卓有成效的管理者思维导图【彼得.德鲁克|美国】

时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策

现代管理学之父，管理学鼻祖，代表作《管理的实践》提出了“目标管理”《高能效人士的七个习惯》《卓有成效的管理者》等30多本书

法兰克福大学博士，纽约大学20多年管理学教授，教书-咨询-创作

第一个提出“管理学”的人，02年获得“总统自由勋章”该勋章为美国公民人士最高荣誉

影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们

商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响

有效管理者是由什么造就的

时间管理：记录和分析自己时间的使用情况，做好时间管理

聚焦贡献：把眼光聚焦在贡献上，我能做什么，我擅长做什么，有效管理者把最优秀的员工用于把握机会，而不是用于解决问题

发挥长处：充分发挥人的长处，包括自己、上司、同事

要事优先：摆脱过去 、确定优先原则（重将来而非过去、重机会而非困难、重方向而非盲从、重目标而非安全）

决策要素：问题的性质 、找出边界条件 、正确的方案 、执行措施、重视反馈

有效决策：决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择

第一条：管理力自己
第二条：做自己擅长的事
第三条：以最高效的方式工作
第四条：数算时间，并让时间算得上数
第五条：做更好的会议准备
第六条：如果做一个决策就够了，不要做一百个
第七条：找到你可以发挥的重大而独特的影响
第八条：停止做那些你现在不会去启动的事
第九条：保持精干
第十条：有用

他们成为有效管理者的原因，是他们遵循了以下8个惯常做法（practice）：
他们会问“什么事是必须做的？"
他们会问“什么事对企业来说是正确的？"
他们制订行动计划
他们承担起决策的责任
他们承担起沟通的责任
他们专注于机会而不是问题
他们召开高效的会议
他们用“我们”而不是“我”来思考和说话
前两个做法赋予他们必要的知识，紧接着的四个做法帮助他们把知识转换为有效的行动，最后两个做法确保整体组织树立责任感并愿意承担。

制定行动计划

1.有效管理者清楚自己的时间花在哪里

2.有效管理者关注对外的贡献

3.有效管理者以长处立身处世

4.有效管理者聚焦在少数几个重要领域

5.有效管理者做出有效的决策

管理者在组织中的层级越高，组织对他的时间需求就越多

许多类似的决策，都需要大块的，不受打扰的时间去思考

这件事如果完全不去做，会产生什么后果？

记录时间

反复发生的危机本可以预见，因此能够避免或简化成普通职员就可以做好的常规工作。所谓常规工作，就是把过去杰出人士才能做的事，变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事，他以一种体系，一步一步的方式，把行家里手过去化解危机学到的东西记录下来

管理良好的组织是“无趣”的组织，在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹

管理和组织不善造成的时间浪费

需要整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处

“我能做出哪些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大的影响的贡献”

专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己的有限技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织外部

三个方面取得成绩

知识工作者生产的不是实物，而是构想、信息、概念

掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任

一个人要想成为管理者，也就是承担起做出贡献的责任，他就必须关心自己的“产品（知识）”的可用性

相互沟通

团队合作

自我发展

培养他人

管理者要让长处富有成效，碰到的挑战第一个领域就是用人

管理者如果总是关注人的不能做什么，而不是他能做什么，于是总想着怎样避其所短，而不是扬其所长，那么这个管理者自己就是弱者

要评价一个人的成就，衡量的必须是贡献和绩效，并要制定客观的标准

怎样用人所长

用人时，是专注于抓住机会，而不是解决问题

有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥最大成效

喂饱机会，饿死问题

有效管理者明白，任何一个群体的标准都是由领导者的绩效决定的，因此他们决不允许领导者的绩效建立在真正的长处之外的任何事物上

管理者的任务是发挥个体的作用，大幅提高整体的绩效能力

重视将来，而不是重视过去

专注于机会，而不是专注于问题

选择自己的方向，而不是随波逐流

目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求安全，做容易的事

1.认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决

2.定义解决方案需要满足的参数，及边界条件（要解决这个问题，最起码的条件是什么）

3.先想清楚什么是正确的，也就是完全满足各项参数的解决方案，再去思考让人接受决策需要作数哪些妥协，调整和让步

4.把落实决策所需采取的行动融入进决策

5.建立反馈机制，用事情的实际发展情况检验决策的有效期和有效性

第一类问题是真正的共性问题，个案只是他的“症状”

第二类问题虽然对某个机构而言是特例，但是本身具有共性

第三类问题是真正的例外，真正的特例

第四类问题是特例是某个新的共性问题的早期表现

决策者坚持让大家提出不同意见的主要原因有三个

交付与服务不能满足客户期望的风险

生产计划震荡和间断带来的风险和成本

囤积的商品发生损坏、过时或者变质带来的风险和成本