刘澜·领导力30讲学习笔记
2022-02-19 22:36:14 12 举报AI智能生成
刘澜·领导力30讲
作者其他创作
大纲/内容
领导力是责任，解决问题的责任
领导力不等同于职位，领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源
1.领导力其实是领袖力
共军与国军的区别，“同志们，跟我上”VS“弟兄们，给我上”
08年三聚氰胺事件后，牛根生说“责任在谁，我们每个人都逃脱不了干系”、“三聚氰胺不仅我不知道，而且我的团队也不知道，我的99%员工也不知道”，典型的CEO一把手病，他还常说“小胜凭智、大胜靠德”，关键字在于“胜”，胜需要什么他就做什么。
案例：言为心声
领导力是改变本性的修炼，比如克服“损失规避”，不怕失败，勇于承担责任
“我来”——面对集体困难主动承担责任，对上级和平级说让我来，对下属说跟我来
“我不知道”——即使你有答案也说不知道，动员别人去寻找答案
“你觉得呢”——启发下属思想，推进行动
“讲故事”——我是谁，我们是谁，我们去向何处，我们为什么要变革
“我教你”——言传身教，我说给你听，我做给你看，你做给我看，你讲给我听
“失败了，恭喜你”——重新定义失败，鼓舞士气
“我要改变什么”——反思，问自己和他人：要改变行动吗，要改变目标吗，要改变心智模式吗
“为什么”——刨根问底，多问为什么，找寻问题的本质
“认识自己”——问他人和自己，热爱什么、擅长什么、机会是什么、愿景是什么
“我该是谁”——找寻自己成为自己，要结果还是要原则，坚持什么原则
领导力像高考，多门科目，“领导力十律”
2.用口诀修炼领导力
推销是推力，营销是拉力，领导力也分推力和拉力
报酬权力，奖励
强制权力，惩罚
合法权力，组织或社会赋予的，比如组织赋予的上级让你加班，比如社会文化价值观公交车给老人孕妇让座
专家权力，医生让你吃药
参照权力，比如别人把你当榜样或者明星的粉丝
信息权力，也叫说服力，比如同事告诉你什么电影好看喊你一起
六种权力：权力就是让别人听你的，社会心理学家弗伦奇和雷文提出1959年提出，第6点雷文提出，弗伦奇不认可，罗素更早的说过“改变观念也是权力”
职位权力，领导力的推力
个人权力，领导力的拉力
实现单方目标的是权力，实现双方目标的是领导力
3.领导力的推力与拉力
魅力不是发挥领导力的前提条件
发挥领导力的过程中你会带来自身的改变
创造了业绩别人会产生光环效应
魅力是领导力的附加结果，发挥了领导力带来了魅力
下属崇拜领导，不再提议思考，盲目跟从
因为想得到领导认可，不愿犯错或被批评
追随者的钦佩，使领导变得自负、顽固不化、自以为是，认为自己不会犯错
过于依赖领导，难以培养其他下属
魅力也可能是领导力的负担
4.魅力不是前提，而是结果
喜欢追随随大流，人越多越安全，原始环境越容易生存
喜欢模仿非创新，减少试错风险，比如尝蘑菇
说“我来”不容易，人类进化带来的
1964年纽约街头枪杀案，“旁观者效应”、\"责任扩散效应\"
1972年乌拉圭飞智利的飞机，坠毁在安第斯山脉，45个幸存32个，最终获救16个。失事后的60天，一个叫南多的平常腼腆羞涩的带领他们走出雪山找寻救援
贝佐斯不是在电商忙碌的时候做样子慰问员工，而是和员工一起干
案例
5.领导力第一句口诀“我来”
“领导力大师们的院长”沃伦·本尼斯：管理者正确地做事，领导者做正确的事，也可以说领导是决策，管理是执行
管理过程分为：计划和预算、建立组织和配备人员、监督和控制；
领导过程分为：确定经营方向、凝聚团队、激励和鼓舞
哈佛商学院教授约翰·科特：管理是维持秩序，领导是实现变革
富士康生存iphone7到iphone8是技术难题，苹果不给富士康生产是挑战难题
子主题
哈佛肯尼迪学院教授罗纳德·海菲兹：管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题
领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题
一个组织中各层级的经理人往往承担上述两种
6.区分领导与管理
领导力是动员群众解决难题，作者观点：希特勒没有领导力，你可以说有巨大的号召力、煽动力、影响力，但是那不是领导力，因为没有带领德国解决它当时面临的问题，方向错误
领导力围绕解决难题，领导力不看你是什么你有什么，看你做什么，解决技术性问题靠权威，解决挑战性难题靠群众，比如减肥，最终还是要靠自己，别人只能起到指导激励督促
解决难题不等于实现目标，因为目标有可能是错误的偏差的
一呼百应也不一定是领导力，比如你站起来喊大家去吃大餐
7.领导力的”希特勒问题“
面对技术性难题：一个组织很多技术性难题，领导者不可能都知道，不懂就说不懂，不要不懂装懂，文革后国家主席的父亲习仲勋要组织立法工作，针对专业术语的一些总结，他就经常说：你们听吕叔湘的，语言问题我不懂
面对挑战性难题：不一定要对别人说一定要对自己说，我现在还不知道答案，马斯洛说”如果你只会锤子，那么遇到问题，不管是不是钉子，你都会看成钉子“，遵义会议前最高领导是博古，博古面对挑战性难题就不会说不知道，照搬苏联模式
发现更好的答案：即使你已经知道了答案还是要说不知道，鼓励下属看看能不能发现更好的答案
让团队成语自己组装答案：引导讨论，使成员认为是自己想出来，增加思考的正循环，他也会更理解更愿意去执行，行为学家丹·艾瑞里日出”宜家效应“
8.领导力第二句口诀“我不知道”
领导力是关系，追随者不同关系就不同，分交易型关系和变革型关系
毛泽东”我们应该深刻地注意群众的生活问题，从土地、劳力问题，到柴米油盐问题....要请他们从这些事情出发，了解我们提出来的更高任务...“
可以从交易型关系出发，建立变革型关系
9.领导力中的两种关系
国内常用态度和能力两个维度评判员工好坏，但是有很大的弊端，因为态度很模糊，比如一个下属对你言听计从，一个喜欢提意见，所以被上司界定为态度不好的可能并不是真的不好
刘强东铁锈理论
牛根生有才有得是精品理论，实际牛根生早期在伊利以及后期CEO后都存在这种理论弊端
假设一个大学教授书教的好但脾气坏，德鲁克的观点是校长要忍受甚至帮助他人忍受，而国内往往认为教授无德
索尼公司CEO大贺典雄与爱提意见的经理出井伸之
德鲁克早年研究通用汽车公司，当时的总裁斯隆开会讨论决策，大家意见一致，斯隆说既然大家无反对意见，那我们过三个月再决策
反例
正例
下属是否有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考
做事的态度是不是积极参与
管理学者罗伯特·凯莉提出两个新的维度定义
10.培养唱反调的人
领导力是动员群众解决难题，所以提问是领导者最重要的能力
德鲁克说管理决策上常见的错误来源是，强调发现正确答案而非正确的提问
为了解决难题，你需要提问
为了动员群众，你需要提问，谦虚地提问
平民对贵族，下级对上级
面对更大更权威的人，比如创业者面对比尔盖茨和马云
因为要依赖他人而产生的谦虚，比如老师依赖学生完成授课，领导依赖下属完成任务
沙因提出三种谦虚
思想上，给对方造成思考启发
情感上，给对方提供正能量，被你启发后觉得自己挺有想法的，自我感觉好
关系上，可以促进你们双方关系，觉得你尊重他的意见
行动上，可以促进对方积极行动，”宜家效应“
谦虚提问的标准
用这四个标准给问题打分，”你觉得呢“在这四个标准上得分都很高
11.领导力第三句口诀“你觉得呢？”
追随力是一种特殊的领导力
追随力是站在追随者的角度发挥领导力
追随力是动员领导解决问题
定义
尽量避免当众唱反调
为难式唱反调，先恭维再表现很为难的样子
借力式唱反调
委婉地唱反调
反调中要有建设性的内容
在决策前唱反调，而不是在决策后唱反调
在参与的前提下唱反调
积极地唱反调
领导力是一种关系，追随力也是一种关系，既然是关系，行动的时候，就要考虑到另一方的情况，是不是唱反调，怎么唱反调，需要考虑你所在的是什么样的公司，面对的是什么样的上级
向上建立关系
三个要点
11.5加餐：追随力的三个要点
动员群众改变，打动情感比打动理智更重要，进化学的角度来看，理智系统是后进化出来的还不是很熟练
讲故事可以同时打动情感和理智
给猴子讲香蕉不如让它看到
希望工程说一大堆话描述贫困山区儿童困难，不如一张山区儿童的图片
形象——形象比语言更有用
让你给非洲希望工程捐款不如给中国希望工程捐款容易，因为我们同属一个群体
距离
讲故事两大要素
TCL李东生《鹰的故事》不是一个好故事，第一是杜撰，尽管形象离我们很远
12.领导力故事的两大要素
霍华德·加德纳观点：领导力故事中要有一面镜子，让观众听到自己
星巴克创始人舒尔茨通过讲述小时候自己父亲是一名临时工摔断腿的故事，告诉大自己想要创办一家对员工好给员工保障公司的原因
我是谁的故事
星巴克创始人舒尔茨接受采访，讲述自己的一位咖啡厅门店的女员工通过和客户交流，然后匹配换肾的故事
我们是谁的故事
马丁·路德·金《我有一个梦想》
我们向何处去的故事
张瑞敏砸冰箱
我们为什么要变革的故事
四种正确的领导力故事
13.领导力故事中要有一面镜子
传统认为的：分析-思考-改变
约翰·科特提出的：目睹-感受-改变
刘澜提出的：体验-感受-改变
有效变革的三步骤
嘴讲
属于倾听-感受-改变
道具讲故事：排长凯尔·斯努克，来自西点军校，曾在阿富汗服役，2011年参加哈佛商学院年度领导力论坛，论坛要求每个人带一个东西，通过带的东西讲述自己的价值观，他带了一只靴子说，在阿富汗我有个价值观，凡是自己不愿意做的都不会要求下属去做，所以巡逻自己常走在队伍最前面，有一次踩到了一颗炸弹...这个故事符合两个原则，第一很形象，第二这只近在观众眼前的靴子一下子拉近了距离
仪式讲故事：很多公司欢迎新入职员工都是用仪式讲故事
行动讲故事：海尔张瑞敏砸冰箱
三种讲故事模式
14.领导力第四句口诀“我讲个故事
设计组织的目的，也就是组织”为什么干事“
设计组织的运作流程，也就是组织”怎么干事“
设计组织的学习流程，也就是学习前面两点
设计师：如果组织是一艘船，领导者首先应该是设计师，而不是船长或舵手，邓小平被称为改革开放的总设计师，他也说过领导就是服务
教导
老师
为追随者服务
为组织目标服务
仆人——服务是本质，领导是手段
彼得·圣吉提出领导者的三个角色
设计教学目的
设计教学内容
设计教学方式
设计
为教学目的服务
为实现教学目的服务学生
服务
刘澜提出领导者就是当老师一个角色
15.伟大老师的三个动作
父母
从幼儿园到大学里的老师
刚走上岗位时遇到的领导和老板
人一生中的三任老师
戴明说：我们如果不改变通行的教育系统，就永远改变不了通行的管理系统
教育系统培养的很多思维和行为方式，是不适用于管理系统的
背景
只鼓励个人成功
培养学生给标准答案而不是提问，即使提问也是钓鱼式提问，比如领导问你还想不想干了，等着你回答想，然后继续训斥你
补人之短而不是用人所长，比如孩子数学90，语文70，老师和家长就会要求把精力放多一点在语文
学校教育的危害
16.学校教育如何危害了领导力
人可以全面发展，意思是专注
人可以在薄弱的地方取得较大进步，意思同样的精力在擅长的地方可以取得更大的成功
用人之长两个思想上的误区
美国总统林肯取得南北战争胜利，很大程度归功于用了格兰特将军。据说格兰特将军爱喝酒，有人向林肯告状，林肯却说如果知道他爱喝什么牌子的酒，我会给其他将军也送一两桶
容人之短
咨询顾问马库斯·白金汉调研大量经理人后得出结论，平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋
识人之异
用人之长两个思想原则
选，招聘时候多看长处，不要求全
培，培养一个人尽量围绕他的长处去培养
用，把他用到最擅长的岗位上
留，可以用薪酬、感情、文化留人，更重要的是用他擅长的职位留人
用人之长具体应用体现在选育用留
17.当老师的关键只有四个字
案例：惠普中国总经理从最优到最差的故事，孙振耀从优秀员工晋升到管理后，没有转变成领导责任教导下属，更多的责任在于孙振耀的上司没有培养和跟踪
管教——照我说的做，孙振耀的上司包括很多领导就是在这一级，你要按照我说的做，过段时间我来检查
说方法，告诉你该怎么做
说你做的怎么样
说教——我说给你听
身教——我做给你看，很多领导说的和做的是不一样的，就像孙振耀的领导希望孙振耀教导下属，实际自己就没有教导
请教——你说该怎么做，请教下属，鼓励下属思考
传教——你为什么这么做，关注的不是事情本身，而是事情的意义和目标，这也是老师和教练的区别，教练关注比赛胜负，老师还关注个人成长
领导者当老师的五个层次
18.领导力第五句口诀“我教你”
你问心里年龄还是身体年龄，这一下子就变成一个重要问题，看情况
问题1：你的年龄是多少
看情况，基层管理技术能力最重要，中层管理人际关系能力最重要，高层管理概念能力最重要
问题2：管理者最重要的能力是什么
刘澜第一问题法则：重要的问题都没有标准答案，反之，重要的问题都只有一个标准答案：看情况
你需要在五个方向上进行管理，一个是向下，就是管理你的下属；你还要向上，管理你的上级；你要平行管理你的平级；你要向外，管理你的客户和供应商等等；还有一个方向是向内，你要管理你自己
管理不是管理人，是管理关系，你的上司的平级说一句话可能比你对上司说十句百句都有用
管理学界常问一个管理者可以管理多少下属
如果是一群下属都没执行，最应该问的是怎么提高领导力
一个领导问怎么提高下属执行力
应该问你觉得怎么样下次才能考好
为什么你考的这么差
错误问题案例
学会提问很重要，正确的问题带领正确的方向
刘澜第二问题法则：许多问题都问错了问题
18.5加餐：具备问题心智
伟大的人与平庸的人的分水岭是面对失败的态度
德鲁克说：我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈
任正非说：对既没犯过错误，又没改进的干部可以就地免职
观点
损失规避
自我感觉良好
心理障碍
德国心理学家吉仁泽说：老师不鼓励学生自己去寻找解答数学题的方法，以避免他们犯错。老师会告诉学生答案是什么，然后测试他们能否记住和学会运用公式。学校强调的是让学生为考试而学，尽可能少出错，但这不是培养伟人之道
学校教育不鼓励失败
绝大多数公司都只奖励成功，惩罚失败
组织制度不鼓励失败
社会障碍
背景：卡尼曼的系统理论，系统一是快系统，系统二是慢系统
热炉效应
欠缺方法
能力障碍
克服害怕失败的三个障碍
19.没有犯过大错的人都是平庸之辈
观点：伟大的组织与平庸的组织的分水岭是面对失败的态度
及早发现失败：走动式管理，多与员工交流，及早发现失败的苗头
鼓励报告失败：稻盛和夫不惩罚失败，甚至美国航空局设立”聪明尝试奖“
深入分析原因：不要问谁干的，而要问失败的原因
精心的计划
有不确定性
规模不大
能够快速反馈
不是发生在完全陌生的领域，有一定的基础和学习能力
主动试验失败，席特金提出”聪明的失败“
伟大组织对待失败的四个策略
20.组织要学会聪明的失败
无视规章：知道闯红灯不对，心存侥幸闯了
粗心大意：上者是有意，粗心大意是无意，比如走神闯了红灯
能力不足：驾驶技术不好导致的闯红灯
流程缺陷：比如红灯和绿灯设计的指示不清晰或者时间特别短
坏的失败
已知风险：知道可能失败的概率是多少
难料风险：发生的概率的风险不知道
正常的失败
探索创新：比如开发新产品市场等，马斯克造火箭
好的失败
哈佛商学院失败研究学者埃德蒙森提出失败的分类
善意的提醒
成功的过程
有益的发现
学习的机会
对失败的四种重新定义
21.领导力第六句口诀”失败了，恭喜你！“
行动之中或行动之前反思，预演失败
22.反思的本质是对思之再思
抽身而出的技巧是反馈分析，把自己预先的目标写下来，一是在写的过程中事先做了规划，二是防止认知思维障碍或者忘记最初的想法，也就是对自己的思维合理化
抽身而出
避免宜家效应
放下情感
想想换做别人会怎么做
转换角度
反思的东西要形成一个理论，指导后续工作
指导实践
23.反思的四大要素
小反思，改变行动
”如果我们被开除了，新来的人怎么做“，转换了角度，放下了情感
中反思，反思目标
大反思，反思心智模式
24.领导力第七句口诀”我要改变什么？“
观点：领导者需要做决策而不是做决定，决定是针对个别问题的个别解决方案，决策是针对普遍问题的一般性解决方案
案例：万豪集团的第二任CEO小马里奥特有一天发现酒店服务员的顾客评分很低，于是问经理为什么？经理拿不准，他又问经理服务员的工资多少，经理回答了一个数字，马里奥特又问为什么这么低，经理说给员工涨工资需要总部批准，我怕麻烦没有向上级申请。小马里奥特发现了三个问题：总部的权力很大且没有放权，服务员涨工资都需要总部批准，经理的上级不擅长或者不愿意倾听，所以经理才会觉得向上申请麻烦，工资低是因为企业文化和制度走偏了，把利润放到了第一位
事件层面，就是事件本身
行为模式层面，这个事件是不是反复发生
系统结构层面，是不是组织制度文化导致的
决策的三个层次
做决策要多问为什么，找寻问题本质
25.领导者做决策而非做决定
德鲁克三个石匠的故事，一个说在打石头，一个说做全国最好的工匠活，一个说是在建一座精美的大教堂。他们三个谁最让人放心？谁最让人担心？大多数人会认为第二个最有工匠精神最让人放心，第三个好高骛远或者第一个没有工作精神最让人担心，德鲁克认为第三个最让人放心，第二个最让人担心
整体大于部分之和，分析系统不能单纯看各个部分，还要看连接关系和目标
要在整体中理解部分，第三个最让人放心是因为他知道整体的目标是建造一所教堂，他在更深、更高的层次理解自己的本职工作，不是好高骛远
对某一部分的最优化对整体不一定最有利，第二个想的只是自己的目标，把每一块石头都做得精美，体现他最好的工匠活。但实际上有些石头是不需要精美的
系统思考的三个要点
系统思考要问第二种为什么，第一种为什么是找原因，第二种是找系统目标
26.系统思考|领导者要问的第二种“为什么”
五岁儿童心智模式——二元对立，把世界区分好人和坏人，好人会战胜坏人
十岁儿童心智模式——力求公平，承认好人坏人各有优缺点
十五岁少年心智模式——相对主义，根本没有好人坏人之分
成年人心智模式——个人整合，好和坏都是相对的，你需要选择一个主张整合各方利益
心理学家霍华德·加德纳提出四种心智模式
福列特提出建设性冲突，他认为冲突不是打架，而是像物理上的摩擦，擦出火花，擦出不一样的东西
对冲突的观念
认为资源不是充足的，只不过需要我去整合起来
对资源的观念
第一个为什么十是找问题原因，第二个为什么是系统思考，第三个为什么是为什么不，鱼和熊掌为什么不能兼得，为什么不能同时得到
为什么
转变两个观念和问为什么实现整合思考
27.最高级的智商——整合思考
如果一个隐喻可以伸延出一系列的隐喻，那就是根隐喻
把竞争对手看成敌我双方
商场如战场
把人量化当成资源使用服务某一目的或阶段，可以消耗的，好处是有效率，坏处是不把人当人
人力是资源
联想倡导发动机文化
富士康
组织是机器
多数企业的根隐喻
28.发现组织的根隐喻
热爱
擅长
机会
29.从平庸到伟大的三环
30.成为领导者就是成为自己
刘澜·领导力30讲
导论
我来
我不知道
你觉得呢
我讲个故事
我教你
失败了，恭喜你
我要改变什么
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