《第六章项目整体管理》读书笔记
2022-04-04 11:29:35 0 举报AI智能生成
系统集成项目管理工程师之《第六章-项目整体管理》
作者其他创作
大纲/内容
项目整体管理概述
项目整体管理知识领域包括为识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是一个全局性的、综合性的管理工作。
整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目。
制定项目章程
项目章程的概念
项目章程是正式批准项目的文件。由于项目章程要授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，所以，项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程时。
项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。项目章程启动者签字，即标志着项目获得批准。
项目章程的主要内容
概括性的项目描述和项目产品描述。
项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
可测量的项目目标和相关的成功标准。
项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
总体里程碑进度计划。
总体预算。
项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
委派的项目经理及其职责和职权。
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
项目章程的作用
确定项目经理，规定项目经理的权力。
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
项目工作说明书
项目工作说明书是对项目需提交的产品、服务或输出的叙述性说明。对于内部项目，项目启动或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、招标邀请书）的一部分。
工作说明书的组成
业务需求。组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准。
产品范围说明书。是项目创造的产品或服务要求与特征的文件。
战略计划。所有的项目都应支持组织的战略目标。
事业环境因素
组织或公司的文化与组成结构。
政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准)。
基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）。
现有的人力资源（如技能、专业与知识，如设计、开发、法律、合同发包与采购)。
人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录)。
公司工作核准制度。
市场情况。
商业数据库 （如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库)。
项目管理信息系统。
组织过程资产
组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。可以归纳为两类：①组织进行工作的过程与程序：②组织整体信息存储检索知识库。
引导技术广泛应用于各项管理过程
可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、 问题解诀和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技木。
编制项目管理计划
概念
制订项目管理计划是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。
项目管理计划可能不仅要得到管理层的批准，还需要得到其他主要项目千系人的批准。
项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行汇总，形成综合性的、整体的项目管理计划。
主要用途
指导项目执行、监控和收尾。
为项目绩效考核和项目控制提供基准。
记录制订项目计划所依据的假设条件。
记录制订项目计划过程中的有关方案选择。
促进项目干系人之间的沟通。
规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是项目管理计划也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。
项目管理计划制订的步骤
各具体知识领域制订各自的分项计划。
整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。
用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。
对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。
根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。
项目管理计划的内容
所使用的项目管理过程。
每个特定项目管理过程的实施程度。
完成这些过程的工具和技术的描述。
项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。
如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系及基本的输入和输出。
如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。
如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。
配置管理计划，明确如何开展配置管理。
对维护项目绩效基线的完整性的说明。
与项目千系人进行沟通的要求和技术。
为项目选择的生命周期模型。
为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的所有子管理计划)。辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管 理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。
指导与管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值、数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程作进一步分析。
工作绩效数据，包括
表明进度绩效的状态信息。
己经完成与尚未完成的可交付成果。
己经开始与己经完成的计划活动。
质量标准满足的程度。
批准与己经开销的费用。
对完成己经开始的计划活动的估算。
绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
吸取并己记录且转入经验教训知识库的教训。
资源利用的细节。
项目管理计划的更新
更新内容
范围、进度、成本、质量管理计划，过程管理计划，人力资源管理计划、风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准
项目文件更新
需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册
监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一
监控项目工作过程主要关注以下内容
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。
识别新风险，分析、跟踪和监测己有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行当的风险应对计划。
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的
为状态报告、进展测量和预测提供信息。
做出预测，以更新当前的成本与进度信息。
监督己批准变更的实施情况。
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。
监控项目工作的工具和技术
分析技术
回归分析：回归分析是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析法。
分组方法：通过统计分组的计第和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征、不同性质及相互关系的方法。根据研究的目的利谷观现繁的内在特点，按某个或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小、组问的差异尽可能大。
因果分析。
根本原因分析：根本原因分折是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根木原因并加以解决。
方法
因果图
头脑风暴法
因果分析法
预测方法
失效模式与影响分析
故障树分析
储备分析
趋势分析
挣值法
项目管理信息系统
会议
整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有交更请求都必领以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。
变更活动
识别可能发生和已经发生的变更
影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施
评审并批准变更申请
通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更
管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护。
评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施
根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目高度上进行协调
要记录变更申请的所有影响
验证缺陷修复的正确性
基于质量报告控制项目质量，使其符合标准
项目收尾
完成并结束所有项目管理过程组的所有活动
适当地移交已完成或已取消的项目或者阶段
对项目可交付物进行验证和记录
协调和配合顾客或出资人对这些可交付物的正式接受。
主要作用
总结经验，正式结束项目工作，释放组织资源
0 条评论
下一页
