分析过程
善于从零碎的信息钟把握整体，在此基础上梳理出问题的本质
对方的发言好比拼图游戏中的几张拼图
是建设性谈判的出发点
案例解析
问题
打断对方发言
发言一旦被打断，发言者便会陷入严重的需求无法满足的状态
按照自己的想法得出武断的结论
人有一种只要得到零碎信息就按照自己的理解进行解释的倾向，因此需要具备在得出结论前充分咀嚼对方传递出的信息的忍耐力
言辞与态度不符
当人的言辞与其态度不一致时，人们往往会选择相信其态度，因此态度也要诚实
方法
拥有倾听对方发言的耐心
发言者的主张能向对方完全表达出来的满足感会提升发言者对倾听者的信任度，有助于顺利推进沟通
试探对方的真实意图
”您看……怎么样“型提问方式有助于试探对方的想法，可以从对方的回答钟看出其目的和兴趣点的优先顺序
向对方确认自己的理解是否正确
随时确认对方的发言主旨十分重要，只要遇到不清楚之处就要询问并加以确认
诚实不可或缺
不仅要让对方认识到我方已准确接收到其信息，还要有感情植入且态度诚恳
搞清楚对方隐藏的欲望与诉求
思考诉求的优先顺序
通过了解对方的目的、兴趣点的优先顺序，我方可以考虑使双方皆满意的利益组合
关注难以发现的目的
除了商品、价格、数量等一目了然的项目以外，对方肯定还有不容易被看出来的欲望
敏锐的观察力必不可少
积极运用“您看……怎么样”的提问方式，努力使其背后的兴趣点显现出来
以逻辑方式思考
重视逻辑与理性
谈判中逻辑思考必不可少
只要提出观点，就一定要阐述论据加以支撑
使对方认为我方”阐述的论据准确，观点也可以接受“非常重要
我方应该在理解对方所讲内容基础上，努力寻找其观点的论据
具备时刻保持冷静的强韧意志力
为了确保自己的思维符合逻辑，需要克制自己不做出情绪化的反应
在客观标准基础上摸索达成协议的方案
只有做到符合逻辑才能设定双方都能接受的客观标准，从而使双方参照这一标准摸索达成协议
在建设性谈判钟，应该努力以事例、先例和类似案例为参考，尽可能采取符合逻辑的客观标准，从而达成对双方都公平的协议
案例解析
问题
没有做出符合逻辑的解释
没有控制住自己的情绪
方法
时刻准备着
要事先做好准备，使自己能够做出符合逻辑的说明，这是最低限度的意识
不仅要为自己的说明做好准备，还要实现分析对方的情况，在此基础上考虑对方想要什么、对什么感兴趣
提出主张就要阐述论据
论据既要有理论支撑，也有要有事例说明，有时还需要数字数据加以证明
阐述论据要以让倾听者接受为目标，需要具备站在对方立场审视自己观点逻辑性的态度和意识
回答之前留出足够的时间间隔
谈判中忌讳快速反应，特别是面对对方情绪化的意见时容易采取”以牙还牙“的反应
回答之前通过深呼吸找回平常心，然后依据逻辑彻底从大处着眼做出理性反应
逻辑金字塔思考法
辅助思考的逻辑金字塔
顶点
主要信息
中间
关键信息
说明主要信息的论据
底部
副信息
解释关键信息的信息
自下而上思考法
从副信息出发得出关键信息，进而筛选出主要信息并提炼出结论的方法
在主题不明确时特别有效，却未必能保证副信息中包含用于导出有条理的主要信息的足够素材（不完整的副信息）
自上而下思考法
确定主要信息后考虑需要什么样的关键信息加以支撑，和关键信息是否得到副信息的支撑
可能存在找不到用来支撑主要信息之关键信息的副信息
对主要信息进行修改
既不重叠也不遗漏地思考
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
准备好B计划自保
保护自己的谈判力
何谓“谈判力”？
人们往往容易将经济的、军事的、心理上的压力与谈判力联系在一起
一旦如此局限地看待谈判力，就会将对手想象得无比强大，从而容易因无法承受其压力而接受于己不利的协议方案
真正的谈判力由谈判破裂时有何种替代方案决定
谈判破裂时可以降低损失
“备用策略”意味着更强大的谈判力
谈判破裂的替代方案优于现有方案时，倾向于谈判破裂
校验自己的谈判力
谈判力
定义
对对方的行动施加影响的能力
影响
知识储备
谈判时间
制约因素
风险准备
谈判技巧
……
事先逐条列出并充分认识自己的谈判力，同时也对对方的谈判力进行思考和分析
案例分析
问题
没有充分了解并确认自己拥有的优势
如果没有充分认识到自己的优势和劣势，那它们和根本不存在没什么两样
没有将谈判破裂时的替代方案作为谈判力充分运用
不鼓励虚张声势
把面试当成单方面的审讯
被动的姿态会暴露自己的不自信
方法
事先考虑好自己的优势
运用“SWOT”分析法
深思熟虑谈判破裂时的替代方案
有助于明白可以在多大程度上规避谈判破裂时的风险，或者是否必须立即与对方达成某种共识
思考替代方案时要尽可能地具体
谈判力的源泉多数情况下为心理因素
只要认定自己有谈判力，就可以积极投入谈判，不畏惧困难，取得好的结果
只有做了扎实的准备，明确谈判破裂时的替代方案，做好SWOT分析，才能自然而然地充分自信，这种自信才能成为你的谈判力
面试是互相获取信息的过程
面试是双方积极进行信息交流的谈判过程
求职方应努力主动获取公司的信息
积极性能体现求职者对公司的高度关注，获得公司的高度肯定
立即决策的危险性与忍耐力
谈判不是乒乓球比赛
欲速则不达
理解立即决策（quick deal）的危险性和忍耐的美德非常重要
立即决策的陷阱
风险颇高、后果不堪设想
无法对信息进行充分评估
公司内部沟通也很困难
提高双方满意度的替代方案无法得到充分研究
谈判整体情况无法把握
单纯的计算容易出错
重要事项容易遗漏
作为谈判战术的“忍耐力”
只有有了忍耐力，才能够了解彼此的方针、主张、兴趣、目的，思考令双方更满意的方案
组织上的支持也很重要
多方谈判中忍耐力才是关键
期望要符合实际
目标设定与让步的方法
谈判开始时设定目标值
目标应该符合实际，因此对现实行情的了解也很重要
把目标置于何处左右着对谈判的评估
谈判结果的好坏需要通过与目标进行比较来评估
通过巧妙让步接近谈判目标
结果刚好达到预设目标的谈判才是好的谈判
努力设定合适的目标，在此基础上通过巧妙的让步，尽可能接近谈判目标
案例分析
问题
设定不符合实际的目标
没有准备替代方案
过于简单做出让步
为了表达己方的诚意不应轻而易举做出让步，多少要展现出坚持的一面
方法
目标设定得稍高一点有利于带来好结果
当事人对“应该可以达到这一水平”的信心也相应增强，从而使人更加努力奋斗
目标过高过低都不合适
目标轻松达到，则成就感会打折扣
目标设定过高，则失败的情绪容易表露
好的目标有利于与吸引当事人的参与
谈判者自身也应参与目标的设定
务必要准备替代方案
认为提高彼此满意度的手段只有一个是不现实的，也会被对方认为准备不够充分、被对方怀疑不具备分析能力
让步要缓慢并且有所节制
以客观标准或原则为基础做出让步，而不是屈服于对方的压力
如果已做出让步，一点要努力争取从对方哪里获得同样的让步
不应从一开始就做出大的让步，要根据需要一点一点地、缓慢地做出让步
用“倘若……如何？”的提问获取信息
活用“倘若……如何？”型提问方式，做大蛋糕
无论对于弄清楚对方的诉求还是促进创造性思考都大有裨益
要注意来自对方的“倘若……如何？”型提问
通过连珠炮式向对方提问，不给对方足够的考虑时间，逼着对方立马做决策
用“……怎么样”型回答作为对抗提案，把问题甩给对方的做法非常有效
沉默不是金
谈判场上沉默是“禁”
仅凭工具和战术无法进行建设性谈判
开展有效的谈判，需要坚定地向对方表达观点
案例分析
问题
精力用在确认无法改变的事实上
注意力都放在损失管控上
不做规避损失的努力反而早早放弃
在损失管控上没有提出自己的正当主张和要求
方法
提出有助于解决问题的主张
不能陷入思考停滞的状态
未曾预料的事情突然发生，并且其影响越大，人就越容易被事态的严重性压倒，从而有陷入思考停滞的风险
应该保持冷静，通过继续思考，寻找规避损失的可能性
谈判场上，沉默是“禁”
必须积极地向对方表明自己的意愿，让对方理解自己想要说的内容
强烈的表达意愿有助于让人避免轻易做出妥协让步
表达意愿的根源在于自尊心
自尊心是指对于自己能力的信任和认可自己存在价值的信念
自尊心弱的话就会否定自己，认为“这个道理不算我这种人能讲的”
正当的主张是有价值的
有了正当主张这一前提，强烈的表达意愿才会产生
尽可能与高层领导进行谈判
有助于达成有利的协议
通常来说，和权限更高的人谈判，达成对我方有利协议的可能性更高
高层领导的职务对我方的有利条件
无法充分理解所有细节
拥有更大的权限，能够让步的幅度更大
希望尽快把事情搞定
自负心和政治考量也会发挥作用
领导心理是“好的，轮到我出场了，我来给你们示范下如何解决问题”
不把事情闹大、希望在政治层面稳妥解决的考量
禁止滥用
要尊重一开始的谈判负责人
第二章 实践！8种协商技术——对抗恶意攻击战术
以最后通牒逼迫对方决策之战术
不喜欢，就拉倒
利用“固定价格”逼迫对方做出决策
一种将“没有谈判余地”的信息摆在明面上的战术
既能成为防波堤又能成为炸弹的微妙战术
遭遇进攻时可以扩大谈判项目
把谈判范围扩展到对方自称无法让步的项目以外，也即从单一焦点转向多个焦点谈判
比如，如果对方在价格上不让步，则尝试就运输条件进行谈判
测试对方所说的“不喜欢就别买”是真是假
继续与之讨价还价
暗示谈判可能破裂
案例分析
问题
被对方的节奏牵着鼻子走
准备不充分，无法验证对方所说
没有完全发挥自己拥有的谈判力
方法
测试对方决心的程度
准备貌似小事，实为大事
信息是谈判力的重要源泉之一
将谈判项目拓展为多个
尝试将谈判项目作为整体进行谈判
巧妙运用“没有权限”这一优势
有限的权限也有巨大好处
向对方传递“我已经在自己权限范围内尽最大努力”的信息
面对重要的交易对象时十分危险
对方可能会认为“自己不被重视”而选择放弃商务谈判
完全没有权限的谈判者也有可能做出贡献
没有权限意味着对方以个人身份面对对方
打探到对方的主张和要求，揣度其背后真正关注的事项
权限过大也有危险
拥有巨大权限的都是高层领导，对谈判细节了如指掌的概率非常低
有可能做出不必要的让步
有可能操之过急
未必擅长谈判
最高层领导应该在擅长谈判的顾问陪同下一起参与谈判
应该由权限存在上限的谈判者坚定地开展谈判
分饰好人恶人以施出心理战之扰乱战术
扮白脸/红脸
分饰角色扰乱战术
对方的团队成员通过分饰“好人”和“恶人”角色以达到引诱我方妥协的心理扰乱战术
利用人们屡试不爽心理的战术
在遭到“恶人”强硬谈判风格施压时会感到非常沮丧和疲惫，一旦接触到后面“好人”和善的谈判态度，容易在不知不觉中接受其方案
要认识到“好人”“恶人”都是对手
“好人”提出的方案能否称得上是使双方满意度最大化的替代方案，需要进行冷静验证
案例分析
问题
上了“恶人”演技的当
主动将谈判焦点集中在价格上
无意识按时可以在价格上做出让步
牢牢抓住“好人”伸出的援助之手
方法
要努力看透对方的战术
对方多人出席且一人以强硬面孔出现时，首先就应该防备“白脸/红脸”战术
质疑对方战术的正统性
直截了当地质疑对方
不能追问到底或是一口咬定，应该采取“你们不至于吧”的提问方式，给对方留出退路
谈判战术只有在对方未察觉的情况下才能发挥作用，对方被识破后只能放弃使用
不能屈从于压力做出大幅让步
提案经常被看作整体解决方案
价格也不过是提案的一部分要素
将“好人”的提案从“恶人”的提案中切割出来加以评价
看穿谈判战术变种的本质
“白脸/红脸”战术的变种
对方是一个人也有可能采取这种战术
对方可能会说“我们领导严肃地说'决不让步'”
乍一看不同，但本质都一样
“恶人”未必是具体的某个人
公司规定
法律法规
负责监管的行政机构
基本应对之策与原型相同
含糊要求心理战术
要不要再考虑一下？
投标结束后的含糊要求
在招标结束阶段，买家向卖家不提出具体要求，而是“能不能再想想办法呢”来进行试探
多见于石油和化学制品等难以实行差异化的商品谈判中
战术的精髓在于要求的含糊
利用期待和压力的胡萝卜加大棒战术
一边让投标方抱有获取订单的期待
胡萝卜
一边对其施加竞争压力
大棒
严禁做得太过，否则卖家必定会报复
给勉强降价却无法拿下订单的卖家留下阴影
因为是赔本买卖所以可能降低质量或服务
强调商品整体的便捷性
从商品本身来说或许实现差别化很困难，但是商品品质、稳定攻击等，也即在商品以外应该存在可供谈判的筹码
将“能再便宜点吗”的内容具体化
“便宜多少我们能拿下订单”
案例分析
问题
没有充分挖掘含糊要求的内容
将谈判焦点只集中在价格上
最终做出让步的承诺
方法
具体把握追加要求的内容
打探出和竞争对手的不同
努力获取有关其他公司在配套提供何种商品和服务的信息，从而清楚自己和对方的区别，提出整体上更优良的方案
不要把困难的原因都看成是价格的问题
无论如何需要做出让步时，也要一点点来
巧妙回答提问的技巧
仔细听好问题
提的问题个数与种类、提问者真正的疑问和兴趣点
做笔记可以减少错误并给对方留下“我在仔细倾听”的好印象
回答之前稍微留出一些停顿
用于几秒钟用于整理思路
不要发出“嗯……”“这个……”等没有意义的声音
对问题做笔记时，可以整理问题和回答要点
重复问题
让提问者以外的人知道具体问题是什么
给对方留下自己准确把握问题的印象
通过重复将对方较为模糊的表达方式替换为跟具体的说法，并将问题划分成几部分，也便于回答
简短回答
先说结论，再加上一两个用来支撑该结论的论据，干脆利落地回答是最明智的
不要找借口
要干脆利落地结束回答，不要找托词
“其实我也不是非常清楚”
“我不知道我是否很好地回答了您的问题”
“您看我的回答是您需要的答案吗”
兼具收集情报之效的逆向拍卖战术
跟其他公司比起来……
兼具收集情报之效的逆向拍卖战术
逆向拍卖是指买家从标价最低的卖家手中购买东西
使用方法
让多个卖家提出策划方案，买家在对这些方案进行分析的基础上，重新考虑自己需要的规格后重新进行设计
通过向卖家提出基于新方案的要求，使其进一步开展价格竞争
适用范围
在买家不熟悉商品或服务的内容，不清楚该向卖家提出何种要求的情况
适用于以配合不同买家的个性化需求，将多种规格组合起来的产品或服务
战术效果的源泉在于信息能力和竞争压力
耗费时间的复杂战术
耗费时间且过程相当复杂
在把握买家需求及其优先选择基础上，进行合理讲解
案例分析
问题
全盘接受了新的方案
由于没有彰显出个性而屈从于竞争压力
方法
不要忘记，对方不过是个门外汉
认识到买家并非掌握所有信息，就暗示业务咨询的需求仍旧很大
明确对方的需求及其优先顺序
在买家没有掌握自己的真正需求时，卖家有必要为其加以明确，而非毫无批判地满足买家要求
合理解说满足对方需求的提案
应对的关键在于将拍卖转变为解决问题的过程
认识到对方采取这一战术的负担也很重要
提高卖家积极性，有助于提高卖家的综合谈判力
妥善应对难题是必备的技能
不明确的提问
通常是主语、谓语分不清，拖沓冗长的提问，多见于提问者一边思考（没有思考）一边提问的场合
典型：在发表一通既不像提问也不像见解的意见后，以“这一点是您是怎么认为的”作为结尾发言
面对负面提问，第一步是确认事实
聚焦于否定部分的提问即“负面提问”
“为什么制造成本会增加”
“亏损的业务你们要坚持到什么时候”
直接回答有可能造成对负面事实的承认
回答前有必要对提问者进行反问，对前提的事实是否正确进行确认
变化尺度，应对无法回答的问题
将答案的焦点从提问者的“价格”转移到顾客愿意花费更高价钱购买的“便捷性（品质）”上，间接回答问题
负面提问中，常常带有负面表达方式
负面表达方式
费用激增
需求低迷
资金筹措困难
应该将负面表达方式转化为中立表达方式
推移
趋势
变化
达成协议后追讨附赠品战术
买菜可以送一点葱吧？
协议即将或刚刚达成时提出无偿追加要求
买家对卖家提出要求无偿追加与买的东西相比价值较小的东西，也就是“免费赠送”
卖家也可能运用这一战术
出货商品比买家预定要多
达成协议阶段没有被提及的项目被卖家加在账单上
看准对方希望尽快结束谈判的心理
免费赠送与协议相比属于相对小的条件，卖家往往认为“也不是什么大要求，算了吧”
“都这个时候了不想再重新展开谈判”的动机发挥作用，卖家希望尽快结束谈判
卖家希望取悦买家
面对微笑但坚决回绝
虽说是免费赠送，但最终还是属于谈判范围内的选项
事先做好排除免费赠送的制度设计
案例分析
问题
没有预料到对方会提出免费赠送的要求
没有认识到免费赠送的累计效果
没有准备好免费赠送战术的应对之策
方法
不把免费赠送误认为是善意
免费赠送也是积少成多
面带微笑但坚决回绝
做好排除免费赠送要求的制度设计
对于追加要求设定价格
不给作为窗口角色的谈判者以接受对方要求的权限
接受新思想需要时间
接受变化需要时间
接受新的思想和谈判环境的变化也是需要时间的，也即适应期
说服对方时坚持一贯性和耐心不可或缺
精神分析学中，人的想法发生改变的法称为“反复法则”，也即重复某件事情之后人们有可能觉得这是事实
将潜伏期计入谈判日程
同样给自己留出加深理解的时间
有利于规避当场决策造成的决策失误
以预算为底线为由要求对方妥协战术
没办法，就只有这些预算了
一边抬举对方一边提出预算有限，并要求对方让步
激起对方自负心和同情心的心理战术
买家以很低的姿态要求对方大发慈悲，卖家不知不觉就会对买家抱以同情
“恶人”是不充足的预算而非参与谈判的买家，卖家会产生“我得帮对方想想办法”的念头
案例分析
问题
过分陶醉于对方的溢美之词
变得过于宽容大度
没有对预算额度进行测试
即使信任也需要验证
陷入谈判只关注价格的误区
方法
不能接受对方的“抬举”
在建设性谈判中应该克制情绪化反应
不轻易被同情和热心所左右
务必测试对方的预算上限
摸索预算范围内的最佳方案
计算好风险的僵持战术
在谈判中没有比僵持更令人头疼的事情
冷静分析僵持局面
谈判推进方式存在明显问题会导致僵持
努力以实现建设性谈判为目标，防止不必要的僵持局面发生
僵局带来的效果
对双方立场灵活性的严酷测试
谈判双方在破裂可能性逐渐增大的过程中，将就是否让步重新做出重大决策，使双方下调期待值
僵持战术也有可能存在
能够承受僵局战术风险的团队可以对对方步步紧逼，迫使对方下调方案，进而拥有更大的谈判筹码
存在巨大的向下风险，也即谈判破裂
需要综合考虑对方让步的可能性和会做出哪些让步，和谈判破裂后的应对方案，再做出判断
运用既成事实强迫对方让步之战术
木已成舟，只好委屈你了
以既成事实为由不给对方选择的余地
半胁迫式的压力战术
制造没有退路的状况，强行要求对方配合
巧妙利用人们“不想把事情搞砸”的心理
只要从正面进行反驳，就只能颠覆既成事实
打破某种稳定状态，掀起风浪
回避正面冲突，摸索替代方案
容易被贴上“把事情搞砸的麻烦制造者”的标签
案例分析
问题
被既成事实的重压压倒
从正面对对方进行批判
没有寻找替代方案
方法
保持冷静，但不能忍气吞声
不管对方如何单方面地强加于己，只要自己不同意，谈判就尚未结束
应该回避正面冲突
在不谴责对方的条件下表达自己的意志
对对方表示理解
使对方更容易接受我方提出的替代方案
摸索可以保全对方面子的替代方案
让对方协助自己打破现状
如何明确向对方表达主张
明确主语和谓语
使用逻辑副词，将观点明确地串起来
避免抽象概念，采用具体地表达方式
以电话进行奇袭之战术
喂？这件事就麻烦你这么办吧
利用打电话一方有利地位的谈判战术
打电话一方单方面喋喋不休地提出要求，并在电话交谈中结束谈判
看准对方准备不足的奇袭战术
准备结束之前不与之谈判，此为铁律
拒绝，不参与没有准备好的谈判
郑重并简单告知对方现在无法与之交谈的理由，做好准备以后再回电话给对方即可
案例分析
问题
对方单方面地说个没完没了
会话被第三方强行打断
没有准备记录工具和计算器等小工具
在压力作用下忘记进行确认
方法
要认识到在电话中不适合谈判
不进行没准备好的谈判
在问完对方想要干什么后挂断电话
把自己隔离起来
不得不进行电话谈判时，应该排除外界的干扰，避免注意力分散
必备物品应提前准备齐全
文件、电子计算器、笔、记录本、日历等
无法回避情况下，在缓慢谈判基础上最后进行确认
能否识破对方战术成为自我防卫的关键
如能识破战术，可保持冷静
应对所有谈判战术最基本的是避免在心理上遭到扰乱
最终目标在于双方满意度均有所提高
战术一旦被识破也就无计可施了
在引导谈判朝着建设性方向转变时，避免使对方立场陷入僵化也非常重要
第三章 让协商进行得更加顺利
优秀的谈判人员需要具备什么样的能力？
分析能力——在分解复杂现象基础上把握要素间的关系
将复杂的现象分解成有意义的“集合”，在此基础上进行结构性的把握，并弄清各个要素之间的关联能力
问题提取能力——抓住本质
在各种错综复杂的条件下，提取出必须拿出结果的真正问题
确定替代方案的能力——提高彼此满意度的解决之策
提出多个替代方案，从中选取最好的方案
团队内部的谈判力——身边就有谈判对手
最困难的谈判对象不是公司以外的人，很多情况下恰恰是自己团队中的人
明确勾勒出对方在意重点的SCQA分析
SCQA分析
管理咨询顾问想要弄清楚客户的疑问时常用手法
方法
准确确认谈判对手是谁（最终的决策者）
背景situation
设想谈判对手迄今为止的状况和将来的理想结果（及其想要的最好结果）
冲突complication
思考颠覆现状和将来结果的冲突
问题question
思考对方在安稳的现状遭到破坏情况下，会抱有什么疑问
答案answer
思考如何直接回答对方的疑问
谈判人员个人的面子问题
损人面子导致谈判陷入僵局
认识到对方也有决策权非常重要
重视对方作为决策者的个人感情是必不可少的
要创造便于对方改变立场的环境
考虑对方在改变立场时使其保持前后一致的作风成为可能，使其自尊心不受到伤害，不会受到周围人的批判
“您的意见我也非常理解。同时您看，我们是否还可以这样看待问题呢？”
“一般来说或许是那样的，但是从这件事的特征来看的话……”
形成融洽关系是达成协议的润滑剂
以“照镜子”为主轴的神经语言学中的融洽关系
以己方配合对方的身体语言及沟通类型为基础
配合对方的沟通类型
视觉型
“总觉得话题看起来不够鲜明”
“讨论的焦点很模糊”
“无法展望清晰的前景”
听觉型
“这一点我希望对方能够认真倾听”
动觉型
“感觉不到重要性”
“希望你方能认真接受这一点”
要试着与对方身体语言同步
自己的举动配合对方的举手投足，在亲和力培养方面也很重要
过去投注的成本，就让它过去
彻底忘掉沉没成本
沉没成本被认为是应该忽视的项目
金钱与情感羁绊的束缚
已经投入巨资不能成为向无法确保获得收益的业务追加投资的正当理由
追加投资只会使损失进一步扩大
新的投资应该与沉没成本分割考虑，仅以这笔投资能产生多少回报作为标准进行研究
谈判中也存在沉没成本
人都有“不希望迄今为止的巨大辛苦白白浪费，无论如何也要达成协议”的心理
延长谈判
做出本来不该做的让步
达成的协议远远低于预期
如果结果差于谈判破裂时的替代方案，那么就应该斩钉截铁中断谈判
用理性克制情绪
周围的人也应该理解沉没成本并对谈判给予关注
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