系统规划与管理师
2022-04-01 16:56:32 9 举报AI智能生成
系统规划与管理师重点知识点
作者其他创作
大纲/内容
维纳
香农
哲学界
其它
信息的定义
本体论
认识论
事物
运动
状态
状态变化
相关概念
信息两个基本的层次
H（X）
信息的定量描述
传输技术
信息技术
信息传输模型图
信源
编码
信道
解码
信宿
噪声
信息的传输模型
信息的基本概念
精确性
完整性
可靠性
及时性
经济性
可验证性
安全性
信息的质量属性
信息系统定义和属性
信息化的定义
产品信息化
企业信息化
产业信息化
国民经济信息化
社会生活信息化
信息化的5个层次
信息化的核心
主体
时域
空域
手段
途径
目标
信息化的基本内涵
缺乏核心技术
信息资源开发利用不够
信息基础设施普及程度不高
当前网络空间面临严峻挑战，网络空间法治建设亟待加强
我国信息化发展突出的问题和短板
我国信息化发展现状
信息技术应用
信息资源
信息网络
信息技术和产业
信息化人才
信息化法规政策和标准
国家信息化体系要素
《国家信息化发展战略纲要》的概述
三步走的战略目标
第1部分和第2部分
第3部分至第5部分
第6部分
《国家信息化发展战略纲要》的6个部分
国家信息化发展战略纲要
两化融合的定义
两化融合的含义
《中国制造2025》
两化融合
电子政务的概念
G2G
G2B
G2C
G2E
电子政务的内容
我国电子政务开展的现状
服务党的执政能力建设
提高政府信息化水平
服务民主法治建设
提高社会治理能力
健全市场服务和监管体系
完善一体化公共服务体系
创新电子政务运行管理体制
电子政务建设的指导思想和发展方针
电子政务
原始
现代
电子商务定义
电子商务的功能
普遍性
便利性
整体性
协调性
电子商务的基本特征
网络基础设施
数据库及数据库管理系统
WEB服务器系统
搜索工具
内容和出版管理工具
采用的信息技术
多媒体内容和网络出版的基础设施
抱文和信息传播的基础设施
商业服务的基础设施
技术标准
政策和法律
电子商务系统的结构和要素
EDI商务
Internet商务
Intranet商务
Extranet商务
按照依托网络类型划分
直接电子商务
间接电子商务
按照交易的内容划分
B2B
B2C
C2C
O2O
按照交易对象划分
电子商务的类型
推动国民经济增长方式转变
迎接经济全球化的机遇和挑战
促进社会主义市场经济体制走向完善
电子商务对国民经济和社会发展的意义和作用
我国电子商务现状和特点
加快电子商务发展的指导思想
企业主体，政府推动
统筹兼顾，虚实结合
着力创新，注重实效
规范发展，保障安全
加快电子商务发展的基本原则
加快电子商务发展的指导思想和基本原则
法律法规体系
标准规范体系
安全认证体系
信用体系
在线支付体系
现代物流体系
技术装备体系
服务体系
运行监控体系
建立和完善电子商务发展的支撑保障体系
提高大型企业电子商务水平
推动中小企业普及电子商务
促进重点行业电子商务发展
推动网络零售规模化发展
提高政府采购电子商务水平
促进跨境电子商务协同发展
持续推进移动电子商务发展
促进电子商务支撑体系协调发展
提高电子商务的安全保障和技术支撑能力
发展电子商务重点任务
电子商务
企业信息化的定义
企业信息化内涵
有利于形成现代企业制度和WTO形势下提高企业竞争力
有利于形成规模生产和供应链的完善
有利于企业面向市场和更好地服务于市场在经济全球化的环境
有利于加速工业化进程
加快工业转型升级
实施企业信息化的意义
以信息化带动工业化
信息化与企业业务全过程融合、渗透
信息产业发展与企业信息化良性互动
高度重视信息安全
企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合
“因地制宜”推进企业信息化
我国企业信息化发展的战略要点
政府推动
统筹规划
企业行为
政策支持
分步实施
推进企业信息化的指导思想
效益原则
“一把手”原则
中长期与短期建设相结合原则
规范化和标准化原则
以人为本的原则
推进企业信息化发展过程中应遵循的原则
推进企业信息化的指导思想和原则
信息化的含义
信息化
信息系统的定义
信息系统的组成
信息系统的分类
可行性分析与项目开发计划
系统规划
需求分析
系统分析
概要设计
详细设计
系统设计
测试
系统实施
运行维护
信息系统生命周期
立项阶段
系统验收
开发阶段
运维阶段
消亡阶段
基于项目管理
结构化方法
原型法
面向对象方法
敏捷开发
信息系统常用的开发方法
串联的可靠性计算
并联的可靠性计算
混联的可靠性计算
信息系统的可靠性
初始期
普及期
控制期
整合期
数据管理期
成熟期
6个阶段
计算机硬软资源
应用方式
计划控制
MIS在组织中的地位
领导模式
用户意识
信息系统发展过程中的6种增长要素
诺兰模型
应处理好的关系
应满足的要求
信息化现状
业务发展
业务分析
差距分析
现状分析与诊断
行业变革趋势分析
企业发展战略分析
信息化战略影响分析
组织/企业战略描述
指导思想
目标任务
技术路线
信息化战略描述
业务建模
业务优化
业务蓝图
业务架构
应用现状
应用要素
应用体系设计
应用架构
数据现状
数据要素
数据架构体系设计
数据架构
技术现状
架构设计
技术架构
治理架构
组织机构
工作流程
监控机制
规划实施
信息系统总体规划报告的内容
信息系统总体规划内容
信息系统总体规划
信息系统的生命周期
信息系统
IT战略定义
使命
远景目标
中长期目标
策略路线/战略要点
IT战略的组成
信息化项目进程
项目描述和投资分析
信息化核心能力发展计划
信息技术行动计划
经营战略
业务流程与组织
信息架构
企业信息化过程中的3个重要因素
确保公司IT投资支持公司业务流程优化，进而实现公司的经营战略
确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成
确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化
避免公司在IT项目上的错误投资和重复投资，保证整体的投资回报
IT战略的意义
核心
终极任务
IT战略规划的核心组成要素
评估现行系统
识别机会
选择方案
IT战略规范的步骤
IT战略规划方法
IT战略
第1章 信息系统综合知识
软件危机
软件工程定义
方法
工具
过程
软件工程的3要素
瀑布模型
V模型
原型模型
增量模型
自适应开发
水晶方法
特性驱动开发
极限编程
敏捷方法
初始阶段
细化阶段
构件阶段
交互阶段
工件
活动
角色
工作流
对象
统一过程
软件开发模型/方法
软件需求定义
软件需求分析作用
软件需求分析与定义
软件设计
测试的对象
测试的目的
单元测试
集成测试
系统测试
确认测试
验收测试
与开发阶段对应划分
白盒测试
黑盒测试
测试技术划分
开发方测试
用户测试
第三方测试
按实施组织划分
测试的类型
软件测试
更正性维护
适应性维护
完善性维护
预防性维护
软件维护
软件设计、测试与维护
内部质量
外部质量
使用质量
软件质量的定义
质量保证过程
验证过程
确认过程
评审过程
审计过程
软件质量管理的活动
软件质量保证及质量评价
软件配置管理概述
软件配置管理计划
软件配置标识
软件配置控制
软件配置状态记录
软件配置审计
软件发布管理与交付
软件配置管理活动
软件配置管理
项目启动与范围定义
项目规划
项目实施
项目监控与评审
项目收尾与关闭
软件过程管理设计方面
软件过程管理
需求建模工具
需求追踪工具
需求工具
软件设计创建和检查工具
设计工具
程序编辑器
编译器
代码生成器
解释器
调试器
构造工具
测试生产器
测试执行框架
测试评价工具
测试管理工具
性能分析工具
测试工具
理解工具
再造工具
软件维护工具
追踪工具
版本管理工具
发布工具
软件配置工具
项目计划与追踪工具
风险管理工具
度量工具
软件工程管理工具
建模工具
管理工具
软件开发环境
软件工程过程工具
检查工具
分析工具
软件质量工具
软件开发工具
软件复用定义
软件复用的主要思想
软件复用
软件工程
类
抽象
封装
继承
多态
接口
消息
组件
复用
模式
面向对象的基本概念
面向对象分析概述
用例模型
类-对象模型
对象-关系模型
对象-行为模型
面向对象分析模型
面向对象分析
面向对象设计概述
用例设计
类设计
子系统设计
面向对象设计内容
面向对象设计
面向对象分析与设计
统一建模语言概述
事务
依赖
组合
聚合
关联
泛化
实现
关系
静态建模机制
动态建模机制
类图概述
使用类图的3种方式
类图
用例图概述
使用用例图的2种方式
包含关系
扩展关系
泛化关系
用例之间的3种关系
用例图
序列图
通信图
交互概览图
计时图
交互图
活动图
构件图
部署图
图
统一建模语言3要素
统一建模语言与可视化建模
面向对象系统分析与设计
数据仓库的特点
数据源
数据的存储与管理
OLAP服务器
前端工具
数据仓库结构的4层
数据库与数据仓库技术
Web服务概述
SOAP
WSDL
UUDI
XML
Web服务的典型技术
Web服务主要目标
Web服务不适合的情况
Web Services技术
业务逻辑开发
表示逻辑开发
应用程序分类
容器
服务
应用服务器运行环境的3部分
JAVA EE架构
.NET开发概述
.NET架构
中间件定义
中间件的作用
数据库访问中间件
远程过程调用中间件
面向消息中间件
分布式对象中间件
事务中间件
典型的中间件
软件中间件
应用集成技术
物理层概述
标准
单位
物理层
数据链路层概述
协议
数据链路层
网络层概述
网络层
传输层概述
传输层
会话层概述
会话层
表示层概述
表示层
应用层概述
应用层
OSI七层模型
IEEE802规范
IEEE802.3
IEEE802.3u
IEEE802.3z
以太网规范IEEE802.3
FDDI
PPP
ISDN
xDSL
X.25
FR
ATM
广域网协议
网络协议和标准
网际层
网络接口层
TCP/IP
32位
点分十进制
IPV4
128位
十六进制
IP V6
地址长度
A类
大型网络
首八位
第1位恒为0
地址掩码
255.0.0.0
/8
B类
中型网络
第1、2位恒为10
255.255.0.0
/16
C类
小型网络
第1、2、3位恒为110
255.255.255.0
/24
IP地址所属网段计算
变长子网计算
子网个数
每个子网中的IP地址数
每个子网中的可用IP地址数
单播地址
任意播地址
组播地址
IPV6
地址类型
双协议栈
翻译技术
隧道技术
IPV4与IPV6的通讯技术
IP地址
域名空间结构
COM
NET
GOV
ORG
EDU
MIL
CN
HK
TW
典型的域名后缀的含义
DNS
域名空间
www
URL地址构成
http
https
URL
万维网
SMTP
POP3
IMAP4
MIME
PGP
电子邮件的相关协议
用户名@域名
电子邮件地址
电子邮件
Internet技术及应用
网络技术标注、协议与应用
局域网
城域网
广域网
根据计算机网络覆盖范围分类
以太网
令牌网
FDDI网
ATM网
帧中继网
ISDN网
根据链路传输控制技术分类
物理拓扑
逻辑拓扑
总线型结构
环型结构
星型结构
树型结构
网状结构
按照拓扑结构分
根据网络拓扑结构分类
网络分类
网络交换的概述
电话网
物理层交换
二层交换机
对MAC地址进行变更
链路层交换
三层交换
对IP地址进行变更
网络层交换
四层交换
对端口进行变更
传输层交换
应用层交换
按照交换层次分
电路交换
数据包交换
Bit
分组交换
虚电路
码元
ATM交换
全光交换
标记交换
数据交换分
网络交换技术
光线接入
同轴接入
铜线接入
无线接入
网络接入技术
光传输技术
光节点技术
光接入技术
全光网
光网络技术
无线个域网
无线局域网
无线城域网
蜂房移动通信网
根据应用领域分
无线传感网络
无线穿戴网络
无线Mesh网络
无线体域网络
从应用角度分
模拟制式手机
1G
GSM
CDMA
2G
CDMA2000
WCDMA
TD- SCDMA
2.6Mbps（下载）
3G
TD- LTE
FDD- LTE
100Mbps
4G
28GHz
1Gbps
2公里
5G
无线通信领域
无线技术
网络分类、组网和接入技术
网络服务器概念
网络服务器特性
网络服务器
DAS
NAS
SAN
网络存储技术
RAID0
RAID1
RAID0+1
RAID1+0
RAID3
RAID5
RAID
网络服务器和网络存储技术
智能建筑弱电总控机房
电信间、弱电间和竖井
数据中心机房
机房分类
环境的节能、环保、安全
适应冷热通道布置设备
列头柜的设置
敞开布线与线缆防火
长跳线短链路与性能测试
网络架构与外部网络，多运营商之间的网络互通
高端产品应用的特殊情况
机房与布线系统接地
机房布线设计需要重点考虑
综合布线和机房工程
要选择符合逻辑性能要求的传输介质、设备、部件或模块等，并将它们搭建成一个可以正常运行的网络
任务
内容
网络物理结构图和布线方案
设备和部件的详细列表清单
软硬件和安装费用的估算
安装日程表
详细说明服务的时间及期限
安装后的测试计划
用户的培训计划
输出产物
网络物理拓扑结构
根据网络用户的分类、分布，选择特定的技术
网络结构设计
物理层技术选择
局域网/广域网技术选择与应用
地址设计与命名模型
路由选择协议
网络管理
网络安全
逻辑网络设计文档
网络逻辑设计图
IP地址分配方案
安全管理方案
具体的软硬件、广域网连接设备和基本的网络服务
招聘和培训网络员工的具体说明
对软硬件费用、服务提供费用以及员工和培训费用的初步估计
网络逻辑拓扑结构
网络拓扑结构设计
主干网技术选择
主干网络（核心层）设计
汇聚层
接入层
汇聚层和接入层
广域网连接与远程访问设计
无线网络设计
核心交换机选型
汇聚层/接入层交换机选型
远程接入与访问设备选型
网络通信设备选型
网络规划、设计与实施
网络安全定义
机密性
可用性
可控性
可审查性
信息安全的基本要素
信息收集
试探寻找突破口
实施攻击
消除记录
保留访问权限
网络攻击的步骤
自主保护级
系统审计保护级
安全标记保护级
结构化保护级
访问验证保护级
《计算机信息系统安全保护等级划分准则》GB17895-1999
防火墙
扫描器
放毒软件
安全审计系统
网络和信息安全产品
网络安全及其防范技术
网络管理概述
计算机网络技术
大数据概念
体量大
多样性
价值密度低
快速化
4V
ETL
数据采集
关系数据库
结构化数据的存储与访问
NOSQL
非结构化数据的存储与访问
半结构化数据的存储与访问
数据存储
MapReduce
分布式并行处理技术
数据管理
聚类
分类
数据分析与挖掘
HDFS
HBase
Chukwa
具体技术
大数据关键技术
互联网和电子商务行业
电信/金融
政府
医疗
制造
大数据应用
大数据
云计算定义
超大规模
虚拟化
高可靠性
通用性
高可扩展性
按需服务
极其廉价
潜在的危险性
云计算的特点
Iaas
PaaS
SaaS
资源池
云操作系统
云平台接口
从内部结构来看
网格计算
云计算关键技术
云计算应用
云计算架构
云计算
物
联
网
物联网概念
概述
全面感知
技术
感知层
物联网标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分
物联网发展的根本目标
物联网架构
智能微尘
智能电网
智慧物流
智能家居
智能交通
智慧农业
环境保护
医疗健康
城市管理
金融服务保险业
公共安全
物联网应用
物联网
移动互联网概念及关键技术
移动互联网概念
接入移动性
时间碎片性
生活相关性
终端多样性
移动互联网特点
SOA
Web2.0
HTML5
Android
IOS
Windows Phone
平台
移动互联网关键技术
娱乐类
交流类
学习类
生活类
商务类
工具类
移动互联网应
移动互联网
新一代信息技术
第2章 信息技术知识
产品定义
软件
硬件
流程性材料
产品分类
产品
服务的定义
无形性
不可分离性
异质性
易消失性
服务的4个特性
信息技术服务定义（《GB/T29264-2012》）
软件服务
硬件服务
其它相关服务
常见服务内容
信息技术咨询服务
设计与开发服务
信息系统集成实施服务
运行维护服务
数据处理和存储服务
运营服务
数据内容服务
呼叫中心服务
其他信息技术服务
常见服务形态
信息技术服务（IT服务）
产品、服务和信息技术服务
运维定义（《GB/T29264-2012》）
信息系统生命周期中重要阶段
内容最多、最繁杂的部分
对信息系统提供维护和技术支持
其他相关的支持和服务
运维的特点
基础设施
硬件平台
基础软件
应用软件
依赖于IT基础设施的数据中心
业务应用等信息系统
运维服务的对象
可以是单个IT基础设施的运维
也可以是整体IT基础设施和业务应用的总体运维
运维的范围
咨询评估
例行操作
响应支持
优化改善
运维服务交付内容
基础环境运维服务（0401）的内容
网络运维服务（040201）的内容
主机运维服务（040202）的内容
存储运维服务（040203）的内容
桌面运维服务（040204）的内容
其他硬件运维服务（040299）的描述
硬件运维服务（0402）的描述
基础软件运维服务（040301）的内容
支撑软件运维服务（040302）的内容
应用软件运维服务（040303）的内容
其他软件运维服务（040399）的描述
软件运维服务（0403）的描述
安全运维服务（0404）的描述
运维管理服务（0405）的描述
其他运行维护服务（0499）的描述
运维的分类（《GB/T29264-2012》）
《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》
人员
资源
供方运维服务的能力模型4要素
运维
运营的定义
运营的目的
运营过程
运营系统
运营管理的对象
设计
运行
评价
改进
运营管理
运营
筹划并管理
泛指计划和组织
经营的定义
对物质资料的经营
对人类本身的经营
经营活动的分类
经营者
经营对象
经营权
经营载体
经营包含的对象
市场观念
竞争观念
效益观念
创新观念
长远观念
社会观念
经营6个观念
总目标或基本目标
对外目标
对内目标
具体目标
中间目标
战略目标概述
实现的时间较长，一般能够分段实施
对企业的生存和发展影响大
实现这一目标有较大的难度和风险
对各级经营管理层有很大的激励作用
实现这一目标需要大量的费用开支
战略目标特点
成长性目标
稳定性目标
竞争性目标
3个方面的战略目标（企业所处的不同时期）
战略目标
实现的期限较短，反映企业的眼前利益
具有渐进性
目标数量较多
其实现有一定的紧迫性
战术目标的特点
战术目标
企业的经营目标分类
突出重点，抓主要矛盾
协调各项经营活动
团结全体员工
制定经营目标的作用
目标的关键性原则
目标的可行性原则
目标的定量化原则
目标的一致性原则
目标的激励性原则
目标的灵活性原则
制定经营目标的原则
制定经营目标的作用与原则
经营目标
经营计划定义
经营计划具有决策性
经营计划具有外向性
经营计划具有综合性
经营计划具有激励性
经营计划的特点
把经营目标具体化
分配各种资源
协调生产经营活动
提高经济效益
经营计划的任务
经营计划
经营管理定义
经营管理的主要任务
经营管理的主要内容
经营管理
经营
运维、运营和经营
一个有关系和流程构成的体制
用于指导和控制企业
通过平衡IT与IT流程的风险与收益来增加企业价值
以确保实现企业的目标
是最高管理层（董事会）和执行管理层的责任
是企业治理的一个有机组成部分
由领导阶层、组织结构和流程组成
确保组织内部的IT系统持续支持和拓展组织的战略和目标
国际信息系统审计与控制协会（ISACA）
为鼓励IT应用的期望行为而明确的决策权归属和责任担当的框架
《IT治理》（彼得•维尔和珍妮•罗斯）
业务与信息化战略融合的机制
权责对等的责任担当框架和问责机制
资源配置的决策机制
组织保障机制
核心IT能力发展机制
绩效管理机制
覆盖信息化全生命周期的风险控制机制
是设计并实施信息化过程中各方利益最大化的制度安排
实现组织业务战略
促进管理创新
合理管控信息化过程的风险
建立信息化可持续发展的长效机制
最终实现IT商业价值
目的
中国IT治理研究中心
IT利用自身特点，为企业战略规划提供技术或控制方面的支持
以保证信息化建设能够真正落实和贯彻组织业务战略和目标
强调信息化目标与企业战略目标保持一致
由董事会或最高管理层负责
从企业全局的高度对企业信息化做出制度上的安排
体现股东、董事会和最高管理层对信息化建设的关注
是企业利益相关者和经营者共同的责任
对风险进行有效管理
合理利用IT资源
平衡成本和收益
确保信息化应用有效、及时地满足需求
获得期望的收益
增强企业的核心竞争力
保护利益相关者的权益
通过构建IT治理架构和机制
将信息化的决策、实施、服务、监督等流程以及IT相关的资源与企业战略和目标紧密关联
最大化提升企业价值
IT治理就是在信息化过程中关于各方利益最大化的制度安排
概括为：
IT治理的内容
规划与组织
获得与实施
交付与支持
监控与评价
规定了整个组织IT的基本框架
监控IT战略制定、机构建立以及组织实施
保证企业信息和信息系统的运营始终处于正确的轨道上
IT治理
是企业IT部门在IT系统运营阶段中在管理方面采用的方法论、手段、技术、制度、流程、文档的统称
是在既定的IT治理模式下，管理层为实现企业目标而采取的行动
IT管理
IT管理和IT治理是相辅相成、缺一不可的
IT治理与IT管理
IT治理定义
企业IT投资是否与战略目标相一致，从而形成必要的核心竞争力
IT治理的1个关键问题
针对于企业内部的IT部门
由企业内部的IT部门提供服务
成本中心存在于企业中，被动地服务于业务
IT部门是以专业技术为核心来组织服务的
采用技术专业化分工的模型，提供服务
当涉及到跨技术方向是，容易影响服务的整体质量
传统管理方式
IT服务管理（ITSM）定义
是一套方法论
系统管理
系统开发管理
变更管理
资产管理
问题管理
是一套通过SLA来保证IT服务质量的协同流程，融合了多方面的流程理论和实践
以流程为导向
以客户为中心的方法
通过整合IT服务与组织业务，提供组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平
国际IT服务管理论坛（ITSMF）
提供低成本、高质量的IT服务
ITSM核心思想
技术导向→业务导向
事后处理→主动预防
设备监控→全方位管理
人员分工→角色定位
技术专家→知识库
被动→主动
IT SM运维管理
ITSM与传统IT管理
以客户为中心提供IT服务
提供高质量、低成本的服务
提供的服务是可准确计价的
ITSM的根本目标
将纵向的各种技术管理工作→典型的流程
将技术管理转化为流程管理
梳理
流程→特定的IT服务
将流程管理转化为服务管理
打包
二次转换
ITSM原理
不是组织的业务管理
不是通用的IT规划方法
重点是IT的运营和管理
技术管理是重要组成部分，但主要目标不是管理技术
主要任务是管理客户和用户的IT需求
ITSM适应情况
IT服务管理
体系化管理
项目定义
项目定义包含的3层含义
项目启动
项目执行与监控
项目收尾
项目生命周期
以项目作为管理对象
通过一个临时性的、专门的组织
对项目进行计划、组织、执行和控制
并在时间、费用、性能、质量等方面达到预期目标的一种系统管理方法
项目管理贯穿整个项目的生命周期
是对项目的全过程管理
项目管理定义
项目有明确的开始和结尾
特定的目标
项目结果无论成败都不会持续下去
临时性
交付成果具有非重复性的特点
独特性
实施过程是一个逐步推进完善的过程
渐进性
外部条件以及实施过程的不确定性
不确定性
项目的基本特性
项目范围管理
项目时间管理
项目成管理
项目质量管理
人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目集成管理
9大知识领域
项目执行
项目监控
5个阶段
时间
成本
质量
范围
风险
5个变量
单项目管理
项目群管理定义
实现项目群的战略目标与利益
以项目管理为核心，单个项目上进行日常性的项目管理
是对多个项目进行总体控制和协调
不直接参与每个项目的日常管理
所做的工作侧重于整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作
组织和领导
收益管理
利益干系人管理和沟通
风险管理和问题解决
项目群计划编制于控制
商业论证管理
质量管理
项目群管理关注项目群的
识别项目群
定义项目群
对项目群综合治理
项目的组合管理
项目群的收益管理
项目群的收尾管理
项目群生命周期
项目管理委员会
项目群经理
项目群的支持与保证人员
项目群管理团队的主要角色
PMO
项目管理办公室
以业务为单位的项目群管理
以客户为单位的项目群管理
单类项目群管理
多业务、多项目聚类整合的项目群管理
多客户、多项目聚类整合的项目群管理
多类项目群管理
复合式项目群管理
项目群分类
项目群管理概述
项目群管理
项目管理
质量检验阶段
统计的质量控制阶段
全面质量管理阶段
质量管理发展历史
PDCA
戴明环
质量策划
质量改进
质量控制
质量三部曲
质量定义成符合要求，而不是好或优秀
质量保证体系的原则是预防不合格，而不是对不合格进行评估
工作标准应该是零缺陷，而不是差不多就行
以不合格付出的代价来衡量质量，而不是用不合格的百分比来衡量质量
4项质量管理原理
零缺陷
六西格玛定义
着眼于产品、服务质量、又关注过程的改进
定义
测量
分析
控制
DMAIC
5步循环改进法
绿带
黑带
黑带大师
六西格玛管理
质量管理常见理论方法
质量策划定义
质量方针或上级质量目标的要求
顾客和其他相关方的需求和期望
与策划内容有关的业绩或成功经历
存在的问题点或难点
过去的经验教训
质量管理体系已明确规定的相关的要求或程序
质量策划的输入
设定质量目标
确定达到目标的途径
确定相关的职责和权限
确定所需的其他资源
确定实现目标的方法和工具
确定其他的策划需求
质量策划的内容
分析差距
确定过程和职责与权限
确定资源、方法、工具
确定其他必不可少的内容
质量策划的输出
质量控制概述
生产过程和质量管理过程
质量控制范围
使所有质量过程和活动始终处于完全受控状态
质量控制的关键
过程控制
质量控制的基础
质量控制要点
质量改进概述
质量改进与质量控制的区别
产品的质量、各部门的工作质量
质量改进对象
市场上质量竞争最敏感的项目
质量指标达不到规定“标准”的项目
产品或服务质量低于行业先进水平的项目
其他，如质量成本过高
如何选择改进目标
明确问题
掌握现状
分析问题产生的原因
拟订对策并实施
确认效果
防止问题再发生并标准化
总结
PDCA实施方法
质量改进的方法
统计分析表
数据分层法
排列图
因果分析图
直方图
散布图
控制图
旧工具
系统图
关联图
亲和图
矩阵图
矩阵数据分析法
PDPC法
箭条图法
新工具
质量管理的工具
质量保证概述
质量保证与质量控制
质量保证的目的
质量保证检查范围
质量检查的时间或周期
质量保证检查的依据
质量保证人员的职责和分工
过程与产品质量检查
制定质量保证计划
编制质量保证工作报告
问题跟踪与持续改进
质量保证工作的主要内容
质量保证
质量管理过程
质量管理理论
第3章 信息技术服务知识
规划设计的定义
新服务
在服务生命周期过程中为了保持和增加服务价值所做的必要变更
服务连续性保障
服务水平的满足
对标准、规则的遵从
规划设计的范围
设计满足业务需求的IT服务
设计SLA、测量方法和指标
设计服务过程及其控制方法
规划服务组织架构、人员编制、岗位及任职要求
识别风险，并定义风险控制措施和机制；识别和规划支持服务所需的技术及资源
评估IT服务成本，制订服务预算，控制服务成本
制订服务质量管理计划，以全面提高IT服务质量
规划设计的目的
减少TCO
使新的或变更的服务的实施更便利
改进服务流程
服务执行更有效
提升IT服务管理
服务管理更有效
规划设计的益处
服务需求识别
服务目录设计
服务模式
服务级别设计
人员要素设计
过程要素设计
技术要素设计
资源要素设计
服务方案设计
服务成本评估和服务级别协议设计
规划设计的活动
确保设计考虑要全面，使规划设计包含IT服务的所有活动及相关的接口
当服务变更或补充设计的任一独立元素时，都要综合考虑有关职能、管理和运营等层面的问题
明确重点，充分沟通
对服务设计过程进行整体策划并提供必要的资源支持
根据业务定位和能了，策划针对特定服务对象的服务内容与安全要求，设定服务目标和项目，以及服务目录
对服务资源进行规划，建立相适应的指标体系和服务保障体系
策划如何管理、审核并改进服务设计内容和结果（SLA、OLA、UC），并建立内部审核机制
策划
设计服务方案，保证交付产品的质量满足服务需求
与客户就服务需求达成共识，明确SLA或质量要求
按照服务需求、标准、法律法规和客户要求进行服务设计，确保服务设计过程可追溯和结果可计量
提交满足服务需求的服务交付物
实施
检查服务设计结果符合需求和质量目标
按服务设计进度安排评审服务设计过程交付产品及相关管理体系，以确保其适宜性和有效性
检查
改进服务设计过程和交付产品的不足，持续提升服务质量
不断总结经验和教训，修改和优化服务设计过程和服务目录
对不符号策划要求的行为进行总结分析
对未达成的服务需求的指标进行调查分析
根据分析结果确定改进措施，制定服务改进计划 1
策划、实施、检查和改进（PDCA）
规划设计的关键成功因素
IT服务规划设计活动
服务目录定义
服务目录概述
客户视角的服务目录
业务服务目录
技术视角的服务目录
技术服务目录
服务目录类型
提供单一连贯的信息来源，并确保所获准使用的相关人员知道这些信息
服务目录的目的
促进部门同外部及内部沟通
对业务要求和挑战有更好的理解
能有效地把适当的成本分配给某个具体的业务部门、单位
服务供方能积极、有效地改变终端用户的消费量及其消费行为
增强客户的需求意识，提高IT服务供方的市场可视性
提高IT服务和流程的效率
把IT资源重新分派到核心业务系统中
降低服务提供的出错率
降低IT部门的操作成本
服务目录的潜在效益
BRM
SLM
服务目录的输入
确定小组成员
列举服务清单
服务分类与编码
服务项详细描述
评审并发布服务目录
完善服务目录
服务目录设计活动
对服务进行统一收费
确定服务使用费或基于服务能力的收费额
增加循环过程中服务消费的数量或单元
确定相似服务提供时的优先次序
获取新的服务或附加客户的流程及程序
服务目录中可能包含的一些变量及促进因素
确保向需方提供的每个服务都是独立的，而且不是某个大服务的一部分
可以根据客户的需求和内部情况，对服务内容进行控制和衡量
服务成本可以根据客户需求的不同而进行改变
客户容易认可和感受对服务成本有较大影响的服务
关键成功因素
服务目录的示例
服务目录管理
服务级别协议定义
服务级别协议概述
运营级别协议定义
运营级别协议概述
运营级别协议
支持合同定义
支持合同概述
支持合同
服务级别协议的内容
服务级别协议
可用性需求
连续性需求
能力需求
信息安全需求
价格需求
服务报告需求
服务需求
可用性设计
连续性设计
能力规划
服务定价
操作级别协议
服务报告
服务设计
服务需求与设计
了解客户的基本需求，分析潜在客户的不同需求，为IT服务方案设计打下基础
了解客户对系统可用性和连续性的需求
进行合理的IT服务资源配置
为预算IT服务成本、设计定价和收费模式奠定基础
服务需求识别的目的
IT服务不可用对业务的影响
从业务角度分析，IT服务不可用（或质量下降）时造成的成本损失
平均无故障时间
平均故障修复时间
平均故障间隔
指标
IT服务可用性需求识别
风险评估
业务连续性需求识别
保证现在能力需求都以合理的成本加以满足
对未来能力的把握
IT服务能力需求识别
信息安全需求识别
设备成本
系统与应用
软件成本
人力成本
第三方支持成本
管理成本
其他成本
IT服务成本
价格需求识别
需要对客户的具体业务需求和局部情况进行分析和考虑
要明确服务报告产生的前提条件和服务报告内容的要素
IT服务报告需求识别要素
服务绩效的衡量
主要工作的绩效报告
工作的特点和工作量的信息
某段时间的趋势信息
未来计划工作的信息
典型服务报告的内容
IT服务报告需求识别
明确服务范围、服务内容和服务目标
识别客户对于可用性、连续性、信息安全、服务能力、价格和服务报告方面的需求，以便对规划设计进行规划
与需方进行充分沟通，全面了解明示的和隐含的服务需求
服务需求识别的活动
电话
邮件
远程支持
上门技术支持
常驻现场
现场服务
集中监控
IT外包（ITO）
业务流程外包（BPO）
知识流程外包（KPO）
服务模式分类
通过电话、远程登陆，在客户配合下进行服务请求的处理和系统故障的排除
包括呼叫中心，远程帮助台等技术支持
当远程技术支持不能成功，必须到现场服务时，提供上门的技术支持
包括到客户现场进行巡检工作
现场服务（上门技术支持）
指派专人常驻客户现场，和客户IT人员一起工作，随时响应客户服务请求，处理系统故障
现场服务（常驻现场）
通过特定的监控平台，对客户信息系统进行监控，如发生问题，及时介入处理或告知客户
服务模式的示例
更好地满足客户需求
提升客户满意度
IT服务模式设计的目的
根据需求和自身能力，进行服务模式设计
与客户进行讨论、改进
匹配不同的服务模式
IT服务模式设计的活动
选择的IT服务模式与客户需求一致
跟踪客户需求的变化，及时调整IT服务模式
IT服务供方具备同时提供多种IT服务模式的能力
IT服务供方人员配置和资源配置与IT服务模式匹配
IT服务模式设计关键成功因素
服务模式设定
通过对IT服务绩效的协商、监控、评价和报告等一整套相对固定的运营流程来维持和改进IT服务的质量，使之既符合业务需求，又满足成本约束的要求
采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务
提高客户满意度，以改善与客户的关系
督促IT服务供方
IT服务级别设定的目的
了解服务内容
确定服务范围、对象和内容
定义服务级别目标
明确双方职责
识别风险
对服务级别设定的评审和修改
服务级别谈判和沟通
IT服务级别设定的活动
重视服务级别设定，投入足够的资源和时间
需要获得多数人的同意和认可，获得必要的支持
充分考虑客户需求，SLA根据IT与业务需求的结合面设定
验证服务目标是否可实现，在签约SLA前对这些服务目标进行核实
正确识别供方服务能力，得到足够的运营级别协议或支持合同的支持
在设定SLA过程中各方的责任定义明确
IT服务级别设定的关键成功因素
IT服务级别的常见内容
服务级别设定
人员能力和服务工作量的评估
确保服务团队组织架构与业务需求和服务模式相适应
确保配置的服务人员数量能同时满足服务和成本两方面的需求
确保服务人员的能力持续满足服务的需求
保持服务人员稳定的工作状态
保持服务人员的连续性
人员要素设计的目的
人员构成
职责
管理岗
技术支持岗
操作岗
人员岗位和职责设计
人员绩效指标的识别及定义
明确人员绩效指标的计算考核方法
定义考核信息来源
定义人员绩效考核周期
设计绩效考核策略
人员绩效方案设计的活动
清楚地说明要达到的标准
明确的（Specific）
目标是量化的，且用于验证目标的数据是可以获取的
可以衡量的（Measurable）
目标在付出努力的情况下是可以实现的
可以达到的（Attainable）
在现实条件下是否可行、可操作
可实现的（Relevant）
指标的订立要有明确的时间期限说明
时限性（Time-bound）
SMART原则
人员绩效方案设计
调查
管理层访谈
数据分析
培训需求分析
管理培训
技术培训
工具培训
过程培训
交付和应急培训
培训内容设计
培训计划
培训形式
培训纪律
设计培训计划
调查问卷
考试
课堂表现
实际操作
评价的形式和方法
课程内容
课程安排
讲师
个人收益
评价的内容
设计培训效果评价方法
人员培训方案设计
人员要素设计的活动
是否具有成熟的知识管理体系
岗位培训是否充足且适用
进行服务意识及沟通能力培训
团队内人员能力的互备性
人员考核指标设定是否符合SMART原则
人员考核结果应用是否真正落地有效
建立良好的沟通协作机制
设计有效的人员储备管理措施
引导积极向上的团队文化，举行团队活动或其他方式进行团队建设
确保服务供方具备提供足够资源的能力，以满足客户的服务需求
确保服务供方可以使用有效的手段和方法受理客户的服务请求，及时跟踪服务请求的处理进展，确保达到SLA要求
分析当前的业务需求并预测将来的业务需求，确保这些需求有足够的服务资源进行保障
确保当前的服务资源能够发挥最大的效能，提供最佳的服务品质
资源要素设计的目的
监控类工具
过程管理类工具
其它工具
常见IT服务工具
根据服务内容
考虑成本
考虑客户预期
考虑工具的技术架构及团队的技术水平
考虑工具的通用性和集成性
选择工具时要注意的内容
服务工具选择
服务台的概述
热线电话
传真
网站
电子邮箱
设置专门的沟通渠道
设定专人负责服务请求的处理
服务请求的接收、记录、跟踪和反馈机制
日常工作的监督和考核
针对沟通渠道整合服务过程，建立管理制度
服务台设计
备件响应方式和级别定义，能够满足SLA所约定的备件支持
备件供应商管理，能够规范备件的采购过程，对供应商进行选择和评价
备件出入库管理，能够对入库备件进行标识，规范备件的使用和核销，备件物品的账务管理
备件可用性管理，能够定期对备件状态进程检测，以确保其功能满足运行维护需求
备件及备件库设计
针对常见问题的描述、分析和解决方法建立知识库
确保整个组织内的知识是可用的、可共享的
选择一种合适的知识管理策略
知识库具备知识的添加、更新和查询功能
针对知识管理要求制定相关管理制度，并进行知识生命周期管理
知识库设计
服务人员能力达标，能正确使用服务工具
服务台的职能明确、服务过程规范
备件管理规范与SLA一致
有效监控，提高主动发现事故/事件的概率，提前做好预防
及时更新SLA和服务需求的变更调整服务资源
第三方提供备件的支持服务级别满足服务需求
资源要素设计的活动
技术概述
提高服务质量
减少人员流失带来的损失
提高IT服务的效率
降低服务成本
对各类IT服务所需的技术进行统一管理
给IT服务供方和需方提供一致的技术标准
对技术和方法进行说明，可根据自身需求挑选IT服务项目所需的技术
技术要素设计的目的
编制技术研发预算
技术研发
识别监控对象，制订设备监控指标及阈值表编制计划
制订测试环境建设计划
发现问题的技术
识别常用技术，制订常用技术活动标准操作步骤编制计划
识别突发事件类型和等级，制订应急预案编制计划
识别知识转移需求，制订知识转移计划
解决问题的技术
服务人员技术能力达到岗位要求
正确识别服务需方要求或技术发展趋势
重视技术方面的使用、管理和维护，建立发现和解决问题的技术体系
技术要素设计的活动
过程定义
规定定义
过程管理定义
过程管理模型
有明确的目标
可重复性
可衡量性
明确的服务提供者和服务对象
对特定事件的响应
本身的执行需要相应的信息输入
过程管理模型特性
过程/规程管理
过程符合可行性、适应性
过程稳定，可重复使用
过程符合效率要求
过程符合效益要求
过程可被监控和管理
过程可追溯、可审计
过程可被衡量和评价
过程识别和定义的目标
识别客户服务内容、范围、目标、管理要求
识别需要的过程及过程目标
定义角色和职责
识别过程的活动，定义活动的相互关系、顺序、活动目标、活动的资源限制及管理要求
定义相关活动详细操作规程及衡量标准
定义过程的表单及信息记录保存要求
定义过程评价、评估及改进机制
过程识别和定义的活动
过程识别和定义
通过分层细化过程KPI，确保过程可管理性、可衡量性
控制风险，消除因未明确定义而引发的潜在风险
对过程进行定期评价与衡量，改进调整KPI设计，保持过程的有效性
过程KPI设计目的
过程KPI设计的原则
定义整体过程KPI
定义各过程角色KPI
定义活动及子过程KPI
确定过程KPI指标
明确KPI计算方法
明确KPI信息来源
定义KPI考核周期
定义过程KPI评价、评估及改进机制
过程KPI设计的活动（方法）
过程KPI示例
过程KPI设计
确保过程执行的规范性、有效性，进而确保服务质量的达成
及时发现过程执行中的问题，采取应对及改进措施
对过程本身进行评估，持续改进优化过程
过程监控设计的目标
过程监控的执行，并及时采取干预应对措施
过程审计
过程KPI考核
过程监控设计的活动
过程监控设计
应充分考虑的事项
服务级别的关键指标
服务级别管理过程设计
服务报告的关键指标
服务报告管理过程设计
供方应该建立的活动机制
事件管理的关键指标
事件管理过程设计
供方应建立的活动机制
问题管理的关键指标
问题管理过程设计
配置管理的关键指标
配置管理过程设计
供方应建立的内容
变更管理的关键指标
变更管理过程设计
供方应建立的要求
发布管理的关键指标
发布管理过程设计
安全管理的关键指标
信息安全管理过程设计
常见IT服务管理过程设计
第4章 IT服务规划设计
运作机制
持续改进机制
定位
协调并组织成服务的所有要素，包括与之有关的其他个人、部门或组织、使用合适的技术、在满足规划设计环节的要求和限制的前提下，在可接受的时间、成本和质量的标准内，确保服务在生产环境里的顺利发布
对于负责的IT服务部署实施，标准化部署实施过程，提升新服务或变更服务的交付质量
在IT服务部署实施期间，确保客户、终端用户及服务团队等相关方的满意度
确保新服务或变更的服务与客户的业务组织、业务过程的顺利衔接
确保新服务或变更的服务可以正常运转，且可以被有效管理，同时使客户对其更明确的、合理的期望
为IT服务运营提供标准化与规范化的管理方法，尽可能识别和管理服务运营过程中存在的风险
为IT服务运营提供切实可行的服务质量管理方法和指导，以缩小实际的服务绩效与预期的服务绩效之间的差异
目标与定位
衔接IT服务规划设计阶段与IT服务运营阶段
IT服务部署实施可视为IT服务运营规划阶段和初始化阶段
可将IT服务管理体系完整地导入
在服务初始化阶段为服务团队定义量化的服务目标，规划目标的发展轨道，并定义目标的测量周期与测量方式
IT服务部署实施为IT服务运营过程中不同客户的差异化服务需求提供服务交付基线，使得服务团队可灵活有效地调整服务交付过程，满足不同客户的服务需求及内部管理需求
IT部署实施阶段会全面考虑IT服务运营过程中的风险，提前识别、计划和规避风险的措施，保证提供不间断、可用的IT服务运营服务
作用与收益
IT服务部署实施概述
外部招聘和内部调岗
管理
教材库内容
建立培训教材库及知识转移方法
人员要素部署实施
信息技术支持工程师
过往的事件和问题的处理日志中提炼
来源
资深技术人员
正确性
审核
指定人员（知识库管理员）
依据审核人的意见
批准或拒绝
依据建议调整
发布
知识库内容初始化
工具部署前做好工具的测试，以测试结果作为重要的部署决策依据
试运行周期
试运行目标
试运行结束标准
规划好工具上线后的试运行阶段
依据风险级别与影响度范围，决策工具部署上线是否采用阶段式部署
各类工具的使用手册
使用说明与服务管理制度
与工具相关的知识应从开发团队或工具厂商处有效转移给工具的IT服务团队
工具部署、使用手册与相关制度
选择备件供应商
对备件进行可用性测试
采购备件及服务
备件进行标识
规范备件的使用和核销
做好备件物品的账务管理
提供使用者备件信息的参考，使其了解备件当前的状态
定期对备件进行检测
备件入库登记
库房管理制度
备件出入库规范
备件申请流程
备件采购流程
发布备件制度与规范
备件库建立与可用性测试
服务台中各岗位的角色与职责
服务台的主要工作流程
记录事件与服务请求的具体要求
事件与服务请求分派的原则
事件回访的相关规定与要求
服务台的绩效考核指标
服务台管理制度中至少要包括的内容
服务台管理制度的初始化
资源要素部署实施
知识转移的目的
历史运维资料
基础架构资料
应用系统资料
业务资料
知识转移的内容
知识转移
采取应急机制的情形
制订应急预案与演练的目的
结合实际、合理定位
着眼实战、讲求实效
精心组织、确保安全
统筹规划、厉行节约
应急演练原则
特别重大突发事件（I级）
重大突发事件（II级）
较大突发事件（III级）
其他造成区域性业务中断的故障
突发事件等级划分
指挥小组职责
IT恢复小组职责
组织指挥体系及职责
演练启动
演练指挥与行动
演练过程控制
演练记录
演练执行
演练结束与终止的程序
演练结束与终止条件
演练结束与终止
演练评估
演练总结
应急演练评估与总结
成果运用
6年
文件归档与备案
考核与奖惩
应急响应演练
应急响应预案的制定与演练
制定SOP的目的
SOP的作用
SOP的编写要点
SOP标准操作规范
存档
发放
技术手册发布
搭建测试环境
技术要素部署实施
过程与制度发布
部署实施过程中应重点关注
数据初始化工作，包括的主要数据
过程电子化管理和数据初始化
管理目标达成情况
客户满意度
服务工具的使用效果
判断新过程的效果的检查方式
体系试运行
过程要素部署实施
IT服务部署实施要素
IT服务部署实施计划阶段
IT服务部署实施执行阶段
IT服务部署实施验收阶段
IT服务部署实施过程的3个阶段
系统规划与管理师应对与所有干系人达成的共识
IT服务部署实施计划的目的
与客户的沟通
与规划设计环节负责人的沟通
与服务交付团队负责人的沟通
计划沟通
部署实施阶段的责任人
系统规划与管理师
IT服务总监
客户接口人
运维工程师（***PMO）
角色与职责
运维项目情况
IT服务部署实施计划中的主要内容
各阶段的具体工作任务与负责人
交付物列表
交付物验收标准
对客户的要求（客户的参与）
计划制订
计划评估确认
计划修订
IT服务部署实施计划的活动
明确IT服务部署实施阶段的责任人
明确IT服务部署实施范围、里程碑、交付物，以及交付物的验收标准
能力和资源是支撑计划能够得以实施的必要条件
IT服务部署实施的目标是IT服务运营的标准化与规范化，没有服务能力和资源支撑，无法达成目标
对IT服务能力和资源合理准确的预测
应急响应的触发、通知机制
制订应急预案
成立应急响应组织，明确由何人负责启动该应急预案
恢复服务所需的行动步骤和相应的责任人
应急预案的培训与演练
日常检测与预警
应急响应所需的要素
IT服务连续性的保障
IT服务部署实施计划阶段的关键成功因素
未考虑IT服务部署实施期间服务的服务的连续性
忽略了IT服务运营团队的培训
未考虑供应商的配合
未明确对客户的资源要求
常见的计划完整性问题
服务工具未上线即启动服务测试
未定义目标即开始客户化服务管理过程
过程与规范未开发完成即启动团队培训
服务运营团队未组建完成即开始进行知识转移
常见的计划条理性问题
IT服务部署实施计划的完整性和条理性
可操作性
可交付性
可控制性
IT服务部署实施计划本身的可用性
IT服务部署实施交付物的可验收性
与IT服务规划设计和IT服务运营的吻合性
可能的风险与控制
IT服务部署实施计划
IT服务部署实施执行的目的
系统规划与管理师应与项目干系人达成的12方面的共识
按规划开展活动，以实现项目目标，创造项目的可交付成果
管理、培训、配置运维团队成员
知识库
面向服务的配置管理数据库
验证、获取、使用和管理资源
服务目标及测量机制
IT服务管理过程和过程考核指标的确定
文档管理
紧急变更
标准变更
常规变更
变更的审批机制
变更管理委员会
紧急变更委员会
变更窗口机制
受控的变更管理机制
执行已经计划好的过程、方法、标准
发布计划
实施与部署计划
回退计划
验收机制
系统说明书
发布过程注意的6方面
可信赖的发布管理机制
硬件、软件的连续性管理机制
人员的连续性
IT服务连续性管理机制
IT服务回顾机制
满意度管理机制
标准操作程序（服务作业指导书）
IT服务质量计划
特有的过程、专有的规范
IT服务部署实施执行的活动
分配项目任务方面的关键成功因素
评估项目进展方面的关键成功因素
发现项目问题方面的关键成功因素
检查项目问题方面的关键成功因素
评估项目阶段状态方面的关键成功因素
纠正项目问题方面的关键成功因素
汇报项目问题方面的关键成功因素
控制项目变更方面的关键成功因素
管理项目交付物方面的关键成功因素
服务目标——清晰化、全面化
标准操作程序（或服务作业指导书）——标准化、规范化
IT服务运营培训——有效性、及时性
过程绩效指标——SMART
资源的可用性
资源的连续性
管理项目资源
IT部署部署实施执行的关键成功因素
客户需求模糊不清，或客户不能提出有效的需求
客户期望超出合理性和可行性要求，导致无法实现
客户期望服务级别协议的考核条款违反相关规定而无法执行
客户预期管理出现问题
相关资源的能力不足
交付物认知水平不一致
服务级别协议中服务范围不够明确，使得项目范围、成本、进度等可能发生较大偏差，甚至导致项目无法完成
项目实施过程中服务范围发生变化，与约定服务范围冲突，可能加大服务技术难度，增加投入成本
由于资源不够或项目成员承担项目过多，在项目计划中所计划的资源得不到保证，项目任务无法按时、按质完成
项目团队成员职责分工不明确，导致项目在执行过程中接口混乱、工作量加大、沟通和管理成本成倍增加、项目任务出现盲区
系统规划与管理师在某些具体管理操作层面失误，导致进度滞后，项目任务出现脱节，项目实施不规范，项目质量出现问题
可能存在的风险和控制
IT服务部署实施执行
IT服务部署实施验收目的
服务级别协议中的约定目标都已实现
规定的服务交付物可合规交付，并被客户所验收
在可用平滑过程到运营阶段的前提下解散部署实施团队并释放资源
总结并记录部署实施中的经验
系统规划与管理师，在部署实施阶段应关注
部署实施计划的完成情况
资源使用情况
部署实施期的经验总结
部署实施期的重大事件回顾
对服务运营的建议
IT部署部署实施期报告的内容
IT服务部署实施期报告
时间点与里程碑的达成情况回顾
对各方面资源的配合情况回顾
对交付物的特殊说明
部署实施期间的服务指标完成情况
正式声明进入服务运营期
IT服务部署实施回顾的主要内容
IT服务部署实施回顾
正式的书面声明
项目干系人签字确认
验收结果也要形成正式的、书面验收报告，且干系人签字确认
交付物与计划有出入处理
交付物验收
IT服务部署实施验收活动
客户的满意度
客户对服务质量的直接感知
服务级别协议的完成情况
IT服务部署实施验收的关键成功因素
服务级别协议中的验收准则或标准不够清晰
与部署实施计划有出入的交付物或活动
服务验收的准备不充分
未提供部署实施期报告
客户的主管领导或主管部门组织结构发生变动
项目文档资料不规范
IT服务部署实施验收
IT服务部署实施方法
第5章 IT服务部署实施
IT服务运营的主要目的
IT服务运营管理概述
团队能力的互备性
人员管理的关键成功因素
影响团队协作
影响
建立良好的沟通协作机制，进行服务意识及沟通能力培训
控制措施
沟通问题
服务持续性
实行有效的人员连续性管理措施
人员连续性问题
影响团队士气及工作积极性
引导积极向上的团队文化，举行团队活动等其他方式进行团队建设
负面情绪
无法评估和执行考核
按照SMART原则定义人员绩效指标
考核指标不明确
人员要素风险控制
保证IT服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求
保持客户对IT服务的信心和信任，并获取支撑
保持供应商及第三方接口关系的连续性
保持供应商及第三方的信心，并获取支持
服务能力规划
知识管理及培训
岗位互备及轮岗
识别能力发展曲线
明确岗位交接管理说明
与客户、供应商及第三方明确相关的人员连续性管理流程
预防性活动
岗位交接及培训
面向客户及服务团队进行人员更换说明
面向供应商及相关第三方进行接口关系变更
人员连续性安全管理
被动性活动
人员储备与连续性管理
建立人员能力模型
对人员能力进行评价与分析
提供人员能力培养与晋升的信息
建立岗位职责的能力需求说明书
能力现状评估
能力差异分析
评价结果运用
建立人员能力现状评估和差异分析表
人员能力评价与管理
对人员绩效的成果进行分析
结合人员能力模型与岗位要求进行评价
根据评价结果建立人员能力提升或工作改进的方法
绩效考核成果报告
绩效考核成果分析
管理改进
培训
激励
改变绩效方案
基于绩效考核分析的改进
人员绩效管理
确保有效执行人员计划能并确保培训效果
企业内训
外部培训
拓展训练
按人员培训计划进行培训
收集培训反馈
对学员进行测试或评价
对培训结果进行评价
培训机构与培训讲师管理
人员培训回顾
人员培训改进
人员培训回顾和改进过程
人员培训计划执行
人员要素管理的活动
人员要素管理
保持稳定性，按生产系统管理
挑选合适的员工进行日常维护（工具维护岗）
适时的改进
工具的基本运营
工具由客户投资建设
工具由IT服务项目提供方投资建设
IT服务工具的淘汰
工具管理
知识管理流程的目标
内部提取
外部查找
知识提取和获取的方法及途径（获取）
知识共享的方法和方式（共享）
知识的保留、归档与入库（保留）
实效性
评审的内容
知识的评审（评审）
知识管理
奖励
绩效考核
提高积极性
建立良好的团队文化氛围，保持员工的积极性
知识私有化观念（主动性）
做好保密性工作
建立共享安全制度
积极进行沟通
知识共享的风险
考虑工具的易用性
知识管理工具使用风险
定期进行评审
持续性风险（知识的有效性、实效性）
让知识管理融合到员工日常的工作中
隐性知识很难转化成显性知识
知识管理可能存在的风险和控制
响应呼叫请求
发布信息
供应商联络
运营任务
基础设施监控
服务台在IT服务运营中的主要工作
服务台管理与评价
备件申请
采购
到货入库
领用
报废
主要活动
备品备件管理
资源要素管理
技术研发规划
增量预算
零基础预算
技术研发预算
知识性研发成果培训
工具类研发成果培训
应急预案预解决方案手册的知识转移
技术成果的运行与改进
演练
推演
对技术成果的内容进行演练或推演
对技术成果进行优化改进
技术要素管理
更新服务目录并管理服务级别变更
监控服务级别协议执行情况
对关键指标进行管理
相关事项
服务级别管理
建立、审批、分发服务报告
对服务报告进行归档
更新服务报告模板
服务报告管理
对事件进行受理与处理
对事件进展进行监控与跟踪
对事件进行升级
进行事件满意度调查
完成事件报告
事件管理
对问题管理进行受理
采用并更新知识库
完成问题报告
对配置进行识别、记录、更新
对配置数据库进行管理与维护
对配置项进行审计
配置管理
受理变更请求
对变更进行评估、审核
对变更进行实施、确认和回顾
生产变更报告
执行发布计划，对发布进行测试
发布失败时执行回退方案
对发布进行记录
生产发布报告
发布管理
执行安全策略
对违反安全策略的事件进行监控与追踪
对安全管理的关键指标进行管理
安全管理
可用性和连续性计划必须至少每年开发、检查
当业务环境发生重大变更时，可用性和连续性计划必须被重新测试
变更管理流程必须评估变更对可用性和连续性计划的影响
可用性必须被测量和记录
连续性计划、联系列表和配置管理数据库在正常办公室访问被禁止时必须仍可使用
连续性计划必须被测试，以保证与业务的需求一致
所有的连续性计划的测试必须被记录，对测试失败必须产生行动计划
连续性和可用性管理
必须产生、维护一个能力计划
当前的和未来的容量和性能需求
服务升级时间、阈值和成本
对计划的服务升级、变更请求、新技术和新技能对能力所产生的作用的评估
外部变更对容量可能产生的影响
提出用来进行预测分析的数据、流程和方法
容量管理必须满足业务需求
监控服务能力、调整服务绩效、提供足够能力的方法、步骤和技术必须被明确
容量管理
过程要素管理
年度
关键岗位储备人员的数量/关键岗位人员的数量
关键岗位人员储备率
实际招聘的人数/计划招聘的人数
人员招聘达成率
检查培训计划和培训实施记录
人员培训次数
人员绩效考核合格数量/被考核人员总数
人员绩效考核合格率
年度累计技术研发成果数量
研发成果数量
季度
定期检查备件完好数量/定期抽检备件总数
备件可用率
统计知识库中新增知识条目
新增知识条目
1-退回的派单/派单总数
服务台一次派单成功率
1-不完整事件数/总事件数
服务台录入事件的完整性
SLA达成事件之和/事件总数
SLA达成率
服务报告按时提交的数量/服务报告总数
服务报告交付及时率
成功解决事件数/已关闭事件总数
事件解决率
1-回退变更/变更总数
变更成功率
1-回退发布/发布总数
发布成功率
信息安全事件的次数
信息安全事件数量
客户满意度综合评分
开展管理评审的次数
管理评审次数
开展内审的次数
内部审核的次数
常见运营管理关键考核指标
监控内容
精密空调系统
新风系统
空气调节系统
供配电系统
发电机系统
UPS系统
电源使用效率
防雷接地系统
电气系统
环境和设备监控系统
视频监控系统
门禁系统
机房监控与安全防范系统
消防系统的监控内容
消防系统
网络及网络设备
服务器
存储设备
机房基础设施监控内容
操作系统
数据库
中间件
应用资源
基础软件监控内容
常见监控内容
第6章 IT服务运营管理
贯穿于IT服务的全生命周期
是持续性的，不存在明显的起止时间
识别改进战略/策略
识别需要测量什么
收集数据
处理数据
分析信息和数据
展示并使用信息
实施改进
持续改进的过程
技术指标
过程指标
服务指标
测量指标类型
监视、测量并评审服务及服务管理目标的完成情况
分析与服务计划的差距
为服务改进提供依据
服务测量的目标
验证之前所做的决策是否正确，所做的工作是否有效果
较目前的服务在成本、质量、有效性等方面是否比之前得到改进
证明服务改进活动的必要性，并向管理层争取必要的资源，以支持服务改进
指导服务改进活动的方向和目标
服务测量的价值
识别备份工程师对项目的满足度和可用性
测量人员招聘需求匹配率
收集培训的应用情况
人员能力测量
服务工作量测量
岗位职责更新情况
人员绩效考核分配机制测量
实时监控团队工作状态
服务人员测量
测量工具的功能与服务管理过程是否有效匹配
周期性识别相关工具的使用手册是否有效并进行相关验证
监视IT服务运维工具的健康状态
IT服务运维工具
接听率
派单准确性
录单率
平均通话时间
服务台
盘点备件资产
统计备件损坏率
统计备件命中率
统计备件复用率
备件库
知识的积累数量
知识的利用率
知识的更新率
知识的完整性
各类知识的比重
知识新增数量与事件
问题发生数量的对比关系
服务资源测量
识别研发规划
识别研发成果
技术手册及SOP统计
应急预案实施统计
监控点和阈值统计
服务技术测量
方式
服务SLA达成率分析
MTTR
服务效率
重大事件分析
人员绩效分析
服务管控测量
重大事件回顾
事件统计和分析
汇总和发布
事件统计分析
周期内问题数量
已解决问题数量
遗留问题数量
知识库更新信息
问题统计分析
变更与发布统计分析
配置统计分析
服务执行测量
服务过程测量
服务测量的活动
针对性的服务测量框架
有效的自动化监控和测量工具
监控
评估
座谈
抽样
渠道的测量方法
避免成本约束
降低人员阻力
获取管理层的支持
通过接受培训等方式，获取成熟的服务管理过程
利用机制管理技术部门与业务部门之间的有效沟通和协调
服务测量的关键成功因素
服务测量
为适当的受众回顾各种服务测量数据
作为后续活动的参考和依据
服务回顾目标
参与者
不定期按需沟通
服务内容变更
客户投诉
正大事件、特殊事件的沟通
一级
每月度
项目月度例会
服务量
当月重大事件
向客户汇报当月服务情况
二级
服务供方业务关系经理
每季度
项目季度回顾
服务数据分析
服务改进计划
向客户汇报当季项目运营情况
三级
服务供方高层管理人员
每年度
合作年度回顾
回顾项目的整体实施交付情况
四级
服务回顾机制
服务合同执行情况
服务目标达成情况
服务绩效（服务级别协议）、成果
满意度调查
服务范围、工作量
客户业务需求的变化
服务中存在的问题及行动计划
上一次会议中制订的行动计划的进展汇报
与客户回顾内容
上周期工作计划回顾
本周期内遇到的特殊或疑难工单
讨论本周期内未解决的工单
各小组工作简报
本周期的问题回顾
工程师工单量
工程师平均响应时间
工程师平均解决时间
工程师现场支持解决率
本周期内的工程师KPI总结
下周工作计划安排
团队内部回顾内容
服务回顾活动
根据违规记录，进行违规根源分析并加以校正，决定是进行服务升级/服务变更，还是对相关负责人进行处理
基于回顾报告，从满足业务和客户的需求出发，进行调整和改进
过程的变更
过程文档的变更
过程交互的变更
角色职责的变更
进行精细的服务管理变更的控制
服务回顾的更新要能够满足业务和客户对IT服务能力的需求，同时要确保相关人员对新内容的认知和认同感
避免重要的服务回顾内容项部分缺失，应采用全面严谨的服务回顾模板及会议纪要模板
避免服务回顾会议延期，应设定服务经理针对服务回顾完成率的绩效考核项
明确岗位职责和过程清晰，有问题时应及时进行调整
服务回顾关键成功因素
服务回顾
服务改进目标
改进目标应与服务目标相一致
改进目标应是现实可行并是可测定的
改进目标是进行项目获活动回顾的重要依据
制订具体活动或服务改进目标时注意项
定义服务改进目标
主要来自服务测量及服务回顾过程中分析或确认的服务改进需求
管理客户需求是否与IT服务运营结果一致
IT服务管理业界标准
内部员工提出的改进
与管理层沟通的结果
服务目标
服务管理体系内审
KPI指标的变化趋势
过程改进实施后的反馈
业务和技术上的变革
对服务管理体系进行整体评估或内部审核，发现不符合项
对日常运行、服务报告和服务过程回顾发现存在的问题
识别服务改进输入
文档介绍
服务改进活动基本信息
服务改进描述
服务改进方案
角色和职责
服务改进回顾
服务改进计划内容
制订服务改进计划
负责识别服务四要素改进需求
负责制订具体的改进目标和方案，报服务管理体系负责人审批
负责管理和控制服务四要素改进项目的实施
对改进活动的结果负责
负责定期组织改进回顾，巩固改进成果
负责改进项目完成后进行知识转移
系统规划与管理师和服务质量负责人
确认服务改进职责
服务改进设计
改善人员管理体制
提高IT人员素质
调整人员储备比例
调整人员和岗位结构
保障各类资源对业务的完整覆盖和支撑作用
持续完善IT工具
持续优化服务台管理制度
知识库管理制度改进
备件库管理制度改进
技术研发计划重新规划及改进
技术成果优化改进
完善技术文档
改进应急预案
更新监控指标及阈值
完善现有过程
建立新的服务管理过程
调整过程考核指标
提升对外服务形象
提供新的服务
为业务部门提供管理报表
服务改进实施
系统规划与管理师组织服务交付部门按服务改进计划中所列项目，对项目指标完成情况进行检查，检查结果记录在服务改进控制表中
对于未达标的项目，组织相关部门进行原因分析，制订改进措施
形成书面统计分析及改进报告，分别提报主管领导及监督部门
服务质量监督部门按照相关规定实施过程考核
具体验证过程
服务改进项目的检查
提交服务改进报告
服务改进验证
服务改进活动
确定服务改进的使因
识别所有重要的服务改进输入
改进结果应可测量、可追溯，协商服务改进的衡量及验收标准
公布完整详尽的服务改进计划
保障相关关系人的较高参与度
定义对已存在的服务管理过程和服务的更改
提交新的服务对人力资源和招聘需求的影响
分析服务改进后对相关过程、测量、方法和工具的影响，及时更新服务目录及服务手册
制订服务改进对预算和时间计划的影响
服务改进
第7章 IT服务持续改进
监督管理定义
风险管理
信息安全管理
监督管理的重要内容
保密性
完备性
连续性
稳定性
有效性
可追溯性
可视性
专业性
合规性
有形性
互动性
响应性
主动性
灵活性
礼貌性
友好性
5类特性
IT服务质量评价模型《信息技术服务 质量评价指标体系》
供方访问权限的控制率
需方访问权限的满足率
信息的完整状态比率
保密机制的运行情况
泄密事故发生情况
服务项实现的完整度
重大事故发生情况
事故（不包括重大事故）发生情况
服务按时恢复的事件比例
服务的可用程度
关键业务应急就绪度
服务人员的稳定性
接通率
服务报告及时提交率
首问解决率
解决率
服务记录的可追溯性
及时响应率
及时解决率
互动沟通机制
服务报告提交率
投诉处理率
服务交付物的呈现规范性
工具的专业性
服务流程的专业性
人员的专业性
服务的依从性
主动进行服务监控
主动进行服务趋势分析
主动介绍服务的相关内容
需求响应灵活性
服务语言、行为和态度规范
IT服务评价指标
运维服务质量负责人
运维业务负责人
策划负责人
确定运维服务质量的目标
项目质量保证
用户满意度管理
客户投诉管理
日常检查
质量文化和质量教育
体系内审及管审
常见的运维服务质量活动形式
确定运维服务质量管理的活动
确定运维服务质量管理相关的职责和权限
时间安排
运维服务质量策划文件
运维服务质量策划
质量人员
负责人员
进行满意度调查
运维各项目质量保证工作实施
内审
管理评审
质量文化培训
质量实施和检查活动
质量人员客观记录质量信息
定期召开质量会议
定期质量报告
不定期的邮件质量问题沟通
关注可采用的方式
运维服务质量负责人和业务负责人 定期关注质量检查活动
运维服务质量检查
业务负责人
负责人
清楚了解当前运维服务质量总体情况
结合当前运维服务业务现状及能力水平
确定质量改进方向和改进目标
具体工作由质量人员落实和跟踪
最终结果需要运维服务质量负责人和运维业务负责人掌控
安排质量人员实施改进任务
运维服务质量负责人和运维业务负责人应定期关注，必要时给予指导和帮助
运维服务质量改进
常见运维服务质量管理活动
IT服务质量管理
风险定义
IT服务提供过程中的可能风险
风险管理计划定义
服务范围说明书
服务预算
进度管理计划（必要时）
沟通管理计划
组织过程资产
事业环境因素
风险管理计划编制的输入
预算
制订时间表
风险类别
风险概率
风险影响力
概率及影响矩阵
报告的格式
跟踪
风险管理计划编制的输出
风险管理计划
风险识别定义
识别并确定IT服务的潜在风险
识别引起风险的主要因素
识别IT服务风险可能引起的后果
风险识别的3方面内容
SLA
范围说明书
环境及组织因素
风险识别的输入
已识别出的风险列表
已识别出的风险
以及风险的根本原因
风险造成的影响
风险分析的结果、优先级、实施其他风险管理过程措施后的响应
风险征兆或警告信号
潜在的风险应对方法列表
风险的根本原因
更新的风险分类
风险记录
更新管理计划
风险识别的输出
文档评审
头脑风暴法
德尔菲法
访谈法
优劣势分析法
信息收集技术
检查表
分析假设
图解技术
风险识别方法
风险识别
风险定性分析定义
工作绩效信息
范围说明
风险定性分析的输入
按优先级或相对等级排列的风险
按种类的风险分组
要近期做出响应的风险列表
需要进一步分析和应对的风险列表
低优先级风险的监视表
风险定性分析结果中反映的“趋势”
风险定性分析的输出
风险定性分析
风险定量分析定义
管理计划
经过更新的风险记录
包含活动的逻辑关系及活动历时估算的进度管理计划
包含成本估算的成本管理计划
范围说明和范围管理计划
工作分解结构
风险定量分析的输入
可能性分析
实现成本和进度目标的可能性
已量化风险的优先级列表
定量风险分析结果中的趋势
风险定量分析的输出
风险定量分析
风险处置计划定义
风险处置计划的输入
已识别的风险及其描述
风险责任人及其职责
定性和定量风险分析过程的结果
一致认同的应对策略
执行选定的应对策略所需的具体行动
在应对策略执行后，期望的残留风险水平
风险发生时的预警和信号
风险应对策略所需的预算和时间
时间和成本的应急储备
启动应急计划的触发条件
风险一旦发生后所采用的回退计划
残留风险
二级风险
需要的应急储备量
风险相关的合同协议
风险处置计划的输出
避免
转移
减轻
负面风险应对策略
开拓
分享
强大
机遇应对策略
进度
预留突发事件预备资源
同时适用威胁和机遇的应对策略
应急响应策略
风险处置计划的方法
风险处置计划
风险监控定义
批准的变更请求
风险监控的输入
建议的纠正措施
变更申请
风险监控的输出
风险审计和定期的风险评审
差异和趋势分析
技术的绩效评估
预留管理
风险监控的方法
风险监控
风险跟踪概述
风险审计
偏差分析
技术指标分析
风险跟踪的方法
风险清单概述
风险清单
风险跟踪
IT服务风险管理
第8章 监督管理
定期沟通
日常沟通
投诉管理
表扬管理
不能影响现有协议约定的服务内容
增值服务贴合客户需要
增值服务投入在可接受的范围内
本身有能力对增值服务内容进行引申
4原则
增值服务
服务本身的达成能力
服务的一致性及标准化能力
服务态度及意识
对客户需求变化的跟进理解能力
对客户需求变化的灵活应变能力
对客户需求的引导管理能力
服务本身促进了客户业务自身价值的提升
系统规划与管理师本身的沟通协调能力
未能了解客户真正需求，特别是关键客户的需求
服务相关干系人多，服务需求多样化
可能存在风险和控制
客户关系管理
供应商注册资本
人员规模、学历及专业构成
供应商已有客户规模
供应商运维服务、信息安全相关资质
供应商的服务流程规范性、支持服务体系
供应商工程师技术能力水平、相关业界认证资质
供应商服务范围的可扩展性
供应商的人员能力体系及发展通道是否健全
供应商面临服务压力时的可扩展性，供应商是否能够消化或有内部冗余力量给予解决
供应商与自身业务的竞争性及互补性
供应商的业界评价
供应商选择的原则
供应商的选择/推荐
响应能力
问题解决能力
问题解决效率
人员稳定性
客户反馈
合作氛围
6方面
供应商审核及管理
供应商间的协调
争议处理
提前筛选合格的供应商
支持合同的有效性，提前消除争议产生的空间
供应商的定期审核及评估
确保合作的共赢
未能提前识别并约定所有可能的情景，出现利益及责任分配问题
多供应商之间的配合问题
供应商组织变动或业务发生变更
多级分包对服务质量及业务持续性保障造成的挑战
供应商不配合
供应商关系管理
信息收集分享
第三方关系协调
配合支持第三方工作
有效的第三方伙伴选择
第三方协作内容界定的有效性，提前消除争议产生的空间
第三方的定期审核及评估
与第三方的协作关系需要获得最终客户的认可与支持
沟通不顺畅
第三方工作得不到客户的支持
第三方关系管理
业务关系管理
营销准备
营销计划
启动准备阶段
高层领导访谈
信息化建设现状梳理
信息化建设需求收集
需求类型
表述的需求
真正的需求
未表明的需求
令人愉悦的需求
潜在的需求
挖掘客户潜在需求
做好需求调研
熟悉解决方案的格式和规范
细化解决方案的内容
评审解决方案
沟通论证
确定解决方案
写好解决方案
调研交流阶段
服务产品展示的准备
服务产品的说明
服务产品展示
服务产品展示的互动
提供现场考察和技术交流
做好产品展示
制订持续沟通计划
保持持续沟通
沟通信息整理
沟通信息的汇报
能力展示阶段
准备服务级别协议
服务级别协议的协商
服务级别协议的达成
签订服务级别协议
达成服务协议
提高客户满意度
维持好业务关系
做好需求的挖掘
促使客户新需求落地实施
提供部分增值服务
适当IT营销管理方法
做好持续服务
服务达成阶段
IT服务营销过程4个阶段
IT服务营销过程
便于形成资金使用计划
便于交流资金使用规划意图
协调资金使用活动
便于项目资源分配
提供责任计算框架
费用开支授权
建立资金控制系统
评估资金使用效果
目的和意义
识别项目预算收入项与开支项
划分IT服务项目执行阶段
形成预算表
项目预算制定3步骤
主要内容和方法
IT服务项目预算
随时掌握项目收入、开支情况及项目盈亏状态
形成及时调整项目资源分配的依据
寻找对成本开支控制的改进方法
改进预算编制方法，提高预算编制准确性
编制核算记录表
组织资源使用情况核算
预算开始项的设计是否合理
预算资源及资金在开支项上的分配是否合理
预算资源及资金在时间周期上分配是否合理
核算范围是否全面，涵盖了所有收入和开支
核算数据是否准确
项目资金运用上是否出现亏损或严重偏离预算
对资金投入大、超支大的开支项进行成本降低方案分析
主要检查和改进的方面
核算分析与总结
IT服务项目核算
IT服务项目结算
项目投入产出比
项目投资回报率
项目净产出
人均产出
衡量项目效益的指标
IT服务项目预算、核算和结算
企业需求从被动向主动转变
部分的、基础系统外包向整体的、应用系统外包转变
未来我国IT服务外包的发展趋势表现出的变化
成本效益
效率提升
降低风险
专注于主营业务
管理简单
提升满意度
IT服务外包的收益
IT服务外包收益
第9章 IT服务营销
人员的岗位结构，分为管理岗、技术岗、操作岗，且团队成员相对固定
IT服务类项目面向的是客户，通过IT技术为客户提供增值服务，从而实现自身的价值
需要较高的服务意识
为了提高服务的质量，会使用专用工具
工作具有周期性和重复性的特性，注重流程化与规范化
注重知识的积累及转移，以便主动发现问题及解决问题
5个特征
IT服务团队的特征
了解现状
原来与自己一起实施项目、一起成长的同事
在团队中资历很深的老员工
最难面对的2种人
稳定核心成员
是否符合SMART原则
初期目标制订时切忌好高骛远，要争取做到合适
上级或客户目标过高时，恰当处理
确定目标时要考虑
确定目标
建立团队价值观
组建期
对自己的部门非常重要，对鼓舞团队的士气非常重要，对关键客户的影响非常重要
关键指标的完成往往都有一定的难度，需要领导的大力支持
关键指标的特性
牢牢把握关键指标这个方向
定期检查，确保按时完成
关键指标确定后，与团队沟通注意
完成关键目标
人员沟通
建立信任
强化团队价值观
风暴期
团队建设
信任与尊重
公正性
格外注意激励的场合、时间和形式，以免不当
要真诚，确保给予员工的激励和鼓舞是发自内心的，是众望所归
给予激励时注意因素
激励与鼓舞
共享意愿
规范期
自我管理
授权工作
追求卓越
梯队建设
表现期
IT服务团队建设周期
必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动，与员工的绩效考核挂钩
考虑现有资源情况和人力情况
分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标
个人目标应符合SMART原则，当发现执行过程有偏差时，应在整个团队范围内及时调整
一般短目标以周、月目标为主，长期目标是指半年或一年以上，长短目标必须平衡
分解注意要点
对于本部门目标的重要程度
上级对本部门的绩效考核标准
实现目标所需资源的现实性及到位的速度
当该目标执行滞后时所带来的损害
竞争对手的影响
客户的期望
目标优先级排序6点考虑
变化小
时间相对可控
期望值也相对可控
目标是公司或组织内部制定的
目标相对变化大
时间随着客户的项目支撑时间而定，相对不可控
客户期望值也不尽相同
目标来自公司或组织外部
目标认领操作方法
项目实施中，确保团队人力资源及必要的物力和财力
协调上级和同级之间的关系
定期与团队成员或关键成员沟通，及时发现、解决问题
持续鼓舞和激励
监控目标完成的情况
系统规划与管理师必须亲自完成的目标
项目目标分类
目标分解
计划完成时间
衡量指标
面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工
面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工
面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工
面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工
不同类型团队成员监控方法
目标监控
对目标没有正确理解
没有能力去做
没有条件去做
没有意愿去做
团队无法完成任务时的4种情况
目标完成
目标管理
高层表扬
团队奖金
请高层领导做经验分享
请与IT服务相关的部门负责人分享专业知识
请业绩优秀的员工做经验分享
不定期开展团队活动
团队激励
个人生活
基本保障
薪水待遇
生理需要
公司政策
工作环境
工作保障
安全保障
人际关系
管理方式
社会群居
进步、升迁
受到肯定
地位
尊荣感
工作本身成就感
成长的可能
自我实现
马斯洛需求
发绩效奖金
配股票
年底涨薪
发购物券
送生日礼物
特殊纪念日礼物
给员工家属买小礼品
物质方面
表扬
颁发有高层领导签名的奖状
以标兵或榜样的身份分享成功经验
带薪休假
外派参加行业研讨会
在工作中给予更多的锻炼机会
让优秀员工同系统规划与管理师一起参加高层会议
给予优秀员工的更多的授权
生日聚餐
以员工的名字命名一些创新项目
员工家在外地，可有意安排出差到当地，周末可回家看看
精神方面
个人激励
激励管理
是否认清了来自内外部的挑战
建立信念
建立行动准则
建立执行的文化
充分理解目标及流程规范
对目标及流程规范保持合理化建议
确保目标及流程规范的执行跟踪
提高执行的效率
执行管理
要树立人力资源是第一资源的管理理念
职务分析
招聘
绩效考评
要建立一职业生涯为导向的人力资源管理体系
确定实施职业生涯发展规划的对象
设计职业通道
设立多种发展员工职业生涯的方法
引入阶段
成长阶段
饱和阶段
衰落阶段
处于不同职业生涯阶段的员工采取的重点对策
组织发展管理
职业需求
分析自己的性格和偏好
分析自己掌握的知识、技能
分析自己掌握的或能够调配的资源
确认自己的职业发展目标
坚持不懈走下去
个人规划5步法
职业规划
职业发展
自我发展管理
人员发展管理
IT服务团队管理
第10章 团队建设与管理
标准化
标准体系结构
标准体系表
标准体系
标准相关概念
ISO
IEC
ITU
BIPM
IAEA
IMO
UNESCO
WHO等
以及ISO确认并公布的其他组织
国际标准
国家标准
行业标准
地方标准
企业标准
按照使用范围划分
术语标准
符合标准
试验标准
产品标准
过程标准
服务标准
接口标准
按照标准涉及的对象类型划分
规范
规程
指南
按照标准的要求程度划分
标准的分类
提出新工作项目建议
PWI
预阶段
提出新工作项目
NP
提出标准草案征求意见稿
WD
起草阶段
提出标准草案送审稿
CD
征求意见阶段
提出标准草案报批稿
DS
审查阶段
FDS
提出标准出版物
批准阶段
GB、GB/T、GB/Z
出版阶段
对实施周期达5年的标准进行复审
绩效有效/修改/修订/废止
复审阶段
废止
废止阶段
阶段划分
标准制定流程图
国际标准制定阶段和流程
标准化知识
对IT服务管理有重要的指导作用
着重于通过“信息技术服务标准化”来管理信息技术问题
GB/T24405.1 信息技术 服务管理 第1部分：规范
GB/T24405.2 信息技术 服务管理 第2部分：实践导则
我国以等同采用方式，正式发布了两项标准
ISO/IEC20000系列标准
ISO/IEC27001、ISO/IEC27002
ISO/IEC27000系列标准
ISO9000系列标准
IT治理的基本、原则性的建议
定义了组织开展IT治理的6个基本原则
结合EDM模型的应用，形成了IT治理的相关任务和要求
ISO/IEC38500标准
理解组织的需求和建立业务连续性管理方针和目标的必要性
实施和运行控制措施和测量来管理组织管理中断事件的整体能力
监视和评审BSM体系的绩效和有效性
基于客户测量的持续改进
BCMS强调的重要性
一个方针
有明确职责的人
方针
实施和运行
绩效评估
同下列内容相关的管理过程
BCMS包含的关键部分
提供审核证据的文件化信息
任何同组织相关的业务连续性管理过程
BCMS
IT服务的服务战略
服务转换
服务运营
服务的持续改进
5个指导文件
应用管理
技术管理
4个职能
事故管理
请求实施
资产与配置管理
发布与部署管理
连续性管理
可用性管理
能力管理
IT财务财务管理
供应商管理
战略制定
需求管理
服务组合管理
服务验证与测试
转换规划与支持
访问管理
26个流程
ITIL
考虑了企业自身的战略规划
实现了可跟踪的业绩衡量
采用成熟度模型
提供了目前最佳案例和关键成功因素
实现了企业目标与IT治理目标之间的桥梁作用
COBIT
ISO22301
IT服务国际标准
工业和信息化部
国家标准化管理委员会
ITSS的来源
组成要素
规划设计
部署实施
持续改进
监督管理
生命周期
基础标准
服务管控标准
服务业务标准
服务外包标准
服务安全标准
服务对象特征
行业应用标准
ITSS标准体系4.0
ITSS标准体系
规定了信息技术服务的分类与代码
GB/T29264-2012
为运行维护服务组织提供了一个运行服务能力模型
规定了运行维护服务组织在人员、资源、技术和过程方面应具备的条件和能力
通用运行维护服务能力模型
要素
关键指标
管理原则
计划提供运行维护服务的组织建立运行维护服务能力体系
运行维护服务供方评估自身条件和能力
要求供应链中所有运行维护服务供方具备一致的条件和能力的组织
运行维护服务需方评价和选择运行维护服务供方
第三方评价和认定运行维护服务组织能力
标准适应于
标准主要内容
GB/T28827.1-2012
给出了运维服务供需双方从服务级别协议签署到结束的过程中，对交付管理的策划、实施、检查和改进方面提供的原则框架，以及对交付内容、交付方式、交付成果给出的指导建议
也可以为运维服务质量的评估、审计人员提供指南
交付管理
交付内容
交付方式
交付成果
使需方和供方对运维服务交付标准达成一致
为需方和供方提供运维服务交付的最佳实践和质量评估依据
GB/T28827.2-2012
规定了应急响应的基本过程和管理方法，包括应急准备、检测于预警、应急处置和总结改进
应急准备阶段
检测于预警阶段
应急处置阶段
总结改进阶段
指导在经济建设、社会管理、公共服务以及生产经营等领域重要信息系统运行维护服务中的应急响应实施和管理
组织为满足应急响应实施需要而开展的信息系统完善和升级改造工作
GB/T28827.3-2012
通过例行操作、响应支持、优化改善、调研评估四种服务类型对数据中心运维对象提供服务，以保证数据中心连续、稳定、高效及安全的运行
服务对象于类型
及时
安全
可用
运维服务基本目标
基本活动
运维服务报告
运维服务内容
供方设计和交付数据中心运行维护服务产品
供方或需方设计和开发数据中心运行维护系统
需方管理供方的数据中心运行维护服务交付内容
标准适用于
SJ/T11564.4-2015
提出了数据保护的整体框架和规则
规定了个人信息保护、商业数据保护相关术语和定义、数据保护原则、数据主体权利、数据管理者的权利和义务、数据保护体系的建立和实施等基本规则和要求
数据保护原则
数据主体权利
数据管理者责任和义务
数据保护方针
管理机制
安全机制
过程改进机制
数据保护体系
信息技术服务外包组织中数据的保护，为个人信息保护、商业数据保护提供基本的规则和要求，以构建数据保护体系
为服务外包企业建立数据保护机制提供可参考的依据，提高其数据保护能力和数据安全规范管理水平和质量，最大程度降低因偶然的或者恶意的原因，遭到破坏、篡改、泄漏、窃取
SJ/T11445.2-2012
提出了信息技术咨询服务模型、关键要素以及提供信息技术咨询服务的各类组织在这些要素方面应具备的条件和能力
咨询关键要素
计划提供信息技术咨询服务的组织，建立能力体系
信息技术咨询服务供方评价自身能力
信息技术咨询服务需方评价供方
第三方评价信息技术咨询服务供方能力
SJ/T11565.1-2015
给出通用的ITSM工具功能及技术要求，提出满足客户业务需求的IT服务管理所需的ITSM工具的基本功能、高级功能等
管理信息流
信息技术服务管理主体包括需方和供方
信息技术服务管理从监控管理、过程管理和决策支撑三个层面构建信息技术服务管理技术要求
总体框架
监控管理与过程管理之间的信息交互
过程管理向决策支撑的信息传递
接口包括2个层次
双向配置接口
从监控到过程的单向告警接口
性能接口
监控管理与过程管理间接口对三种接口作了规范
事件信息传递接口
问题信息传递接口
变更信息传递接口
发布信息传递接口
服务级别信息传递接口
可用性信息传递接口
能力信息传递接口
持续性信息传递接口
业务关系信息传递接口
服务台信息传递接口
过程管理与决策支撑之间对十种接口作了规范
信息接口技术要求
主要内容
为供方提供一个参考依据来指导其信息技术服务管理，并为需方提供依据来选择和评价供方的服务管理能力和水平
为供方提供一个实施指南来指导其信息技术服务管理
指导供方开发信息技术服务管理工具、需方选择信息技术服务管理工具、第三方机构测试信息技术服务管理工具
SJ/T11435-2016
是信息技术服务职业能力管理的基本准则，是科学化、规范化、专业化的职业能力管理标准
标准构架
能力模型
职业种类
职业等级
能力评价
人员培养
方法学的实践推广
标准内容
SJ/T11623-2016
基本级
拓展级
改进（协同）级
提升（量化）级
4个等级
能力四要素
每个能力成熟度等级组成
以GB/T28827.1-2012为基础提出成熟度要求
基本级和拓展级
以GB/T28827.1-2012为基础并融合了运维系列标准扩展了能力管理要素
改进级和提升级
ITSS运维能力成熟度模型
IT服务国家标准及行业标准
第11章 标准化知识与IT服务相关标准
职业道德定义
职业道德是一种职业规范，受社会普遍的认可
职业道德是长期以来自然形成的
职业道德没有确定形式，通常体现为观念、习惯、信念等
职业道德依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自律实现
职业道德大多没有实质的约束力和强制力
职业道德的主要内容是对员工义务的要求
职业道德标准多元化，代表了不同企业可能具有不同的价值观
职业道德承载着企业文化和凝聚力，影响深远
职业道德8方面含义
职业道德
行为准则
应遵守相关组织的制度和政策
在合理和清楚的事实基础上，报告他人在项目方面可能违反行为准则情况，检举和举报违反职业道德的行为
有责任向客户、用户、供应商说明可能潜在的利益冲突或明显不恰当的重大情况
在职业实践中，应该准确、真实地提供关于资格、经验和服务绩效的信息，并应在提供项目管理服务时，遵守所在地的有关项目管理实践的相关法律、规章和道德标准
在职业发展中，应认可和尊重他人开发或拥有的知识产权，以准确、真实和完整的方式在所有与项目有关的各项活动中遵守规则，并推动和支持向其他同行宣传IT服务经理职业准则
职业责任
应真正具备专业服务的资格、经验和技能
满足项目管理的目标
维护和尊重在项目管理活动中获得或负有明确义务的敏感信息的保密
在发生利益冲突和其他被禁止的职业行为的情况下，应确保利益冲突既不会损害客户或用户的合法利益，也不会影响或妨碍职业判断
不提供或接受涉及个人利益的不恰当的付款、礼品或其他形式的补助
对客户和公众的责任
行为规范
职业素养
狭义的法律
广义的法律
法律概念
宪法为核心
法律为主干
宪法及宪法相关法
民商法
行政法
经济法
社会法
刑法
诉讼及非诉讼程序法
7个法律部门
法律、行政法规
地方性法规
自治条例和单行条例
3个层次
中国特色社会主义法律体系
法律体系
2年
一般诉讼时效
最长20年
特殊诉讼时效
民事诉讼
5年
10年
15年
20年
20年+
刑事追诉时效
3个月
行政诉讼时效
诉讼时效
合同法
招投标法
著作权法
政府采购法
劳动法
知识产权法
常用的法律法规
2009年10月16日公布施行
出售、非法提供公民个人信息罪
非法获取公民个人信息罪
非法获取计算机信息系统数据、非法控制计算机信息系统罪
提供侵入、非法控制计算机信息系统程序、工具罪
刑法修正案（七）
法律法规
第12章 职业素养与法律法规
信息技术服务
业务流程
面向信息技术的服务
基于信息技术的服务
信息系统集成服务
集成实施服务
信息技术服务管理
信息技术治理
第13章 专业英语
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