NPDP产品经理认证
2022-03-14 10:56:09 0 举报AI智能生成
【红宝书】产品经理认证（NPDP）知识体系指南（红皮书）
作者其他创作
大纲/内容
第二章 组合管理
2.1 什么是产品组合
什么是组合管理
组合管理的五大目标
价值最大化
项目平衡
战略协同
管道平衡
财务稳健
组合管理过程
组合管理的特征
是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查
项目处于不同的完成阶段
涉及未来事件，因此无法确保成功
产品开发和产品管理的资源是有限的，通常要与其他业务功能共享
组合中的项目类型
突破性项目
平台型项目
衍生项目
支持性项目
练习2.1
你认为新产品开发进行组合管理的主要原因是什么
列出一些你认为产品组合种会包含的产品类型
2.2 产品组合与战略的关系
连接战略与组合
战略匹配
战略贡献
战略优先性
项目选择和持续审查的3种方法
自上而下
首先明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先事项
确定可用于整个项目组合的资源水平
根据在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序
确定战略水桶和分配至各个业务单元或产品类别的理想比例
根据优先顺序将项目对应分配入战略水桶中
自下而上
确定潜在的项目
定义评估项目的战略标准
依照选择标准对每个潜在项目进行评估
项目的选择决策主要取决于该项目是否满足选择标准
二者结合
列出业务单元或各类产品费用的战略优先性
依照战略标准和费用对每个潜在项目进行估计和排序
综合考虑单个项目的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级
练习2.2
在不查看前文的条件下，解释“自上而下”和“自下而上”组合管理的区别是什么
2.3 新产品机会的选择
新产品机会来源
分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域
创意生成或创造性思维工具
产品机会评估
非财务类评估
拥有一个独特的、优越的产品
瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场
利用组织内部的优势——产品和项目
评估标准
战略一致性
产品优势
风险水平
法律法规影响
上市时间
通过/失败方法
评分方法
制定评估准则
按照每个评估准则对产品创意进行10分制打分
为了确保评分方法的客观性
练习2.3
你认为在组合选择方法中评分方法的优缺点是什么
财务类评估
决定新产品的财务上是否可行
决定项目的优先级
新产品机会财务分析框架
利益或回报
成本
资金成本
具体的财务指标
净现值
内部收益率
投资回报率
投资回收期
2.4 什么是平衡组合
新产品机会的分类标准
突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目
研发成本、商业化成本
潜在的回报或利益
风险水平——开发阶段或商业化阶段
技术难度——开发或维护
上市时间——从决定开发到获得商业回报时间
设施设备上的资金投入
知识产品的价值创造潜力
构建平衡组合
决定组合的关键构建标准和组合规模
通过应用组合的关键构建标准、确定组合规模，使得组合中的产品开发机会达到最佳平衡
对组合进行持续管理，以确保在整个开发管道和产品生命周期中，组合始终处于平衡状态
描绘平衡组合
气泡图
风险与回报
市场风险与技术风险
市场新颖性与技术新颖性
练习2.4
列出4~5个可以用于筛选平衡产品组合中新产品机会的关键标准
2.5 资源配置
资源配置不当
同时段内进行的项目太多
项目计划糟糕，任务执行能力太差
产品开发项目与其他业务有优先级之争
上市延期，按时完成的难度极大
新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系
在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程
任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化
缺乏完善的辅助支持，入材料、供应商、工程支持
管理者陷入困境，无法施救项目
资源配置恰当
项目流程更好（更少的项目延迟）
输出更多（更多的上市产品）
员工满意度较高
能实现有效的组合管理
资源配置的方法
基于项目资源的需求
按现有项目清单的优先级
为每个项目制订详细的计划
在项目计划中，根据特定的类别分配资源
按照时间阶段，确定每个类别的累积资源需求
基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求
识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或从项目组合中删掉一些项目
基于新业务目标
从新产品目标开始
计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润
基于业务单元目标
将资源配置作为一个业务流程
资源配置中的4个重要角色
项目经理
资源主管
资源规划负责人
项目规划负责人
资源配置过程
提出新项目或修改已启动项目
项目经理将工作范围提交给产品池主管
产品池主管整理出需求并分配FTE
每月召开资源优化会议
为季度战略会议开发假设情景
资源配置的支持工具
“需求输入表单”列举了所有项目团队的“需求”
资源所有者在“资源输入表单”上标出可供项目团队使用的“可供资源”
资源配置的支持工具使用
资源需求与配置情况
总结
组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合
一个产品组合被定义为“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品”
产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的经营战略和创新战略协调一致
组织整体的战略以及相应的创新战略为产品组合选择提供了评估标准
组合中的项目可以选自不同的业务单元
通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合时所使用的标准包括
风险与回报
新产品（相对组织自身而言）与产品线延伸
新市场与现有市场
可以通过“自上而下”、“自下而上”或二者结合的方法，协调战略与单个项目选择及平衡项目组合
资源配置是组合管理的关键一环
参考文献
第四章 文化、组织与团队
4.1 文化和氛围对创新的重要性
什么是组织文化和氛围
文化的定义
文化的内容
反映组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
指出如何完成工作
表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
氛围的定义
氛围的内容
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可与回报
机会
员工参与
文化是否正确取决于组织自身
具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享
尝试和失败总比不尝试好
个人绩效文化是一条关键的招聘标准
鼓励内部和外部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突，激烈的辩论胜过被动的妥协
让工作尽可能愉悦、有回报——不仅是经济上的回报，更是个人回报
许多组织未能营造出创新文化
仅有5%的员工认为企业鼓励创新
仅有6%的员工相信，高层管理者认为知识资产的开发是重要的
大约75%的员工认为新创意的接收和管理都很差
练习4.1
列出影响组织氛围的一些关键因素
严格评估你所处的组织或你熟悉的组织的氛围和文化，特别是与支持产品开发、产品管理相关的方面
4.2 产品开发中的管理角色
4.2.1 战略
公司的整体愿景和使命
业务战略
职能战略
产品战略
创新战略
4.2.2 流程
流程拥护人
流程主管
在门径管理流程和瀑布流程中，该主管可能被称为流程主管或业务流程主管
在敏捷流程中，有个特点角色叫作认证流程主管
在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
流程经理
在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理
在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担
项目经理
在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为产品开发项目经理
在敏捷流程中，主要职责由产品主管和敏捷负责人承担
4.2.3 组织与团队
建立氛围与文化
推动积极氛围
团队开发
4.2.4 产品
产品管理
产品管理者的两个关键职责
与产品开发战略同步、达成跨职能合作
通过合作和知识分享，产品经理的目标是确保产品生命周期的各个方面处于理想状态
产品管理的职责是多样性的
产品经理要对具体产品或产品类别负责
产品管理的层级
首席产品官
向CEO汇报
制定整体的产品战略
监控/管理产品的营销与开发
高级副总裁，产品管理
领导大型产品经理团队
与工程、销售、制造和营销职能的主要领导紧密配合工作，确保开发中的产品是正确的，且有助于实现公司目标
产品群经理
为负责某个产品群的产品团队提供指导
负责执行高层管理者制定的战略
负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义
领导跨职能团队，作为工程、营销、销售和辅助支持等职能之间的桥梁
产品与项目管理
产品管理负责发现和定义范围
项目管理负责范围的执行和交付
项目经理阶段性的对项目负责，产品经理对产品的整个生命周期负责
练习4.2
在你所在的组织中，确定对以下事项负责的经理或个人
制定企业的整体目标和战略
制定新产品和现有产品的具体目标和战略
管理新产品和现有产品的产品组合
定义和维护产品开发的整个过程
管理单个产品开发项目
4.3 团队、角色和责任
团队的定义
4.3.1 高绩效团队对产品开发成功的重要性
团队组成
团队中所需要的个性类型
高绩效团队的特征
战略协调一致
参与
授权
4.3.2 团队的形成
创建、激荡、规范、执行团队建设模型
创建阶段
激荡阶段
规范阶段
执行阶段
解散阶段
4.3.3 团队领导者的角色和责任
团队领导者的职能
提供目标——团队应该完成什么
建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星
建立结果的共享所有权
将团队成员的潜力开发到极致
让工作变得有趣、令人沉醉
激励、鼓舞团队成员
领导、促进建设性的沟通
监管，但不进行事无巨细的管理
4.3.4 支持团队的高级管理层
组织中的团队支持：管理参与度
内部和外部因素对团队绩效的影响
影响团队绩效的内部因素
组织的文化和环境
组织的结构
流程
人
领导参与度
影响团队绩效的外部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
练习 4.3
分析列出6种个性对团队影响的表格。你最像哪一种或几种类型
试着描绘一个团队情况，识别出其中存在的个性类型。有哪些类型是缺失的？这会对团队造成什么影响
4.4 跨职能团队和矩阵结构
理想的跨职能团队
由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成
跨职能代表们自始至终参与项目
队员们在一起办公，易于沟通
有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励
有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励
有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任
矩阵结构
矩阵结构模式
职能型团队
职能型团队特定情景下的优势
一次只做一个项目的公司
虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导
轻量级团队
轻量级团队的局限性
项目负责人没有实权，知识负责监督由别人制订好的计划
项目负责人没有权力改变或重新分配资源，职能经理保留项目权力
团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中
重量级团队
自主型团队
练习4.4
对于你所处的组织或你熟悉的组织，试着写出几个具体的项目情况及其团队类型
这些团队与本章讨论的4类跨职能团队的相似度高吗
总结
文化和氛围提供了最终框架，使得战略和流程在该框架中得到积极和成功实施
大多数成功组织的创新文化的确有一些共同的要素
具有清晰的目标和方向，并在整个组织中得到传播、沟通、理解和分享
尝试和失败总比不尝试好
个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效给予适当的认可
契合创新文化是一条关键的招聘标准
鼓励内部和外部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协
让工作尽可能预约、有回报
团队的形成和高绩效团队的持续发展是产品成功的重要基础
跨职能团队被普遍认为最有效的产品开发团队模式
团队结构的选择取决于整个组织的结构和项目的具体性质
高级管理层在组织文化的发展和建立中起着重要的作用，组织将不可避免地影响项目团队的文化
参考文献
第六章 市场研究
6.1 产品市场研究简介
客户心声
客户心声的定义
为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度采访，以提炼出客户需求的过程
通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及它们选中某个解决方案的原因，进而最终确定消费者的需求
在新产品开发决策中，我们需要获取的信息
存在什么样的机会——现在和未来
客户真正需要的是什么——表达出来和未表达出来的需求
什么驱动客户购买、重复购买一个产品
我们的新产品应该进行什么样的价值定位
应做什么改进使产品的接受度更高
客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么
市场研究的6个关键步骤
定义问题
确定结果的精确程度
收集数据
分析和解释
得出结论
应用
市场研究的6个步骤举例
问题
精度水平
数据收集
分析与解释
得出结论
应用
数据采集
次级研究
一级研究
6.2 一级与次级市场研究
次级市场研究
基于最初由他人收集而来的数据进行的研究
次级市场研究的资料来源
政府统计报告
公开出版物
报纸和杂志
商品展会
组织年度报告
研究类出版物
专利
在线博客与论坛
次级市场研究的优缺点
优点
收集信息的时间短，成本低
数据来源广泛
为深入集中的一级研究奠定了良好的基础
缺点
缺少具体的重点
数据的准确性和信度是不确定的
信息经常是过期的
信息可能受版权保护，未经许可不得使用
次级市场研究对产品开发决策的价值
提供趋势信息
为进行一级市场研究奠定基础
特别适用于信息无须应用于高风险或高成本决策的情景
练习 6.1
考察你所处的组织的产品，哪些次级市场研究的关键数据可以为新产品开发提供信息
对从这些来源处收集到的信息进行严格的价值和质量评估
一级市场研究
一级市场研究的定义
基于研究结果的统计信度，一级市场研究可以分为两类
定性研究
定量分析
6.3 定性与定量方法
定性市场研究
定量方法的统计基础
定量方法的统计基础
误差范围（置信区间）
置信水平
方差
总结而言
所需的置信区间越小，所需的样本量越大
所需的置信水平越高，所需的样本量越大
调查人群中的人口方差越大，所需的样本量越大
样品量太小会导致精度降低，结果的置信度降低
抽样方法
随机样本的定义
随机抽样能保证目标群体的代表性和抽样偏差的消除
在现实情况中，极难实现，并会导致成本和时间问题
分层抽样
整群抽样
市场研究的主要目的
简单的定性技术，在流程初期时使用价值极大
6.4 市场研究工具
焦点小组
将8~12个市场参与者集中起来，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法
会议设施为圆桌会议室、单面镜子，能够录制音频和视频的设备
通常有8~12名参会者
观察者在隔壁房间通过单面镜子能看到会议议程
通过一些筛选问题来选择参与者
焦点小组的优点
群体之间的互动能够引发讨论，并提供新见解和促进深入思考
评论直接来自市场的代表——借助问卷调查或分析，都是未经筛选的第一手资料
可以随时修改问题，迅速响应参与者的意见
可以观察参与者的行为，尤其在进行产品使用研究时
焦点小组的缺点
群体动态可能会抑制一些参与者的活跃度，或出现由某人主导的情况
参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读
调查结果并不适用与焦点小组之外的人群——不可投射的研究结果
调查结果的质量在很大程度上受主持人的技巧所影响
采用焦点小组的注意事项
一个主题下，不能只进行一次焦点小组会议，三次以上最好
确保主持人具有必要的背景，受过专业训练，能够控制好主题
进行周密的计划和管理
警惕焦点小组会议的常客——那些经常参加焦点小组会议的人
要认识到焦点小组会议不是一种定量的方法，因此不能得出统计结论
在产品开发决策中焦点小组的价值
发掘机会——客户对于市场上空白点的想法
了解客户的需求
明确应融入新产品的价值主张
提出使产品更易于接受的产品改进
客户现场访问
一种揭示客户需求的定量市场调研方法
客户现场访问的优缺点
优点
面对面沟通能提供很多信息，特别是当访问是在征得客户同意时
经常能够看到产品的使用情形
对于参与新产品开发的技术人员特别有用
由营销和技术人员组成的访问团队能够实现更好的沟通，深入了解客户需求
缺点
高度依赖“向正确的人问正确的问题”
同样，若公司派一个不怎么懂产品的人去访谈，将不利于建立客户关系，导致访问中的到的信息并不可信
若公司同时服务于很多客户，从一两个客户处得到的意见和建议不一定能代表大多数客户的看法
采用客户现场访问的注意事项
从销售代表处获取客户名单，寻求他们的支持
确认受访者是决策者或影响者，具备必备的知识，能够提供所需信息
不要只在会议室访谈，要直接观看产品使用情况，获得第一手信息
为了识别问题，要想客户提问
采取样本和可视化辅助——任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法
在产品开发决策中客户现场访问价值
发掘机会
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
人种学市场研究
人种学市场的定义
研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法
人种学市场研究有助于公司了解消费者的多个方面
人种学方法的运用
在现场
在家中
人种学市场研究的优缺点
优点
有机会了解客户真正看重的东西
通常，在传统的访谈或问卷调查中，客户不愿意或不能识别他们想要的产品特性或利益
可以识别出未阐明的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础
缺点
花费的时间比较长，特别是当研究者想要调查目标市场中众多的受访者
依赖研究者对观察到的内容的解读
缺乏统计信度的依据
在产品开发决策中人种学市场研究的价值
发掘机会
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
练习 6.2
选择你所在组织的一件产品，思考应该采用哪种途径进行人种学研究以缺点产品改进的潜在领域
社交媒体
社交媒体的优缺点
优点
提供与现有的和潜在的市场之间直接的、即时的联系
如果仔细选择的话，某个社交媒体能让你与某类特定的客户建立联系
有机会与忠诚的“支持者”或“领先用户”互动，他们是持续开发创意的基础或产品设计过程中输入信息的来源
缺点
受偏见的影响极大，人们倾向于使用聚集活跃人士的社交平台
除非管理得当，否则很难做到聚焦于某个问题
尽管通过社交媒体有可能接收到大量的调查回应，但无法保证结果具有真实的统计置信度
在产品开发决策中社交媒体的价值
发掘机会
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
问卷调查
问卷调查的定义
客户的投票，以确定他们对现有产品的满意程度或发现新产品的需求
问卷调查的内容
包括一组固定的询问受访者的问题
样本量大，样本选择要强调某些特征
问卷调查可以作为定性或定量技术来使用
定性调查采用无统计基础（通常被称为立意抽样或非随机抽样）的一个样本选择
定量调查采用抽样统计过程
在产品开发决策中问卷调查的价值
了解客户的需求
提出使产品更易于接受的产品改进
找出客户购买和重新购买产品的驱动力
明确应融入新产品的价值主张
预测客户的购买频次、地点和价格
消费者监测组
消费者监测组的定义
由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体
消费者监测组的分类
“未经训练的”监测组代表了目标市场的态度
“训练过的”监测组，包括接受过测评训练的个体
消费者监测组的优缺点
优点
未经训练的监测组可以就消费者的喜好和建议，为产品改进提供有价值的见解
在一些行业中，仪器测量不可用或无法提供所需的信息，如食品和化妆品行业
缺点
未经训练的监测组虽然能就消费者的喜好和态度给出有价值的信息
应避免使用训练有素的监测组获取有偏好的数据
在产品开发决策中消费者监测组的价值
了解消费者对产品的喜好
指出产品改进的方向
成为客观评估的“仪器”
阿尔法、贝塔、伽马测试
阿尔法测试
贝塔测试
获得不同客户群体的反馈以及检查在不同类型的网络和硬件下产品的兼容性
伽马测试
练习 6.3
针对你所在组织最近开发的产品类型，如何利用消费者监测组或领先用户群体来辅助开发流程
试销
试销的定义
为了观察消费者对产品的反应，将新产品以一种严格控制的方式投放到一个或多个有限区域
试销的方式
销售波研究
模拟营销测试
控制试销
试销
试销的优缺点
优点
提供了有效信息，十分有利于在新产品商业化过程中做出正确决策
极大地降低了在不成功新产品上投入资本和其他支出的可能性
缺点
费时且昂贵
导致产品最终发布延迟
使竞争对手提高发觉新产品，提早接触到相关的知识产权
6.5 多变量分析与多变量方法
多变量方法
因子分析
主要应用
减少变量的数量
找出变量之间的结构关系
因子分析能够用于关键变量的优先级排序和分组
产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响
市场上产品之间的关系——消费者们共同感知到的那些产品
聚类分析
多维尺度分析
以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度
该方法能够以可视化手段呈现出客户眼中十分相似的产品，这一点极为有用
借助多个区域的产品分销推断出消费者眼中各个维度的重要性
该方法也能为发掘现有产品的缺陷提供参考
多维尺度分析的过程
选择要研究的对象，如在某个特定产品类别中开发和上市一款新产品的可行性
列出现有产品的所有配对组合（如果清单太长，可以减少配对的数量）
从目标市场抽取一个样本人群（通常30~50人），让他们对于每组配对中产品的相似度和可替换度打分
采用多维尺度软件分析每组配对的得分，获得一张代表了产品相互关系的可视化图
可视化图中的维度代表了消费者在做出相似度或可替代度的决策时所看重的关键要素
联合分析
联合分析的定义
联合分析是一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性的看重程度
联合分析的目标
确定最能影响客户选择或决策的属性组合，组合中的属性数量是既定的
联合分析的过程
定义新产品的潜在属性，这些属性的水平或性能不同
将不同水平的属性进行随机组合
要求一个消费者样本（通常为30~50人）对这些属性组合打分
分析结果，确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性
联合分析示例
在产品开发决策中联合分析的价值
发掘机会
了解客户未确定、未言明的需求
多元回归分析
6.6 其他重要的市场研究工具
6.6.1 众包
许多公司和组织以自己的网站作为众包渠道
6.6.2 大数据
大数据的主流3V定义
数量
速度
类型
大数据的淘金解释
在过去，淘金者能够轻易地发现金块或金矿（每比特数据具有高价值），因为金子是裸眼能够看到的
今天，淘金者的工作方式不同了
今天，大量的数据以不同方式散布在不同地方
大数据的未来
6.7 在新产品流程特定阶段的市场研究
发掘机会
特别有价值的一级定性方法
焦点小组
社交媒体
客户现场访问
人种学调查
多变量分析
创意评估和前期业务分析
概念开发
目标是形成一个更详细的概念说明，从而引出产品的设计规范
在这一阶段采用一级定性研究方法将会特别有用
原型开发和产品测试
发布前的产品测试
新产品开发流程中的市场研究
6.8 产品开发中的市场研究情景
情景1
潜在风险
周期
所需的市场信息
市场研究方法推荐
情景2
潜在风险
周期
所需的市场信息
市场研究方法推荐
情景3
潜在风险
周期
所需的市场信息
市场研究方法推荐
练习 6.4
考察你所处的组织内一个已开发的产品
写出该产品开发流程中的关键步骤
在此流程中，需要做出哪些重要决策
采用了（或本可以使用）哪些市场研究工具以支持这些决策
总结
市场研究中的重要工具是产品开发人员和产品经理收集市场信息的基础，有助于提高新产品流程中的决策水平
市场研究方法多种多样，所提供的信息的质量和信度各有不同
市场研究分为两种
次级方法
基于最初由他人收集而来的数据进行的研究
一级方法
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
贯穿整个新产品流程的市场研究显著提高了产品成功的可能性
一般而言，基于某种统计抽样形式的研究方法所提供的信息的信度较高，这些方法称为定量方法
近年来，众包和大数据等方法不断涌现
参考文献
前言
关于本书
本书中特定术语的注释
组织
产品开发
产品与服务
产品开发在组织中的角色
产品开发于管理协会（PDMA）
PDMA的范围
PDMA的知识体系基础
学术研究
杰出企业创新奖
会议
全球网络
PDMA的特别之处
提供人际网络的联系方式，以连接全球的产品开发专业人员
提供了解产品开发和产品管理中的最佳实践以及相关知识体系
学术研究和出版物
向领先公司学习
促进创意和知识在不同组织以及思想领袖间交流
提供国际认可的专业认证
产品经理国际资格认证（NPDP）
NPDP认证的好处
对于个人
对于管理者
对于组织
申请要求
学历
经验
关于考试
产品生命周期管理
组合管理
新产品开发战略
文化、组织与团队
新产品流程
市场研究
工具与绩效度量
准备考试
本书旨在为应试者提供通过考试所需的所有基本信息
每章结尾均列有参考资料
自学练习贯穿于本书的各个章节
全书结构
新产品开发战略
组合管理
新产品流程
文化、组织与团队
工具与绩效度量
市场研究
产品生命周期管理
PDMA出版的书籍
《PDMA 新产品开发工具手册 1》
《PDMA 新产品开发工具手册 2》
《PDMA 新产品开发工具手册 3》
《设计思维：来自PDMA的新产品开发要素》
《开放式创新：来自PDMA的新产品开发要素》
《PDMA的历史、出版物和未来研究议程的开发》
《PDMA 新产品开发手册》 第3版
参考文献
本书的贡献者
第一章 新产品开发战略
1.1 战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
1.2 什么是战略
战略的层级
战略的层级
使命陈述
成为XX领域的领导者
行动规划
扩大XX%市场份额
创造XXX元新市场
收入增长XX%
创新战略
技术水平
外部合作度
职能战略
IT战略
人力资源战略
销售战略
创新和战略决策的层级
新产品开发项目战略
新产品开发组合战略
创新战略
经营战略
公司战略
其他职能战略
使命 愿景 核心价值观
1.3 明确组织方向
组织身份（Organizational Identity）
核心的
持久的
独特的
愿景（Vision）
使命（Mission）
核心价值观（Values）
组织认同和产品开发
练习1.1
写出你所在组织或你熟悉的组织的使命和（或）愿景
仔细评估，该使命或愿景是否为正在进行中的产品开发指引了方向
1.4 经营战略和公司战略
经营战略（Business Strategy）
确定业务目标
确定产品开发以上目标的实现过程中所扮演的角色
确定产品创新战略的关键基石
经营战略是产品开发的基础
业务目标
新产品开发的贡献
新产品开发的特定战略聚焦
攻击计划和入市战略
项目组合筛选和资源分配
产品开发的环境
整体环境
实体环境
法律
经济
政策
文化
社会
技术
资源
产业环境
政府支持
资源
产业结构
产业规模
产业增速
技术水平
市场
竞争
企业环境
生产
财务
营销
技术
公司战略（Corporate Strategy）
一个多元化组织的整体战略
回答问题
我们应该在哪些业务领域进行竞争
如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势
练习1.2
尝试分析一家拥有多个业务部门的大公司
识别这些部门或业务单元，理解各个经营单元的战略是如何整合成功一个公司战略的
1.5 创新
如何界定一个优秀的创新战略
整合创新战略与经营战略的例子
支撑整体创新战略的战略、规划和流程
所有战略都基于整体创新战略，且服务于整体创新战略
项目筛选流程也是受创新战略优先级指导的
不同的流程，匹配不同的创新战略
不同的组织模式，匹配不同的创新战略
创新项目优先顺序方面的战略重要性
创新战略框架
1.5.1 波特的战略框架
成本领先战略
优势
进入价格竞争激烈的市场并保持市场地位
不足
持续降低成本可能会影响产品质量
新产品开发的表现
新产品开发投入水平低
主要强调细小的产品改变
很少或基本不关注长远的研究或开发
技术的重要性主要体现在制造体系的改进
特点
通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额
通常适用于规模生产日常用品的公司
可通过以下途径实现成本领先
规模经济
提供“无冗余”或“高价值”产品，来降低整体制造成本
优化供应链
差异化战略
特点
聚焦于较宽的产品基础
通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额
客户通常更关注产品的品质和性能
优势
有利于建立客户忠诚度
基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率
不足
公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户
未能开发出符合价值定位的产品性能可能导致市场份额大幅减少
新产品开发的表现
在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业
亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求
对短期到中期的趋势有很好的预见能力
基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发
技术的重要性主要体现在产品性能与功能上
细分市场战略
特点
适用于比较狭小的市场
基础是对一个主要市场的深入认识，该市场通常具有独特的需求
优势
明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作
能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系
不足
过于依赖单一狭小的市场可能导致风险
新技术的出现可能会导致现有产品过时
新产品开发的表现
与差异化战略或成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高
非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求
经常和目标市场中的先导用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品
技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要作用
1.5.2 迈尔斯和斯诺的战略框架
采取探索者战略的公司
敢冒风险，渴望寻求新的机会
开发和应用新技术的灵活性高
借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额
采用防御者战略的公司
风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别
聚焦于核心能力，甚至某个单一技术
拒绝突破性的开发项目
对竞争威胁反应敏捷
在其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品
新产品开发聚焦于产品的改进
通常不具备技术进攻性
采用分析者战略的公司
平衡探索者和防御者战略的优先顺序
能承受适度的风险
经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”
这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能
与探索型公司相比，新产品开发的成本更低
新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能
技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革
采用回应型战略的公司
没有清晰的战略目标
对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划
通常无法取得长久的成功
1.5.3 持续式创新与颠覆式创新的比较
颠覆式创新的特点
新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求
虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户提供了他们看中的独特功能
颠覆式创新的案例
数码相机
颠覆了传统的胶片相机业务
优步（Uber）
颠覆了传统的出租车服务
猫途鹰（TripAdvisor）
颠覆了传统的旅游代理机构
移动电话
颠覆了传统的固定电话业务
3D打印
未来有可能会颠覆传统的制造业模式
1.5.4 创新画布
常规式创新
颠覆式创新
突破式创新
架构式创新
练习1.3
写出你所在组织或你熟悉的组织的主导战略框架
你能写出所在组织的竞争对手或同一行业中的竞争对手所使用的创新战略类型吗
1.6 支撑整体创新战略的战略
1.6.1 平台战略
优势
快速、连续地推出一系列产品
鼓励从长期视角制定产品战略
能大幅提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区别开来
练习1.4
写出你所在组织或你熟悉的组织的一个平台，以及基于该平台的一系列产品
支撑这个平台的技术是什么
1.6.2 技术战略
技术战略决策
在新技术的引进和开发中处于领先地位还是跟随地位
创新的边界设定在何处
如果处于跟随地位，是通过购买还是模仿来捕捉领先者的优势
在开发和获取新技术方面，我们的投资额度是多少
我们用什么方法来获取和保护技术
哪些元素——产品、服务和流程所共需的技术——组成了我们的技术平台
我们的技术来自开发还是购买
创新流程的开放度有多大
合作伙伴和供应商在技术开发中的参与度有多大？方式是怎样的
为实现开发流程的公司内部化，我们需要发展哪些核心竞争力
技术预测
工具
头脑风暴法
专家小组法
德尔菲法
SWOT分析法
专利分析法
趋势分析法
基本框架
技术战略——与经营战略和创新战略相连
技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势
市场驱动型组织注重满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分
大多数组织可能处于某个中间位置
既注重满足客户需求
同时技术也是获取竞争优势的重要手段
技术S曲线
引入期
技术的最初启用阶段
技术性能往往有限
承担较大风险
成长期
技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段
越来越多风险厌恶组织会考虑应用此技术
成熟期
科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段
或一项新技术已经取代该技术的阶段
技术路线图
1.6.4 营销战略
营销战略的层级结构
始于业务目标
制定营销战略
制定营销组合方案
制定营销计划
制定营销战略时需要回答的问题
将提供什么产品
目标客户会是谁
客户如何了解该产品的可用性和优势
产品如何到达客户面前
营销组合
产品
定价
促销
地点
为产品开发营销组合
营销组合的所有元素都应该保持同步
价格应与顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性
促销应强调核心利益、有形性能和附加性能
销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致
什么是产品
核心利益
目标市场将从产品中获得的利益
有形性能
赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征
附加性能
产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此产品价格更高
价值主张
分析现有的产品组合
明星产品
问题产品
现金牛产品
瘦狗产品
产品路线图
定义
目的
练习1.7
选取你所在公司的一个产品或一个你熟悉的产品
核心利益
有形性能
附加性能
知识产权战略
知识产权的类型
专利
版权
商标
植物品种权
商业秘密
知识产权的管理方法
练习1.5
哪些行业的公司和哪些类型的产品最有可能强调技术战略
哪一类型的创新战略最有可能将重点放在技术战略上？为什么？
练习1.6
为什么在新产品开发中，对知识产权如此重视？
保护新产品的知识产权的基本工具有哪些？
1.6.5 能力战略
聚焦于内部能力
部分或全部依靠外部能力
结合内部、外部能力
开放式创新
定义
通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式
内容
利用外部资源和内部资源产生创意
利用外部途径和内部途径扩展市场
总结
战略是一个组织的核心寄托和成长动力，它为组织的所有功能和获得奠定了基础并提供了框架
战略始于公司和业务单元层面，并可以转化为组织内各个职能部门的战略
对大多数组织来说，创新战略都是必不可少的
有一系列的框架能够帮助确定组织的创新战略
平台、技术、营销、知识产权和能力战略补充完善了创新战略
可以利用内部或外部能力，或者两者的结合，来实现产品战略（开发和上市）
在发布一个产品或一组产品时，产品路线图是规划、沟通上市过程中关键里程碑和时间点的有效工具
参考文献
第三章 新产品流程
3.1 产品开发：一个“风险与回报”的过程
管控新产品失败风险
新产品开发的累计成本
风险随成本增加而下降
知识能够改进决策，降低不确定性
知识
信息
数据
标准的决策框架
识别问题或机会
收集信息
分析情况
识别解决方案选项
评估选项
选择最佳选项
基于决策而行动
产品开发流程中“前端”的重要性
整个产品开发过程中的累计成本
早期
原型开发后期及规模化到商业化
练习3.1
你所在地组织是否注重在“模糊前端”阶段做出决策
在项目早期阶段，你所在地组织为了改进决策、降低深入开发和产品上市地不确定性而有哪些举措
3.2 几个产品开发流程
新产品流程定义
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务
新产品流程不具有一个适用于所有组织或产品的统一定义
各种产品开发流程的介绍和对比
6个基本阶段构成的流程
探索
筛选
商业评估
开发
测试
商业化
新产品流程介绍
门径管理流程
集成产品开发
精益开发
敏捷开发
设计思维
练习3.2
再深入学习本章内容之前，请思考你所在组织采用的产品开发流程
流程是如何组织的
由谁管理
有谁参与
是否持续应用于整个组织中
3.2.1 门径管理流程
主要阶段
发现
筛选
立项分析
开发
测试与修正
上市
什么是阶段
活动
综合分析
可交付结果
什么是关口
可交付成果
标准
输出
门径管理流程的优势和局限性
优势
为产品开发提供准则和约束
强调要有质量地决策
对所有参与者而言都是透明的
适用于多种类型的组织
局限性
有可能变得过度官僚化
在没有完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵的误解
遵循准则和约束可能一定程度上创造力有所扼杀
门径管理流程的发展和应用
虽然流程的基本原理始终不变，但应该不断修改门径管理流程的应用以适应具体的情境
划分阶段根据具体情况进行调整
新产品上市的紧迫性
与新产品的不确定性或风险水平相关的技术和市场领域的现有知识
为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，将导致流程更长
3.2.2 集成产品开发
并行工程的基本前提
产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收
考虑到并行推动流程能显著提高生产力和产品质量，前述设计活动都应同时进行，即并行
传统“瀑布模型”
5个典型阶段
要求
设计
实施
验证
维护
集成产品开发的定义
IBM逐渐由瀑布流程转向集成产品开发流程
集成产品开发框架
基于集成产品开发系统的组织实践层级
练习3.3
写出集成产品开发的基本原理
你认为集成产品开发、门径管理流程和瀑布流程之间的共性和差异性有哪些
3.2.3 精益产品开发
什么是精益产品开发
每小时或每单元产生的利润
对设计者或开发者的有效利用
更短的上市时间
单位时间内完成更多的项目
在更多的时间内积累更多满意的客户
更少的浪费
潜在的浪费来源包括
混乱的工作环境
缺乏可用资源
缺乏明确的优先级次序
不同职能间的沟通存在障碍
糟糕的产品需求定义
缺乏对可制造性的早期考虑
过度设计
太多的无成效会议
太多的电子邮件
产品开发建议
建立由客户定义的价值，去掉无法带来增值的浪费
在产品开发前端投入更多精力，全力探索所有可能的解决方案，最大化设计空间
创建高水准的产品开发流程
实施严格的标准化流程，以降低变数，创造灵活性，产出可预见的结果
建立首席工程师体系，由他从头到尾负责开发流程的整合
平衡职能专长和跨职能整合
培养每位工程师的能力
充分整合供应商，将其纳入产品开发体系
建立学习与持续改进的理念
营造支持卓越和不断改进的组织文化
采用与人员和流程相匹配的技术
通过简单的可视化沟通，使整个组织协同一致
善用有效的标准化工具和组织学习工具
精益产品开发的优势和局限性
优势
流程的聚焦点在于信息的顺畅流动，而非严厉管控
通过事件驱动方法简化合作，优化设计
重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险的积极管控
适用于各种规模的项目
用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具通常是简单的、可视化的
局限性
参与人员必须是相当敬业且经验丰富的
需要改变组织的结构和文化
需要强有力的供应商管理
组织有意愿且有能力接受项目目标和方向上的变化
精益产品开发过程的核心概念
练习3.4
写出精益产品开发的原则
在你所在的组织中，写出3个或4个产品开发中可用经由精益开发而完成改进的环节
3.2.4 敏捷产品开发
敏捷软件开发宣言
个体和交互胜过过程和工具
可运行的软件胜过面面俱到的文档
客户合作胜过合同谈判
响应变化胜过遵循计划
敏捷产品开发的关键原则
我们的首要任务是通过尽早和持续交付有价值的软件来满足客户
即使在开发后期，我们也欢迎需求变更
频繁地交付可运行的软件，数周或数月交付一次，时间间隔越短越好
项目期间，业务人员与开发者共同工作
招揽积极主动地人员来开发项目，为他们提供所需的环境和支持，相信他们能做好自己的工作
开发团队里最省时有效的信息传递方式是面对面交流
可运行的软件是衡量进展的主要标准
敏捷流程有利于可持续发展
持续关注先进的技术和优秀的设计，提高敏捷性
简洁——另待办工作最少化的艺术是一切的基础
只有自我管理的团队才能做出最好的架构和设计
团队定期反思如何提高效率并调整工作流程
敏捷产品开发过程的关键要素
产品待办列表
敏捷流程
冲刺
冲刺规划会议
产品主管
敏捷负责人
消除团队和产品主管之间的障碍
激发团队创造力，给团队授权
提升团队生产率
改进工程工具和实践
确保团队取得进展的信息实时更新，让各方成员均可见
敏捷团队
软件开发团队成员构成
软件工程师
架构师
程序员
分析员
质量专家
测试员
UI设计师
冲刺期间，团队通过自我管理的方式实现冲刺目标
分解敏捷流程
敏捷产品开发的优势和局限性
优势
对于业务要求很难被文化或难以成功的产品开发项目而言，敏捷流程带来了新的可行机会
凭借敏捷方法，快速变化中的前沿开发得以被迅速编码和测试。
通过定期会议经常性地更新工作进展
像任何其他敏捷方法一样，其本质是迭代，需要来自用户的连续反馈
由于冲刺周期短、反馈及时，团队更容易应对变化
通过日常会议可以评估个体的生产力，从而提高团队成员的生产率
通过日常会议可以提前识别问题，随后迅速解决问题
敏捷方法与任何技术或编程语言兼容，特别是快速发展的网络2.0项目或新媒体项目
在流程和管理方面的运营成本最小，因此项目进展更快、花费更少
局限性
敏捷是出现“范围蔓延”问题的主要原因
如果任务的定义不明确，对项目成本和时间的预估是不准确的
如果团队成员没有全力以赴，项目将永远不会完成或将失败
因为敏捷方法可以由小型团队完成，它适用于快速变化的小型项目
敏捷方法需要有经验的团队成员
若敏捷负责人信任手下的团队，敏捷方法与项目管理的配合效果良好
任何一个团队成员在开发过程中离开都会对项目开发产生巨大的负面效果
难以实施和量化项目质量管理，除非测试团队能够在每次冲刺后进行回归测试
练习 3.5
写出敏捷产品开发的整个过程
敏捷产品开发是贯穿于产品开发中的一个管理流程吗？还是说，它主要聚焦于整个产品开发中的一些特定要素
3.3 产品开发流程模型的对比与总结
3.3.1 敏捷与精益
精益旨在减少浪费，提供运营效率，特别适用于制造过程中常见的重复性任务
敏捷的设计初衷是在短时间内执行任务，与客户进行频繁互动并能够对变化做出迅速响应
3.3.2 敏捷与门径管理
门径管理流程是一个全面的、完整的、从创意到上市阶段的体系，是一个宏观规划流程，是跨职能的（涉及技术产品开发人员，以及营销、销售和运营部门）
敏捷是专为快速开发软件而设计的
门径管理与敏捷
软件开发时敏捷在门径管理中的作用
创意筛选
2次筛选
进入开发
进入测试
进入上市
上市后审查
3.3.3 集成产品开发与其他流程模型
集成产品开发的定义
学习和持续改进
总结
门径管理模型时宏观规划特性和决策基础
敏捷模型的微观规划和灵活性
精益对减少时间与精力浪费的重视
学习型组织对产品开发的综合集成
3.4 产品开发流程的治理
“治理”的重点
治理的定义
高级经理或管理团队应对承担的治理责任之一
治理的角度能回答的问题
是否针对与组织及其产品或服务有关的需求调整了产品开发流程？整个组织是否很好地沟通、理解和接受了这一流程
新产品或服务的结果是否要满足一些可度量的目标？这些目标被产品开发中的所有相关人员所了解和接受吗
是否存在与流程相关的度量指标，如实际花费与预算、里程碑的时间点、整体开发周期时间？这些度量指标是学习和持续改进的基础吗？
你是否恰当地平衡了管理权限和个人责任
决策协议和流程能否促成有效且及时地决策？是否存在任何重大的、不必要地、可能导致失败和延误的障碍
是否基于组织的跨职能部分输入信息、输出信息和流程度量指标，定期审查产品开发流程
练习3.6
现在你已经掌握了一系列产品开发流程，请绘制一份表格，按照以下问题对比这些流程
它是否对整个产品开发流程进行管理
它是否专注于跨职能团队的使用
它能加快上市速度吗
它最适用于什么类型的产品和行业
它如何降低产品失败的风险
它是线性的还是迭代的
3.5 产品创新规程
产品创新规程的定义
一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心
对市场偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定
经过原型开发和市场测试，以上假定可能遭遇挑战
业务需求和市场条件将会随之变化，项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道
产品创新规程的内容
产品创新规程的背景
验证项目
项目的范围
项目团队在实现项目目标中的作用
项目限制
任何现有和未来的关键技术
环境、行业和市场分析
产品创新规程的重点舞台
目标市场
关键技术和营销方法
支持项目成功的关键技术和市场规模
竞争对手的优势和劣势（其他表演者）
产品创新规程的目标和目的
为经营战略做出贡献的特定目标
经营目标
项目相关的目标
每个目的或目标应该对应着具体的、可衡量的成功标准
产品创新规程的特别准则
项目团队内的工作关系
项目汇报
预算支出责任
外部机构的参与
与上市时间或产品质量有关的特别规定
练习3.7
什么是产品创新规程的关键组成部分？简要概述每个组成部分
为你熟悉的产品写一份产品创新规程，只包括一些基本信息即可，不要尝试涵盖太多细节
总结
在整个公司采用结构化的、持续性的流程能够大大提高产品开发的成功率
产品开发本质上是一个风险与回报的过程
在整个新产品开发流程中，随着新产品开发往前推进，成本大幅增加，特别是在最后的设计、原型制作和从规模化到商业化阶段
本章介绍了多种流程模型
门径管理、集成开发、瀑布、敏捷、精益和设计思维模型在特定的公司和产品的应用上各有优势
所有流程模型均遵循以下共同原则
关注战略一致性
基于知识进行决策，以降低产品失败的风险
强调将利益相关者的输入信息融入设计决策
应用跨职能团队
是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用
在产品开发上取得真正成功的组织能够理解新产品成功的基本原则，它们向其他组织学习，致力于不断改进
产品开发成功实施的基础是关于创新战略和特定产品开发项目的意图的确切定义
参考文献
第五章 工具与绩效度量
5.1 创意工具
什么是创意开发
创意开发是生成、发展、交流新创意的创造性过程
创意是想法构思的基本要素，它可以是形象化的、具体的或抽象的
创意开发是设计流程的必要部分
创意工具
Scamper策略
S指替代
C指合并
A指改造
M指调整
P指改变用途
E指去除
R指逆向操作
头脑风暴法
思维导图
故事板
头脑书写法
六顶思考帽
白色
黄色
黑色
红色
绿色
蓝色
SWOT分析
优势
劣势
机会
威胁
PESTLE分析
政治
经济
社会
技术
法律
环境
德尔菲法
发散思维与聚合思维
发散思维
聚合思维
练习 5.1
你曾参与使用过哪种创意工具
批判地思考你在使用这些工具时的经历，列出正面和负面的体会
5.2 可行性分析
在可行性分析中要考虑什么
市场潜力
市场存在吗
你能实现多大销售额
财务潜力
你能赚取多大利润
为了实现该利润，你的投入有多大
投资回报率如何
技术可行性
公司有能力开发出该产品吗
公司有能力制造出该产品吗
营销能力
公司有能力上市该产品吗
有财务能力促销该产品吗
有渠道分销该产品吗
制造能力
公司有能力制造产品吗
有哪些设备可用
产能如何
原材料/部件的可获得性如何
知识产权
该产品有知识产权吗
这些知识产权应当如何保护或变现
法规影响
哪些法律法规对该产品有影响？会影响其制造和营销吗
公司有能力管控这些方面吗
5.3 财务分析
新产品的财务分析框架
练习 5.2
在评估新产品的可行性时应考虑哪些因素？请写出你认为必要的因素列表
简单分析一下，若其中2-3个因素的分析结果不佳，产品成功将会受到怎样的影响
销售预测
A-T-A-R 分析示例
销售和财务预测所需的信息
存在的主要问题
目标用户不知道或不愿意告诉我们在何时购买、购买多少
市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进入市场
可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的
解决问题的方法
确保你有最好的市场研究方法——在预算内的最佳方法
从广泛的来源（内部和外部）收集信息，尽可能验证你的估计
接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对预测结果所显示的潜在风险
确定成本
固定成本
可变成本
资金成本
工作资本/运营资本
售价
出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和
这是组织将产品提供给买方的价格
买房负责支付运输费用，以及产品到达需要地点或出售给其他客户过程中的其他费用
公司在“工厂大门”之外销售产品
公司要承担产品送到销售地点所需的所有相关费用
最终客户看到的销售价格将取决于出厂价格，以及与到达最终客户相关的所有成本之和，包括分销渠道成员收取的利润
投资回报率
投资回报率的定义
通过投资而获得的回报与投资成本的比率
投资回报率的用途
可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的比较工具
投资回报率水平
其他投资渠道的回报率
风险水平
投资回报率的度量
投资回收期
净现值
内部收益率
投资回收期
投资回收期的定义
指多长时间能够收回在产品上的资金投入
不同投资选择的收益表
表中投资选择的净现值计算
关于资金时间价值的更多介绍
投资与回报
现值
净现值
收益的累积现值减去成本的累积现值
折现因子
净现值计算中的折现因子
计算新产品的累积净现值
确定产品的潜在生命周期
计算产品生命周期中每年的收益
计算产品生命周期中每年的成本
计算年度现金流
计算每年净现金流的现值
内部收益率
内部收益率的定义
净现值为零的折现率
内部收益率计算的目的
提供了与公司最低预期回报率以及内部或外部投资的替代形式的比较
财务分析的目的
评估单个投资的真实回报率
比较多个可选的投资项目，是组合管理中的主要工具
财务分析中的电子表格
练习 5.3
重新回顾你对确定产品财务潜力的基本指标的理解
计算每个指标时都需要什么信息？
5.4 产品概念和设计规范
从产品概念到设计规范再到技术规范
概念描述
产品设计规范
技术规范
产品概念描述
产品概念详细描述的原因
它为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性
是向潜在客户解释产品的重要手段之一
产品设计规范
产品设计规范提供了定量基础
5.4.1 设计规范的概念描述案例
核心产品
有形产品
无线电
数字网络的升级将确保音频质量的提升
外壳由高强度塑料聚合物PEEK构成
保护内部组件免受摩擦、热或水造成的损坏
边角被软橡胶包裹，有助于防止无线电单元在掉落后受到损坏
GPS对人员实时跟踪
陀螺仪和加速度计可以检测官员是否已经下落并且不再移动
加密的蓝牙信号将无线电单元与无线耳机连接
位于无线电顶部的音量和频道控制拨盘与旧型号相同
某种原因不能工作，在无线电单元中内置扬声器和麦克风作为替代
紧急按钮位于设备的侧面
芯片（SD储存卡）必须插入无线电才能正常工作
可更换的锂电池代替了旧的镍金属氢化物电池，从而减少了重量，增加了电池寿命
位于设备底部的迷你USB端口是无线电的对接和充电点
耳机
对于消防队员而言，无线耳机是一个全新的概念和设备，它取代了旧的有线扬声器
电源按钮用于打开或关闭而耳机
耳挂是可移除的，每个人都可以装配上合适的自己的耳挂
一个大的通话按钮位于耳机的侧面，用于激活麦克风
一个麦克风延伸至用户的侧脸，用于靠近嘴唇，提高语音质量
通过将音频源靠近耳朵并使用小的表面换能器来改善音频质量
通话按钮边缘的大电池指示灯将显示剩余电量
耳机可以通过底部的迷你USB接口充电
附加产品功能
调度服务
不间断的支持服务
USB线
放置芯片的口袋
为每10个无线单元提供一个10端口对接站
练习 5.4
为什么清楚地定义新产品概念的属性和特征如此重要
产品概念描述和产品设计规范之间的关系是什么
5.5 产品设计工具
5.5.1 设计思维
设计思维框架
识别
发现
定义
解决
创建
评估
5.5.2 质量功能展开和质量屋
质量功能展开
最常用的质量功能展开的例子是质量屋
质量屋
质量功能展开在不同环境中的应用
建立质量屋
标识客户属性
客户所理解的产品或服务需求
市场研究
问卷调查
焦点小组
客户期望从产品中得到什么
为什么客户会买这款产品
来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及应对产品失败和维修问题的关键
通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求
识别设计属性/要求
设计属性以设计师/工程师的语言为表达载体
这些属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对
质量屋的屋顶（Roof）象征地表明了设计属性之间的相互关系
连接客户属性与设计属性
判定每个客户属性和每个设计属性之间的关系
其目的是，确定最终的设计属性是否充分地涵盖了客户属性
若一个客户属性没有与任何一个设计属性建立起强相关关系，表明该客户属性没有得到应有地强调，或者最终产品难以满足客户的该项需求
如果一项设计属性没有影响任何一个客户属性，那么该设计属性可能是冗余的，也可能是设计师遗漏了一些重要的客户属性
对竞争产品进行评估
该步骤包括识别每个客户属性的重要性评级，并且评估每个属性的现有产品/服务
客户重要性评级代表了客户最感兴趣和期望最高的领域
竞争性评估有助于突出竞争产品的绝对优势和弱点
通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款
将评估与客户属性的竞争性评估进行比较，以确定客户评估与技术评估之间的不一致性
评估设计属性和开发目标
通常由内部测试完成，然后转化成可测量的条款
根据客户重要性评级和现有产品优缺点，设置每个设计属性的目标和方向
确定要在剩余部分中开发的设计属性
与客户需求关系密切
竞争产品的表现较差
卖点十分吸引人
质量功能展开的优势与不足
优势
采用团队方法达成一致，促进跨职能讨论
让新产品开发团队聚焦于客户需求
从客户需求出发，质量功能展开为定义产品设计规范和工程设计需求提供了结构化的基础
不足
可能极为繁琐，完成费时
极其冗杂，人们经常迷失其中
5.5.3 六西格玛设计
六西格玛的定义
六西格玛的用途
六西格玛
DFSS的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计
DMAIC是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略
定义问题
测量
分析过程
提高流程性能
控制
DFSS（IDOV）方法
DMAIC方法可以将现有产品和服务改进到所能达到的最佳水平，但整体产品或服务性能可能受设计所限
IDOV是设计新产品和服务以满足六西格玛标准的特定方法
识别
识别客户需求和战略意图
设计
通过评估各种设计方案提供一份详细的设计方案
优化
从生产力（业务需求）和质量（客户需求）角度优化设计，并实现它
验证
试验新设计，根据需求进行更新，并准备发布新设计
5.5.4 创新性解决问题方法
TRIZ是一个大规模地创新流程
基本的TRIZ活动
功能
资源
理想解
矛盾
趋势
为TRIZ打下基础的主要研究
在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的
在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的
创新经常借用开发领域之外的科学成果
TRIZ的应用
TRIZ实践主要指学习解决方案的重复范式
TRIZ问题求解矩阵
TRIZ中的工具
分析型方法
理想的最终结果和理想解
功能建模、分析和整理
定位冲突区域（这更像六西格玛问题解决者使用的“根本原因分析”）
更具规范性
40个问题解决原则
阿奇舒勒的40个原则
分离原则
技术演化和技术预测的规律
76个标准解
TRIZ在新产品开发中的应用
阿奇舒勒的40个原则在产品生产中的应用
练习 5.5
为什么决策是新产品开发流程中如此重要的一部分
简要介绍以下工具，以及如何为产品管理决策做出贡献
DFSS
TRIZ
质量屋
5.6 项目管理
产品开发情境下的项目管理
开发和商业化一款新产品的整个流程可以作为单个项目，也可以被视为一些小项目的组合
列出产品潜在新机会的列表
分析商业化潜力
项目分为5个步骤
启动
规划
执行
监控
收尾
三重约束
三重约束
范围
项目范围
产品范围
进度
甘特图和关键路径
关键路径
进度压缩
添加资源（和成本）
并行地执行任务，而非串行
预算
自下而上
参照法
历史数据
公司的自有方法
5.7 风险管理
项目风险的定义
一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标有积极或消极的影响
风险管理的用途
对风险的识别、评估和优先级排序
协调和经济地应用资源，以最小化、监测和控制不幸事件地概率和/或影响
最大限度地实现机会
项目风险管理是项目管理的一个重要方面
风险可能来自各处
一个要求
一个假设
一个约束
一个条件
已知风险和未知风险
已知风险是可用预先识别和分析的风险
未知风险是那些未能预先确定的风险
面对风险的4种反应
规避反应
转移反应
减轻反应
接受反应
风险管理包括6个主要步骤
风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
规避——不做冒险行为
转移给其他人——购买保险，设立合同
减轻——做出改变以降低可能性
接受——让风险发生，建立应急储备（成本、进度、性能等）
风险监测和控制
重新评估新的和现有的风险
使用审计、方差和趋势分析工具
产品开发项目的风险
新产品流程是风险与回报的博弈
新产品流程的结果受两类风险的影响
基于项目的风险
资源可获得性
资金可获得性
技术能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险
对客户造成损害
未提供应许的产品利益
不符合法律法规
未满足客户期望
决策树
决策树的示例
5.8 产品开发中的绩效度量
度量指标应符合以下条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
成功度量的六大关键
只度量公司那些做得差的事项
理解度量指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
度量指标与公司目标一致
在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
监控并立即行动
高层管理者汇报时常用的度量指标
活力指数
研发费用占收入的百分比
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授予的数量
在一定时期内新产品发布数量
寻找因果关系
促进产品开发改进的因素有哪些
做正确的事
在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目
采用首先上市战略
建立全球市场和运营战略
监控新技术
认识到知识产权的重要性
有清晰的组合关联战略
促进创意转化为实践
正确地做事
使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、FMEA、精益新产品开发、TRIZ等）
使用定性的市场研究工具识别客户需求
使用社交媒体收集信息
有客户反馈系统
使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性
高层管理者参与
聚焦开发团队和实践
文化、氛围和组织
高层管理者参与
聚焦团队建设和实践
使用跨职能团队
有良好的认可和奖励系统
支持外部合作——开放式创新
使用成功因素作为贡献度量指标
第一步：建立新产品开发学习型团队
队员来自组织内不同职能部门
选择对新产品开发有激情的队员
愿意并且渴望学习
CEO参与或直接得到CEO的支持
第二步：基于关键成功因素，认真评估现有的新产品开发管理
学习并将关键的新产品开发成功因素与你的组织互相关联
将你的实践与其他组织进行对比
在整个组织内征求输入信息
征求独立的外部建议
第三步：识别将改善新产品开发绩效的关键因素
一份简短清单更好（4-6项因素）
为每项因素建立有意义的度量指标，虽然不能总是做到客观
获得整个组织的支持和理解
成功因素示例
做正确的事
正确地做事
组织、氛围和文化
改进的步骤示例
改进的步骤示例（续）
练习 5.6
在你所在的组织中，你了解哪些产品开发的绩效度量
其中哪些度量指标有助于持续改进
总结
若想要在整个新产品开发流程中做出正确的决策，使用适当的工具至关重要
创意生成为新产品成功打下了基础
可行性分析——包括市场、制造、法律法规、财务等是所有产品开发的重要工具
诸如投资回收期、净现值、内部收益率等财务分析工具是可行性分析的一个重要组成部分
FMEA、CAD、原型、模拟、建模、实验设计等，都是产品开发人员工具箱的重要组成
基于最初的产品创意和概念开发建立起的完善清晰的产品规范
有关项目管理的讨论虽不尽详细，但它也是支持产品开发的重要工具
绩效度量不仅是汇报环节和支持新产品投资的关键基础，更重要的是，绩效度量是整个项目管理中进行学习和持续改进的基础
参考文献
第七章 产品生命周期管理
7.1 产品 生命周期管理
7.1.1 产品生命周期简介
产品生命周期阶段
产品生命周期正在变得越来越短
客户有更多需求
竞争加剧
技术持续进步/变化
全球化交流增加
大多数产品生命周期的缩短给以下方面带来很大压力
持续更新公司产品，包括新产品以及对现有产品的修改和改进
在整个产品生命周期对营销组合进行管理
产品生命周期的阶段
引入阶段
成长阶段
成熟阶段
衰退阶段
7.1.2 管理产品生命周期
引入阶段
产品
建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护
定价
可能采用低价位的渗透定价法以获取市场份额
或采取高价位的撇脂定价法以尽快收回开发成本
分销
慎重选择渠道，直到消费者已接受认可该产品
促销
应瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户
成长阶段
产品
维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务
定价
维持定价，此时的市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求
分销
渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增长
促销
瞄准更为宽泛的客户群
成熟阶段
产品
需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来
定价
由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低
分销
强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会
促销
强调产品差异化和增加的新产品特性
衰退阶段
维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品
通过降低成本收割产品。持续提供产品，但是产品只投放忠诚的利基细分市场
让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司
练习 7.1
环顾市场，列出你认为的分别处于生命周期4个阶段的产品
位于不同生命周期阶段的产品案例
全息投影
3D打印机
iPhone
录像机
7.1.3 产品生命周期的影响和产品组合
对公司而言是新的产品
产品线延伸
成本降低
产品改进
增加特性和发布新的型号以延长产品的寿命
走向敏捷和精益的产品开发战略关注极大影响了新产品开发流程
通过组合管理在产品生命周期中保持产品平衡同样重要
产品生命周期内的产品组合的平衡
为了组织成长和盈利更新产品组合
7.1.4 产品引入的关键阶段
跨越鸿沟
“走向上市”流程
老派路径类似于使用线性流程制造出产品，然后再决定如何出售产品
新式路径则是迭代流程
7.1.5 “新式路径”的案例
出售什么
定义要出售的产品
价值主张
有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述是简短且明确的
价值的本质根植于客户从新产品中获得的收益和客户的支付价格之间的权衡
案例研究的价值主张
确定CircuitMeter的独特优势
整体解决方案
CircuitMeter的整体解决方案
向谁出售产品
确定市场
LifeBike的市场细分
精确定位目标市场
细分市场的需求与LifeBike的优势
CircuitMeter的市场细分
抢滩战略
CircuitMeter的抢滩上市战略
如何将产品推向目标市场
将新产品推向选出的细分市场
渠道战略
产品因素
通常来说，复杂程度高的产品直接销售给购买者
不复杂的或者低价的标准化产品主要通过间接渠道分销
产品可能是年度或季度更新的、易碎的或坚固的、耐用的或易坏的
产品生命周期的阶段十分重要
在早期，获取市场份额很重要，与多个分销商合作是有利的
在成熟阶段，分销效率和成本节省才是关键
组织因素
没有或者负担不了内部销售队伍的公司更可能使用代理或中间商，将产品推到批发商或其他购买者面前
目标市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种产品的公司可能最适合直接渠道
价格因素
包含多个中间渠道会显著增加成本，并导致最终销售价格大幅提高
客户因素
最终要思考的关键因素是，如何以最有效的方式使产品到达客户面前
你需要了解潜在购买者，他们在哪里购买、何时购买、如何购买和购买什么
如果客户在实体店购买该产品，则有3种主要的产品分销范围
大量的或集中的——大型商店
专卖店——连锁店中的一个
有选择性的——在一个特定的区域内有几家零售店
在哪里进行产品促销
促销机会与目标市场一致
聚焦于到达目标市场的决策者
直到决策者从哪来获取信息
促销类型包括互联网社交媒体、公关、口碑传播、商品展会、产品演示、印刷品、电视
信息是关键
CircuitMeter产品定位声明
总结：走向上市
练习 7.2
选择你所处组织中的一件产品，或在你所熟悉的市场内选择一件产品，写出你认为该产品走向上市的战略
价值主张是什么
目标市场是谁
如何出售给消费者
在哪里促销？促销信息是什么
7.2 可持续发展的产品创新
7.2.1 可持续产品创新的简介
可持续开发与可持续创新
一种发展模式，既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力
新产品或服务的开发和商业化过程
可持续性对产品创新的重要性
可持续性成熟度模型
第一阶段 初始
第二阶段 改进
第三阶段 成功
第四阶段 领先
循环经济与创新
通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源
通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生物周期中保持利率最大化
通过揭露和消除负面的外部影响来提示系统效率
循环经济中的产品案例
三重底线
财务
社会
环境
利润
人类
星球
练习 7.3
你所在的组织是否有一个表述明确的可持续发展战略
该战略对组织生产和销售的产品有什么影响
7.2.2 产品开发中的可持续性
可持续性和战略
公司会制订正式的可持续性计划
将可持续性用于驱动竞争优势
将可持续性用于驱动创新和新产品开发，遵循三重底线
将可持续性融入公司的使命陈述和价值观
在高层管理者层面跟踪可持续性的绩效度量指标
建立可持续性成熟度模型，周期性跟踪其进程
可持续创新是合规的、由市场驱动的、嵌入的，组织借此塑造未来
真实价格与碳信用额
准备应对政府关于碳定价的政策
公开承诺
以财务形式表现气候变化问题
在组合管理的财务要素中，公平比较可持续（不可持续）项目
转向采用可持续能源所需的投资
碳定价的预期外部影响
产品组合与可持续性
可持续性——三重底线
气候变化——污染残留
ISO生命周期评估
要求产品或部件再利用
可持续发展与新产品流程
概念开发
产品设计
营销组合
可持续性与概念开发
可持续性与产品设计
原材料选择
原材料来源对环境的影响
产品生命结束后的可循环使用性
可制造性
辅助制造材料的选择——油、清洁剂等
能源使用和能源来源
产品使用
污染物排放
对稀缺资源的使用
生命结束
产品处置
可循环使用性
重新利用
可持续发展与营销组合
7.2.3 可持续性工具
生命周期评估
生命周期评估的过程简述
基于生命周期评估，环保宣言总结了产品或服务的环境影响
生命周期分析模型
产品生命周期评估
可持续设计的框架
面向环境的设计
可持续性设计
可持续的原材料、生产和消费之间的互动
7.2.4 生命周期评估的案例研究和认证
产品认证：可持续性
标志和认证
针对不同的产品，认证也是多种多样的
SR 10
获得环保认证的品牌
品牌和标签：漂绿
真实的
相关的
明确定义并且易于理解
透明的
有数据支持的
练习 7.4
环顾市场，尝试找出标签上有可持续认证标志的产品
通过观察产品特性，思考该产品的认证基础是什么
总结
产品生命周期管理
大多数产品都有生命周期，遵循引入、成长、成熟和衰退4个阶段
总体上看，近年来产品生命周期变得越来越短，这给公司带来了很大的压力，公司必须不断开发新产品，更新现有产品
在产品管理中，营销组合的所有要素——产品、定价、促销和分销由产品生命周期的所处阶段决定
在很多产品类别中，产品开发战略聚焦于通过产品改进或增加产品特性和功能进行产品更新，以此作为延续产品生命周期的手段
产品生命周期的关键是引入阶段
可持续性与生命周期评估
可持续性开发能够满足当下一代人的需求，同时也不会损害未来各代人满足自身需求的能力
很多公司在使命、愿景和战略中强调可持续产品开发的重要性
用于评估公司绩效的持续创新成熟度模型是PDMA所提出的创新管理标准的组成部分
生命周期分析是一项考察可持续性的关键工具，它关注产品的整个生命周期
可通过各种认证标准获得对产品可持续性的设计的认可
参考文献
词汇表
ISO 9000
PESTLE工具
Scamper策略
SWOT分析
S曲线
A
阿尔法测试
阿尔法验证
B
把关者
保底收益率
贝塔测试
贝塔验证
标准
标准成本
并行工程
C
财务成功
差距分析
产品
产品储备
《产品创新管理》杂志
产品创新规程
产品待办列表
产品定位
产品定义
产品废止
产品复兴
产品管理
产品和流程绩效成功
产品架构
产品经理
产品开发
产品开发流程
产品开发团队
产品开发组合
产品平台
产品设计规范
产品生命周期
产品生命周期管理
产品失败
产品系列
产品线
产品线延伸
产品需求文件
产品优越度
产品原型
产品主管
产品组合
常规式创新
成熟阶段
成长阶段
持续创新
持续创新
持续改善
冲刺
初选
创建阶段
创新
创新评审委员会
创新性接近问题方法
创新战略
创意
创意开发
创意生成
创造性
次级市场研究
D
大数据
德尔菲流程
颠覆式创新
定量市场研究
定性市场研究
对标
多变量分析
多维尺度
多职能团队
F
发布
发起人
发散思维
非产品优势
非连续性创新
分布式团队
分层抽样
分析者
分销（传统式和渠道式）
风险
风险管理
风险回避
风险减控
风险接受
风险容限
服务
附加价值
风险转移
G
伽马验证
概念
概念测试
概念筛选
概念生成
概念说明
甘特图
感知映射
高级管理层
工作计划
公司内创业者
公司文化
公司战略
故事板
关键成功因素
关键路径
关键路径进度计划
关口
管道管理
规程
规范阶段
规格
H
捍卫者
合作（团队协作）
核心利益主张
核心能力
回报
回应者
J
机会
基于创新的文化
激荡阶段
集成产品开发
技术路线图
技术驱动
技术预测
技术战略
技术转移
绩效度量
绩效评估系统
绩效指标
价值
价值主张
架构
架构创新
渐进式改进
焦点小组
阶段
阶段审核流程
阶段式产品开发行为
杰出公司创新者奖
精益产品开发
净现值
竞争情报
聚合思维
决策树
K
开发
开发团队
开放式创新
可持续创新
可持续发展
可行性分析
可交付成果
可制造性
客户
客户现场访问
客户心声
客户需求
跨越鸿沟
跨职能团队
L
利益
联合分析
联盟
领先用户
流程经理
流程拥护人
流程主管
六顶思考帽
六西格玛
六西格玛设计
路径图制定
M
买方
美国产品开发与管理协会
门径管理流程
面向环境的设计
面向卓越的设计
敏感性分析
敏捷产品开发
敏捷负责人
敏捷流程
敏捷团队
明星产品
模糊前端
模拟营销测试
目标市场
N
内部收益率
能力规划
P
漂绿
品牌
平衡项目组合
平台型产品
平台型项目
瀑布流程
Q
企业对企业
企业家
侵蚀效应
轻量级团队
情景分析
全面质量管理
全新产品
R
人口统计学
人员协同
人种学
认证
任务
S
三重底线
三重约束
筛选
商业案例
商业分析
商业化
上市时间
上市速度
设计规范
设计思维
设计性质量
设计有效性
社交媒体
审核清单
审计
生命周期评估
失败率
实施团队
使命
市场测试
市场份额
市场细分
市场细分
市场先行者
市场研究
试销
属性测试
数据
数据库
衰退阶段
思维导图
随机抽样
损耗
T
碳信用额
特性
特性路径规划图
特性蔓延
头脑风暴法
投资回报率
突破式创新
突破性项目（有时也成为激进或颠覆式项目）
团队
团队领导者
W
外包
完整产品
网络图
维护性设计
文化
X
先行公司
现场测试
现金流贴现（DCF）分析
现金牛
项目发起人
项目管道管理
项目管理
项目计划
项目经理
项目决策与审核
项目领导者
项目评审技术
项目团队
项目战略
项目资源预估
项目组合
消费心理学
消费者
消费者监测组
消费者市场
消费者需求
销售波研究
销售预测
协同产品开发
新产品
新产品开发
新产品开发流程
新产品开发专业人员
新产品引入
信息
虚拟团队
需求说明
许可
学习型组织
循环经济
Y
延伸产品
衍生项目
一级市场研究
仪表板
因子分析
引入阶段
隐性产品需求
隐性客户需求
盈亏平衡点
营销战略
营销组合
应急计划
应用开发
拥护者
用户
预测
愿景
运营
Z
早期接受者
增强型产品
《展望》
战略
战略伙伴
战略匹配
战略平衡
战略优先性
整群抽样
支持性项目
知名度
知识产权
执行阶段
职能
职能型团队
制造测试规范与流程
制造成本
制造设计
制造性设计
质量
质量保证/合规
质量功能展开
质量控制规范与程序
众包
重量级团队
重新定位
周期时间
卓越中心
资源规划
资源矩阵
自上向下的组合选择
自下而上的组合选择
自主型团队
组合
组合管理
组合展示情境
组合指标
组织形象
最佳实践
最佳实践研究
职业： Data Analyst
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