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如何才能做好向上管理？

2022-03-01 22:01:54   1  举报

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AI智能生成

向上管理

汇报

沟通技巧

作者其他创作

大纲/内容

激励上司

心理学家说：每个人毕生追求的是被看见。上司也不例外。

对领导的话进行录音

在热播综艺《令人心动的 offer》中，节目组在结束后采访带教主任，问及印象最深刻的实习医学生，主任的回答可以给我们一些思考。

带教主任感触最深的其实不是各位医学生的学历和能力，反而是张洽详细的笔记，认真到将其讲的每一句话都记录在内。

这其实就是很好的激励上司的行为：

因为通过此事带教主任认识到，自己的良苦用心被张洽看见了，这极大地满足了主任的成就感，也激励了主任进一步关注张洽的成长。

在职场中，因为工作目标的一致性，上司往往是对我们帮助较多的人，而我们的有效反馈则会给予上司极大的成就感；

成就感则会激励上司进一步加强指导，最终形成良性循环的上下级关系。

归根到底，激励上司的核心是有效反馈，不论是你的个人进步、技能成长，还是认真学习的态度，都会赋予上司成就感和驯服感。

上司就和老师一样，不怕学生笨，只怕学生不肯学。而我们需要做的是，将激励内容有效反馈给领导，如张洽的详细笔记。

如果看到这里你还不知道如何激励上司，那我们不妨从最简单的语言激励开始：

「领导，你这个方法确实不错，我按照你的提示修改了方案，转化率提升了！」

「领导，从这次项目中，我真的还学到了挺多的内容，比如······」

但激励上司并不意味着一味的迎合上司，有效反馈也不是单纯的「拍马屁」。

合理的建议和意见也是有效反馈，且更能凸显自己的能力。

拉平认知

做好向上管理的第二点则是拉平认知。

领导的「不明事理」可能源于你和领导之间的信息不对称。

这时候，需要提高自我独立思考能力，站在领导的角度去重新审视问题：不要「我觉得」，而是「领导觉得」，努力拉平双方认知。

第一方面，要多站在领导的角度去思考为什么：

为什么拟定的方案要修改？

新的方案是领导提出来的，还是公司高层的意见？

通过思考和侧面询问，保持项目目标和高度一致。

第二方面，要将「拉平认知」思维贯穿至任务始终：

* 任务初始阶段

通过「重复问题」的方式，确保双方认知的一致性；

* 任务方案阶段

通过更细致的执行方向、简要步骤确保双方初步认知是保持在同一高度；

* 任务落地阶段

基于更为详细的进度表、分解表，确保在任务进度、优先级等方面保持认知相同，

保持一周一回顾的频率，以防止目标偏离并能及时应对领导的「新想法」。

总之，对于上司，我们要拥有一颗「舔狗」心态：做到凡事有交代、件件有着落、事事有回应。

需要强调的是，拉平认知一定是双向的：

一方面需要自己明确了解上司的要求，另一方面需要上司明确了解你的需求。

正如杨天真在《奇葩说》里关于「向上管理」的演说：

「当领导指责你的工作结果不好的时候，你能不能跟他说清楚，你在工作过程中的努力，和接下来会做的调整。」

在及时主动与领导沟通任务进度时，也要同时汇报项目的难度、问题以及调整，保持双方对于项目难度的认知一致；

避免领导向下询问，减少领导的负面情绪。

如果领导时间排期较满，可以积极利用领导午餐、喝咖啡等休憩时间，轻松的氛围对于事务汇报更为有利。

管理预期

在《奇葩说》中，杨天真对于向上管理的演说，还有一句关键描述：

「当领导提出过高要求的时候，你能不能管理他的预期，让他知道，有些事情我做不到」

所以，向上管理的第三点则是管理领导预期：

当遇到领导提出极其不合理的要求时，需要积极沟通，确保领导预期处于合理范围之内。

当然，管理预期也是需要技巧的：

先说可以做到的，再说做不到的；先说正向结果，再说预期的困难以及对结果的影响。

最不可取的便是张口就说：这个事情太难了，根本做不到嘛。
要相信世界上没有完全解决不了的问题，还未执行便否决上司的命令，无疑是在与领导抗衡。
具体来说，如果某项任务中，70%的部分我们是可以做到的，但 30%的部分是存在困难的。

这时候我们可以

先回答：没问题！

再来，重点描述可以做到的内容，以及大概的目标和成效。

最后，介绍其中可能遇到的困难和问题，以及可能达不到预期的工作内容

通过这种表达方式，一方面可以侧面告诉领导，任务是有难度的，100%完成是我个人能力突出，同时也为领导打了预防针：任务即便没有圆满完成，也是有一定客观因素。另一方面，可以让领导明确知道任务难度在哪方面，也便于领导辅助解决核心难题。

主动推进

无论是在权威、权利还是人脉方面，领导可能比我们更能调动某些内外部资源，所以需要我们主动向上进行资源调动，让领导帮助我们解决部分难题。
但是，在主动向上的过程中，切忌「伸手党」，将问题直接抛给上司：
不要给领导开放式问题，要说出「问题+选项」，让领导做选择题而不是客观题；
也不要说「我不知道怎么办」，而是给出参考答案让领导「指条明路」。

比如，遇到难题不要直接提问「怎么办」，而是先自己思考 2-3 个解决方案，让上司协助评判哪个更为契合目标，最后再说明方案需要领导调动的资源。

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中说道：

「工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。」

色色在职场中也犯过「伸手党」错误

在制定产品营销策划方案时，色色发现其中一个媒介渠道可以通过隔壁团队争取折扣，因此需要领导协助跨部门资源申请；但领导迟迟不予以支持，一旦追问，领导直接回复：还没来得及谈。数次无果之后，色色不得不求助老前辈，终于明白症结所在：领导最不喜欢客观题。

随后，色色在与领导邮件汇报中，详细说明几点：

❶ 此次媒介折扣对于预算及收益比的影响；
❷ 跨部门主要沟通对象是王总，对方与该媒介多次合作；
❸ 此次营销产品的受众群体较高级，合作可提升该媒介自身权威性；
❹ 王总通过此次合作可以寻求今后更低的折扣价。

经过此次详细描述，领导可以直接将内容复述至王总，双向共赢的局面也打消了领导「欠人情」的顾虑。