图解！麦肯锡式逻辑思考术
2022-03-21 23:46:56 0 举报AI智能生成
麦肯锡逻辑思考术读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
逻辑思考沟通交流
口语沟通，逻辑铁三角
要点
论点清楚有条理，提升说服力
沟通五要素
说
听
主题
解答
期待
陈述三原则
结论
依据
资料
口语沟通实战
重点明确，让别人知道你想「传达什么」
分支主题
让别人知道你想传达的是「关于什么」
分支主题
撰写商业文书：沟通5要素
逻辑三要件
MECE
So What?/Why So?
金字塔原理
有逻辑的商业文书之条件
分支主题
撰写前，选择适合的写作结构
设定对话
沟通5要素
拟定架构
撰写时，从读者的需求想结论
用逻辑思考，撰写商业文书
错误范例：自以为是，将各种想法一股脑丢出来
正确范例：针对论点，提出相对应的佐证
简报：金字塔式架构
图文比=9:1
数字与文字要简单易懂
32倍
制作图表：3步骤以简驭繁
3前提，决定是否使用图表
单纯到能用文字说明就不用图表
预估值、变动范围暧昧不明时尽量不用图表
不要改变听众习以为常的形式
1、先讲结论
2、确认比较方法
3、选择图表类型
成分比较法
圆饼图
项目比较法
长条图
时间序列比较法
柱状图
折线图
次数分布比较法
柱状图
折线图
相关比较法
散布图
长条图
逻辑思考规划致胜
解决问题的通用原则(7步骤)
定义问题
要素
有待解决的问题是什么？
服务的对象是谁？
谁又是必须做决策或采取行动的人？
决策者的需求或关切的问题是什么？
在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制？
决策者评量解决方案成败的标准为何？
客户必须在哪个时程内得到答案？
客户的答案必须精准到什么程度？
成果物
问题陈述
Problem Statement
建立问题架构
使用逻辑树状图拆解成清晰的子议题
提出「以事实为基础」的假设并进行论证
排定优先顺序
将注意力集中于对解决问题最具影响力的因素
剔除掉「较不关键的议题」
议题分析
工作规划
为了推测答案所做出的假设
证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先顺序来列
进行分析时所需的资料
所需资料的可能来源
简短说明藉由分析可能产出的成果
蒐集资料或进行分析的负责人
完成作业的期限
导出结论
时时自问「这样做又如何？」
意义何在？
如何改进？
进行合理性检查
切记分析的效能是有限的
构思故事情节
利用「情境、困难、解决」的架构
利用金字塔架构
简报
原则
1页简报，只传递一个明确主张或论点
七步成诗
找出关键成功因素(KFS)
建立相对优势
找出所属产业的KFS
集中资源投入优势领域
善用自己与竞争对手的竞争条件差异
找出相对优势
主动攻击，破坏对手的KFS，改变规则
策略规划注意点
舍弃完美主义，掌握时机
追寻KFS时需要秉持完美主义
进入/退出市场策略：产品组合管理
麦肯锡矩阵
9种策略模式
谨慎进入市场
有限的扩充或撤退
减少损失
选择性成长
选择性扩充
全面的收获
全力奋斗
保持优势
保持利润
组织架构策略：麦肯锡7S架构
组织发展策略：企业成长地图
企业成长三境界
企业成长地图：7种策略模式
开始模式
私募资金模式
创投模式
自体成长模式
转型成长模式
以收购为基础的成长模式
强劲顺风模式
解剖麦肯锡
全球商业人才的梦工厂
拆解「麦肯锡人」的内隐知识
专业主义，勇于质疑现状
高层观点，和CEO比肩思考
事实基础，不落入推论陷阱
剖析麦肯锡的「企业价值观」
招募、留住世界最顶尖的人才
成功企业的5个基本要素
对组织内、组织外的关系，均维持高道德标准，可产生优势
做决策时基于事实，不过分强调个人判断，可提升决策品质与士气
环境中，有诸多力量会影响企业运作，必须不断因应变动，做出调整，增加生存力
评判员工绩效时，应依据工作表现，而非个性、教育程度、个人特质和技能
经营事业、抱持竞争紧迫感，比管理技巧重要
逻辑思考7种武器
有逻辑，才有脑袋
逻辑是通往解答的捷径
逻辑
系统地切分问题
按理引导出结论
视需求提出使结论正常化的论证
逻辑思考
掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系
依循道理进行思考
有无逻辑的对比
分支主题
查明原因
问“为什么？”
逻辑不是诡辩，是用证据说服人
逻辑最主要的作用
提出「理由的有效性」
让读者了解提案是
为了解决什么样的问题？
可以带来什么样的便利？
有什么证据能支持？
工具１：金字塔原理
要点
归纳杂乱的现象
提出一目了然的观点
麦肯锡员工的第一堂课
分支主题
建立金字塔结构的3项原则
金字塔结构中，任何一层的观点，都必须是下层观点的总结
每组观点必须具备相同特性
每组观点永远要按照「逻辑顺序」组织
4种逻辑结构
演绎法
按照论证的顺序组织
时序法
找出因果关系
结构法
依照现有结构排列
归类法
依照重要性排序
两种观点，检查是否符合逻辑
MECE原则
提出的诸多证据与方法，必须符合遗憾干所有问题范围、确保没有遗漏的「横向关系」
「So What？/Why So?」原则
结论和证据之间必须符合纵向的因果关系
工具２：MECE原则
要点
资料分类不抵触、不遗漏，是论点正确的前提
图示
分支主题
原则
彼此独立
各个分类不会相互重叠与抵触
全无遗漏
周延地检视问题，确保所提出的分类够完整
4个步骤
步骤1：确认「问题是什么？」
步骤2：寻找符合MECE的「切入点」
步骤3：找出大分类后，继续思考能否以MECE「再细分」
步骤4：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别
工具3：「So What？/Why So?」原则
要点
说明结论与证据的关联，完整表达推论过程
内容
So What?
这些东西代表什么？
Why So?
为什么会这样？
阐述结论的两种模式
「观察型So What？/Why So?」
阐述自己的观察结果
「洞察型So What？/Why So?」
在观察既有事实或现象之余，再加以深入分析，从中找出共通的事项或机制
工具4：事实基础+假设基调
要点
预先假设、迅速验证，提升思考速度
事实基础
每一项结论都必须有相应的事实佐证
事实为何如此重要？
事实元素，可弥补直觉猜测的不足
事实资料，能补强分析的可信度
假设基调
背景
消化相关的事实资料
找出关键驱动点(key driver)
问题最关键的影响因素
据此提出建议解决方案
做法
先假设一个状况或做法
对此加以验证
假设对了
确信自己走对了路
假设错了
迅速排除或修正假设
工具5：逻辑树状图
要点
系统拆解问题，找出解决对策
适用范围
综览问题全貌
辨别事件结构
分析组成要素
拆解问题成因
检讨因应对策的架构与内涵
麦肯锡常用的两种逻辑树状图
议题树状图(issue tree)
着重于
what?
how?
适用于
对问题的理解很有限的阶段
假设导向树状图(hypothesis-driven tree)
着重于
why？
适用于
对问题已有既定的观点
较“议题树状图”更具效用和效率
工具6：七何分析法（5W2H)
要点
从各种角度想问题，面面具到，事半功倍
背景
与其不断自问「为什么？」
不如先学会如何提出对的问题
多问一些对的问题
就不必花费许多力气去找寻所有的答案
如何问问题？
5W2H
作用
有助于工作者在思考问题时不会有所疏漏
内容
Why
为什么做
说明背景或提出问题
为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
What
做什么
确立问题
目的是什么？做什么工作？
Where
在哪里做
时间
什么时间完成？什么时机最适宜？
When
何时做
对象
由谁来做？谁来完成？
Who
由谁做
地点
在哪里做？从哪里入手？
How
如何做
方法
How much
成本是多少
花费或成本
实例演练
工具7：80/20法则分析
要点
明辨关键少数、无用多数，建立工作优先顺序
别称
帕雷托法则
关键少数法则
最省力法则
80/20法则是管理思想中最基本的训练之一
逻辑思考解决问题
用「逻辑树」探究因果关系
要点
归纳现象，找出「问题到底在哪里？」
问题解决的第一步
同样遵循MECE原则
找不出「问题在哪里？」的４个原因
无法具体描述做为问题前提的「应有景象」
对「现状」的认识＼分析力不够，未能真正掌握现状
无法厘清「落差」的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序
从可执行的「解决方案」倒回来想问题，所以看不到可能性
思索「为什么」问题抽丝剥茧
反问「怎么做」找出解决之道
用「解决系统3步骤」发展对策
提出课题
提出解决对策的假设
验证和评估解决对策
用「并列型&解说型金字塔」提出解释
用「并列型架构」分析现状
顶点
结论
下层
支持结论的各项论证
各项论证间是「平行关系」
图例
范例
用「解说型架构」找答案
顶点
结论
下层
支持结论的各项论证
客观事实
主观推论
判断基准
判断结果
各项论证间是「因果关系」
图例
范例
综合两种逻辑架构
用「零基准&假设思考」打破框架
要点
发散与收敛，破除思考盲点
内容
零基准思考，打开广度
做法
思考时，拿掉既有的框架
要点
勿因想法被指摘就自我否定
跳脱本位主义，以顾客角度看事情
假设思考，凝聚精准度
做法
先对问题拟定假设性的结论
透过实作进行验证
假设与结果相符
朝此目标拟定更精确的做法
假设有误
及早修正方向，重新拟定新的假设
步骤
透过「So What?」,拟定执行做法
检视判断依据，思路有迹可循
宁可错判，也好过按兵不动
与其等待完美，不如先抢商机
用「策略思考流程」培养洞见
策略思考
并非分析，也不是直觉
思考流程
先抽象化，再具体化
分析验证
不是为了证实直觉
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