CPA-战略2022

损失最小化管理：风险损失不能避免时，尽量减少损失至最小化

不确定性管理：风险损失可能发生可能不发生时，设法降低风险发生的可能

绩效最优化管理：风险预示着机会时，化风险为增进企业价值的机会

风险管理策略

风险理财措施

风险管理的组织职能体系

风险管理信息系统和内部控制系统

立法不完备

执法不公正

技术构思或设想不全面致使技术或系统存在先天缺陷

创新不足引发各种风险（盲目模仿）

外部环境的不确定性

项目本身的难度和复杂性

技术人员自身知识和能力的有限性

缺乏成熟的市场经济体制、规范的市场环境、透明的行业政策

市场对新技术的接受程度不高

他人的技术模仿

市场准入技术门槛较低，大量企业涌入导致竞争激烈

形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力

内部机构设计不开心，权责分配不合理

缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全

激励约束制度不合理，关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露

人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损

安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故

产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致巨额赔偿、形象受损，乃至破产

环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业

促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定

缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信息和认同感，导致企业缺乏凝聚力和竞争力

缺乏开拓创新、团队协作和风险仪式，可能影响企业发展目标实现，影响可持续发展

缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件发生，造成企业损失

忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败

采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或挤压，可能导致企业生产停滞或资源浪费

供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈

采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损

存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断

固定资产更新改造不够、适用效能低下、维护不当、产能过程，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费

无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力

销售政策和策略不当、市场预测不准，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继

客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能回收或遭受欺诈

销售过程中存在舞弊行为，可能导致企业利益受损

研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费

研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败

研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损

立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当，可能导致难以实现预期效益或项目失败

项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担过程项目、中标价格失实及相关人员涉案

工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，可能导致项目投资失控

工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断

竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患

对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致担保决策失误或遭受欺诈

对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任

担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损

外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失

外包监控不严、服务质量低劣。可能导致企业难以发挥业务外包的优势

业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案

未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受损

合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损

合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象

内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行

内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实

内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力

信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下

系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制

系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或损毁，系统无法正常运行

政策

制度

程序

报告体系

风险个体

相互关系

整体形状

行业因素

风险承受度的表述需要对风险进行量化描述

风险偏好可以只定性，风险承受度一定要定量

方法

选择适当的风险度量模型

量化困难

判断风险是否优化

判断风险的变化是否优化

要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状

应当对照全面风险管理的总体目标，在所有五个方面保证企业的运营效果

应当在企业的风险评估中应用，并跟进风险的变化随时调整

应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果

由于缺乏能力进行主动管理

由于没有其它备选方案

由于成本效益考虑，风险承担是最适宜的

退出某一市场以避免激励竞争

拒绝与信用不好的交易对手进行交易

外包某项对个人健康安全风险较高的工作

停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品

禁止各业务单位在金融市场进行投机

不准员工访问某些网站或下载某些内容

保险

非保险

风险证券化

战略调整

使用衍生产品

资产组合使用

多种外币结算

战略上多种经营

使用衍生产品

财务补偿：风险准备金或应急资本

人力补偿

物资补偿

对象一般是可控风险

远期合约

互换交易

期货

期权

增加自己愿意承担的风险

消除或减少自己不愿承担的风险

转换不同风险

未来性：要求对价格的未来变动趋势作出判断

灵活性

杠杆性

风险性

虚拟性

合法合规

与公司业务和发展战略保持一致

建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督、决策等流程和规范

采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额

建立完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠

合格的操作人员

营利组织

非营利组织

发展战略

稳定战略

收缩战略

基本竞争战略

中小企业竞争战略

蓝海战略

市场营销战略

生产运营战略

研究开发战略

采购战略

人资战略

财务战略

……

适宜性标准

可接受性标准

可行性标准

根据企业目标选择战略

提交上级管理部门审批

聘请外部专家进行战略选择

发明者或者团队领导者-关键技术知识的来源

组织发起者。拥有权力和影响力，凝聚组织力量，扫除创新障碍

技术把关人员-创新过程的核心成员

项目经理、商业创新者等其他角色

无意识的全员创新

开始组织动员全员创新的正式尝试，建立起一种程序

将全员创新习惯于组织战略目标联系起来，使活动与组织战略目标保持一致

对个体和小组的授权

全员创新的最高阶段-每个人都充分实验，分享知识，创建学习型组织

明确定义的任务和目标

有效的团队领导

团队角色与个人行为风格的良好平衡

小组内部有效的冲突解决机制

与外部组织的持续联络

信任和开放性

挑战和参与

组织松弛度

冲突和争论

风险承担

自由

股息、红利，利润最大化

销售额最大化

个人收入和职业稳定的极大化

对税收的期望

理想的现金流量管理状况，较高的偿付贷款和利息能力

承担社会责任

法定权、奖励权、强制权

榜样权、专家权

减少现有厂商的利润

进入障碍

直接产品替代

间接产品替代

买方或卖方的几种程度或业务量的大小

产品差异化程度与资产专用性程度

纵向一体化程度

信息掌握程度

劳动力也是供应者的一部分

众多或势均力敌的竞争对手

产业发展缓慢

顾客认为产品同质

产业存在过剩的生产能力

产业进入障碍低而退出障碍高

成本优势

差异优势

反映未来的发展速度和发展规模，及其业务结构、资源配置改变的方向

进攻型或回避型，有助于本公司采取合适的战略对策

反映竞争对手的宗旨和目标

公开言论

强烈坚持

价值观、分析方法

对产品的未来需求和产业发展趋势的看法

对其他竞争者的目标和能力的看法

研发

服务

组织与文化

研发

创新

生产

财务

现金储备

留存借贷

厂房设备余力

定型但尚未推出的新品

固定成本与可变成本的情况

是否与母公司的其他业务单位共用生产设施/销售队伍/其他设备或人员

适应成本竞争、管理更复杂的产品系列或增加新品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力

对诸如持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例

发动进攻或退出竞争等的反应能力

现金储备

管理人员的协调统一

长远的财务目标

移动障碍即一个群组专向另一个群组的障碍

物质资源

财务资源

企业长期积累、没有实物形态的，甚至无法用货币精确 度量的资源，包括品牌、商誉、技术、专利、文化、组织经营等

组织成员向组织提供的技能、知识、决策能力。

物理上独特的资源

具有路径依赖性的资源

具有因果含糊性的资源

具有经济制约性的资源

市场地位

收益性

成长性

销售组织

销售绩效

销售渠道

销售计划

产品竞争能力

销售活动能力

资产负债率

流动比率

已获利息倍数

投资报酬率

销售利润率

资产周转率

功能分析

资源分析

过程系统分析

企业的自我评价

产业内部比较

基准分析

成本驱动力和作业成本法

收集竞争对手的信息

基准对象

基准类型

基准分析实践

初级

高级

一般生产要素

专业生产要素

原材料的采购

其他资源投入的购买与管理，如聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等

生产性技术

非生产性技术

前向一体化

后向一体化

主要风险

适用条件

概念

方法

适用条件

概念

方向

适用条件

概念

适用条件

原因

原有经营产业的风险

市场整体风险

产业进入风险

产业退出风险

内部经营整合风险

分散风险

更容易从资本市场获得融资

找到新的增长点

利用未被充分利用的资源

运用盈余资金

获得资金或其他财务利益

运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场

外部环境

内部环境

机制变革

财政与财务战略

削减成本战略

重新定位或调整现有的产品和服务

调整营销策略

特许经营

分包

卖断

管理层杠杆瘦狗

拆产为股/分拆

企业产品所处的生命周期和今后的盈利情况和发展趋势

企业或者持安排的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会

腾下来的资源如何运用

寻找合适买主

放弃一部分获利业务或者一些经营活动是否值得

放弃业务在整个公司的作用和协同优势

固定资产的专用性程度

退出成本

内部战略联系

感情障碍

政府与社会约束

横向并购

纵向并购

多元化并购

友善并购

敌意并购

产业资本并购，一般由非金融企业进行

金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构进行

杠杆收购

非杠杆收购

聚焦效应

改变公司整体功能状况

改变了作用力的性质和力量

加强对东道国的政治风险的评估，完善动态检测和预警系统

采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础

实行企业当地化政策，减少与东道国之间的矛盾和摩擦

企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性

企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务

企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容

相互往来的平等性

合作关系的长期性

整体利益的互补性

组织形式的开放性

技术交流协议

合作研究开发协议

生产营销协议

产业协调协议

严格界定联盟的目标

周密设计联盟结构

准确评估投入的资产

规定违约责任和解散条款

产品有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

产业中的产品都是标准化产品，难以实现差异化

购买者不关注品牌

价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济

降低各种成本要素

提高生产率

改进产品工艺设计

提高生产能力利用程度

选择适宜的交易组织形式

重点集聚

产品差异化，为顾客所认可

顾客的需求是多样化的

有强大的研发能力和产品设计能力

很强的市场营销能力

有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

企业形成产品差别化的成本过高

市场需求发生变化

竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至专向

连锁经营或特许经营

技术创新以创造规模经济

尽早发现产业趋势

产品类型或产品细分的专门化

顾客类型专门化

地理区域专门化

转有技术选择、获取与应用的困难

原材料、零部件、资金与其他供给的不足

顾客的困惑与等待观望

被替代产品的反应

缺少承担风险的胆略和能力

早期适合进入的情况

早期进入危险的情况

替代品substitutes：形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务

他择品alternatives：功能和形式都不同而目的却相同的产品或服务

产品组合的宽度、长度、深度的 关联性

产品组合策略类型

单一的品牌名称

每个产品都有不同的品牌名称

自有品牌

成本导向定价法

需求导向定价法

竞争导向定价法

心理定价策略

产品组合定价策略

折扣与折让策略

地理差价策略

渗透定价法

撇脂定价法

满意定价策略

广告促销

营业推广

公关宣传

人员推销

推式策略

拉式策略

推拉结合策略

攻击性策略。根据对需求增长的预期增加产能

保守策略。仅当企业因需求而满荷生产或超额生产后才增加产能

稳健策略

使企业与供应商建立较为稳固的关系

有利于企业信息的保密

使企业增加进货的数量，产生规模经济并使企业享受价格优惠

随着与供应商关系加深，企业可能获得高质量的供应品

议价能力被削弱

容易遭受供应中断的风险

保证供应稳定

获得更多的知识和技术

使企业议价能力增强

关系不够稳定，相互信任程度较低

不利于产生规模经济，不能享受大批量购买的价格优惠

不利于获得质量和性能不断提高改进的供应品

供应品的技术含量较低或生产技术相对成熟

供应品在企业产品的生产和销售中不具有重要性

企业不需要供应商提供售后服务

供应商所处的市场较为成熟

供应商数量较多

竞争比较激烈

企业的产品往往面临急剧变化的市场机会和变化很灵活的客户续期

供应品的供给具有较高的适应性

有的供应品有较高的技术含量，对企业产品的设计、生产、销售都有重要影响

供应品在企业产品的生产经营中起着重要作用

企业对供应品的需求量比较大

供应品的生产技术成熟，可替代性较高

供应商拥有较强的生产能力和实现规模经济的能力

企业采购部门月末或季末，根据库存情况制定下个月或下个季的采购计划，经批准审批后，发出采购信息，接收报价，双方谈判、协商、签约。必要时通过招标方式确定供应商和交易价格。

双方信息沟通不够充分有效，甚至在谈判过程中隐瞒一些信息

双方只是简单的供需关系，缺少其它方面的合作

以补充库存为目的，缺少对生产需求和市场变化的考虑，易造成库存积压或供不应求

管理简单、粗放、采购成本居高不下

以生产为导向，根据生产计划中的产品数量、结构、库存情况，推算出需要购买的各种原材料、零部件的数量以及进货时间，据此编制采购计划，向供应商发出订单。

计划十分精细，从数量到时间，从生产进度到进货顺序都做出明确规定

计算、编排非常复杂

准时化采购，企业根据自身生产需要对供应商下单订单，要求把适当数量、适当质量的物品在适当的时间送达适当的地点。实现零库存，减少仓储费用

供应商数量少甚至是单一供应商

企业与供应商建立长期稳定的合作关系

采购批量小，送货频率高

企业与供应商都关心对方产品的改进和创新，并主动协调、配合，信息共享快速可靠

企业和供应商签订协议，由供应商管理企业库存，确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施，合理控制库存水平，同时适时修订协议内容，持续改进

建立长期稳定且深层次合作关系

打破以往各自为政的采购和库存管理模式，供应商通过共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息，及时制定并实施正确有效的补货策略

利益共享、风险共担原则，协商确定相关管理费用和意外损失的分担比例以及对库存概述带来的新增利润的分成比例，为双方合作奠定坚实基础

通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理，在选择和管理供应商、采购需求和费用分析、决策审批、订单生产、进货物流、对账计算、开票付款等各个环节都实现自动化、可视化、标准化和可控化，并通过实时监测和定期评估使之不断优化

企业和供应商以数字化平台为基础建立了自动识别、彼此认知、直接交易、高度契合的新型何厝关系

自动化技术淘汰了以往大量的人工操作，创新、优化了采购流程深圳企业全部业务流程

采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高，降本增效极为显著，适应新技术发展趋势

总目标、总政策、实施步骤、总预算的安排

人员补充计划

人品计划

提升计划

教育培训计划

工资计划

保险福利计划

劳动关系计划

退休计划

人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，弥补空缺职位

对现有人员进行针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作

进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员

扩大经营规模，或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求

永久性地裁员或者辞退员工

鼓励员工提前退休，给予优惠政策

冻结招聘

缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资来减少供给

对富余的员工进行培训，想当于进行人员储备

从外部雇佣人员，包括返聘等

采用多种方法提高现有员工的工作效率，如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等

延长工作时间，让员工加班加点

降低员工离职率，减少员工流失，同时进行内部调配

业务外包，减少人力资源需求

内部招募的来源

内部招募的方法

来源

方法

明确培训需求分析的层次

选择培训需求的分析方法

培训目标

内容和培训对象

培训讲师

地点和设施

方式方法和费用

在岗培训法

脱产培训方法

反应层

学习层

行为层

结果层

新员工

在职员工

在岗培训

脱产培训

传授性培训

改变性培训

知识性培训

技能型培训

态度性培训

强调个人能力，往往通过是设立企业大学或者定期培训来提升员工的知识和能力

强调公司与其他企业的不同之处，往往传递外部新颖信息、购买所需技能或者利用外部培训机构对团队进行培训

对专门领域的知识需求迫切，这种知识和技巧不易转换和共享，企业可能利用在职培训或者外部培训，自己培养技能或购买技能

建立评价指标体系

设定评价标准

审核关键绩效指标

开会明确下属的关键 任务和设置有限数目的目标

参与者设置现实的、挑战性的、明确的和可以理解的目标

征询下属意见之后，建立评价目标完成程度的标准

审核中间过程的日期被一致通过和加以实施

按要求对原有目标进行一些修改

上级做出目标完成状况的最终评价

书面报告

会议

正式面谈

走动式管理

开放式办公室

休息时间沟通

非正式会议

组织

部门

员工

工作能力

工作态度

工作业绩

上级

同事

下级

员工本人

客户

比较法

量表法

描述法

强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估信息来源单一，上级作为考核的主要考官

强调生产与众不同的产品，关注创新和新颖性，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息风格，主要用于员工的发展和素质提升，

绩效管理的目的、内容、范围及其结果应用等倾向于两者的结合

绩效等

各种福利

外部公平性

内部公平性

个性公平性

强调对外公平

内部融资

股权融资

债权融资

资产销售融资

债务融资面临的困境

股利支付面临的困境

发行平台股票获得资金；是估计企业内部权益资产成本的模型。其资本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和

等于各种长期债务资本成本的加权平均数扣除税收效应

权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。WACC=（长期债务成本*长期债务总额+权益资本成本*权益总额）/总资本

留存未来使用的利润的需求

分配利润的法定要求

债务契约中的股利约束

企业的财务杠杆

企业的流动性水平

即将偿还债务的需要

股利对股东和整体的金融市场的信号作用

固定股利

固定股利支付率

零股政策

剩余股利政策

导入期

成长期

成熟期

衰退期

高经营风险与高财务风险搭配。符合风险投资者要求，但不符合债权人要求

高经营风险与低财务风险的搭配

低经营风险与高财务风险搭配

低经营风险与低财务风险搭配

企业的市场增加值。是计量企业价值创造的有效指标。即某一时点，企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额。企业资本市场增加额=企业资本市场价值（权益资本市价+负债资本的市价）-企业占用资本（企业占用的权益资本+债务资本的账面价值）

企业价值=现金流量/（资本成本-增长率）。
现金流量=息税前利润*（1-税率）+折旧-营运资本增加额-资本支出
             =税后经营利润-（营运资本增加额+资本支出-折旧）
             =税后经营利润-投资资本增加额
市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）*投资资本/（资本成本-增长率）
经济增加值=税后经营利润-资本成本*投资资本
                 =（税后经营利润/投资资本-资本成本）*投资资本
                =（投资资本回报率-资本成本）*投资资本
市场增加值=经济增加值/(资本成本-增长率)

传统方式，又称连续方式。高新技术：发达国家出口至同等发达国家，再到发展中国家；发展中国家出口到同等发展中国家，再到发达国家。农产品、矿产品等初级产品：发展中国家主要流向发达国家。

新型方式，不连续方式。先到发达国家占领世界最大市场，然后走向发展中国家

管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其它五星资产都保留在子公司

避免合资经营各方在利益目标等方面的冲突，使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。

耗费大量资金

没有东道国企业的合作参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也较小

加强现有业务

将现有产品打入国外市场。

将国外产品引入国内市场

经营一种新业务

合资各方目标差异

合资各方文化差异

工艺升级

产品升级

功能升级

价值链升级

将具有价值的产品与技能转移到国外市场，创造价值，开发留在母国，在东道国建立制造和营销职能

根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务，子公司会过于独立

向全世界的市场推销标准的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，已获得高额利润。实施成本领先战略。促使不同国家的习俗和偏好趋同

形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意满足当地市场的需要。子母公司互相提供产品和技术

认识不同产业面临的不同压力

评估企业自身的优势资源

防御者

扩张者

躲闪者

抗衡者

高长型组织结构

扁平型组织结构

集权与分权

中层管理人员人数

信息传递

协调与激励

创业型组织结构

职能制组织结构

事业部型组织结构

M型组织结构

战略业务单位组织结构

矩阵制组织结构

H型结构（控股企业/控股集团组织结构）

国际化经营企业的组织结构

相互适应，自行调整

直接指挥，直接控制

工作过程标准化

工作成果标准化

技艺/知识标准化

共同价值观

增量预算

零基预算

战略性业绩

经营性业绩

盈利能力和回报率指标

股东投资指标

流动性指标

综合负债和资金杠杆指标

服务

人力资源

市场营销

生产

研发

物流

广告

管理信息

碳及温室气体排放

废物污染及管理政策

能源使用/消费

自然资源使用和管理政策

生物多样性

合规性

员工环境意识

绿色采购政策

节能减排措施

环境成本核算

绿色技术

性别及性别平衡政策

人权政策及违反情况

社团社区健康安全

管理培训

劳动规范

产品责任

职业健康安全

产品质量

供应链责任管理

精准扶贫

公益慈善

公司质量

贪污受贿政策

反不公平竞争

风险管理

税收透明

公平的劳动时间

道德行为准则

合规性

董事会独立性及多样性

组织结构

投资者关系

业务数字化管理

生产数字化管理

财务数字化管理

营销数字化管理

直接借款

利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资

利用公司为终极股东违规担保、虚假出资

预付账款

抢占公司商业机会

商品服务交易活动

资产租用和交易活动

费用分摊活动

掠夺性融资

内幕交易

掠夺性资本运作

超额股利

普通股股东

优先股股东

特征

法人机构

特征

参与公司治理

召集股东大会，向股东大会报告工作

执行股东大会决议

决定公司的经营计划和投资方案

制定公司的年度财务预算、决算

制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案

制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案

制定公司合并、分离、解散或者变更公司形式的方案

决定公司内部管理机构的设置

聘任或解聘公司经理

制定公司的基本管理制度

善管义务

竞业禁止义务

审计委员会

薪酬与考核委员会

提名委员会

战略决策委员会

主持公司生产经营管理，组织实施董事会决议

组织实施公司年度经营计划和投资方案

拟定公司内部管理机构设置方案

拟定公司的基本管理制度

制定公司的具体规章

提请聘任或者解聘公司副经理

决定聘任或者解聘应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员

董事会授予的其他职权

年薪制

股权激励

在内部治理结构中的监督作用，降低管理人员和大股东的机会主义行为，降低信息不对称

内部治理结构中的激励作用

内部治理结构中的契约沟通作用

有助于外部治理机制的有序运作