上任第一年手记：新经理人的修炼
2022-04-06 21:24:51 0 举报AI智能生成
作者陈北北从新晋管理者的角色开始，生动讲述了如何管理团队，管理下属，如何向上管理，项目管理，跨部门沟通，绩效，激励，变革等几个方面给出了很多方法论，内容生动有趣，漫画特别好看，强烈推荐大家看一看
作者其他创作
大纲/内容
上任第一年手记：新经理人的修炼
第一章 新官上任
面试——天时地利人和的考验
定义新角色——建立联盟
员工类型
自燃型：很有动力把事情做好
可燃性：比较谨慎、做事稳健，但没有太强的进取心，需要一些管理的艺术去点亮他
阻燃型：想尽办法都没法达成共识的老员工。
新任风暴——新经理绝不是新手经理
成为一名管理者后，要马上适应职业角色的转变，快速实现从个人贡献者到管理者的转型。
第二章 团队管理
团队评估——为团队把脉
新经理自己还没有在公司建立起个人信誉和威望，就不要急于招兵买马。
团队中三种人一定不能要：不成熟的人、不认真的人、不职业的人。
团队中需要三种人：领导者、骨干员工、辅助员工
盘点团队每个成员的能力与贡献意愿，掌握他们的基本信息、技能水平、知识水平、经验水平、往期绩效及工作态度。
获得团队认同——对症下药，以德服人
1.解决下属不服问题三部曲：保持冷静、找准原因、对症下药。
2.空降领导，骨干员工不服管理的三种原因
（1）骨干员工认为晋升机会被抢，对职业发展感到沮丧，想把新领导尽快赶走。
（2）骨干员工认为自己比新领导资历深、年龄大，所以不服管理。
（3）骨干员工的前任领导完全放权，骨干员工在团队中树立了很高的威望。新领导上任之后，骨干员工被束缚，所以针锋相对。
3.针对以上三种原因，对症下药
（1）直接找骨干员工沟通。首先表示同理心，再表明对他的肯定，最后表示善意，只要现在踏踏实实地一起拼，未来有晋升机会，一定优先考虑。
（2）不要找骨干员工的下属或同级沟通。用更长的时间化解偏见，在以后的工作中体现自己的专业能力，用成绩证明自己，并且对于年长的下属要保有称呼上的尊重。
（3）首先表明自己理解的态度，接着表示自己支持放权，最后委婉告知，以前那种完全放权的时代过去了，希望他尽早适应。
重新定义团队——打造团队的一致性
（1）充分熟悉公司环境和上下级同事后，做一次公开的就职演说，介绍自己的职场经历、个人生活、管理风格以及未来的工作方向。
（2）给团队成就感：明确团队目标，告诉大家团队是一支球队，大家在一起是为了赢球。
（3）给团队归属感：建立学习型团队，定期学习、研讨或团建，让员工不断成长，有所成就。
（4）领导者要成为团队的典范。
（5）明确向团队成员表达和分享团队愿景。
共启团队愿景——每个团队都有梦
管理者必须积极将愿景和优先要务传达给团队成员，并坚持完成优先要务。
团队协同——释放团队最大的能量
DISC行为风格测评
D（Dominance）型：掌控型，关注事，行动比较快，目标明确，关注结果；
I（Influence）型：影响型，关注人，行动比较快，善于调节氛围，风趣幽默；
S（Steadiness）型：沉稳型，关注人，行动比较慢，乐于配合，善于倾听；
C（Conscientiousness）型：严谨型，关注事，行动比较慢，思维严谨，追求卓越。
第三章 管理下属
招聘——不求最好，只求合适
1.不强求最好的人，只招聘最合适的人。最好的人是培养出来的。
2.招聘要求：根据公司岗位胜任力要求，全面准确理解岗位职责、发展路径以及岗位所需的技能与素质，做好面试准备。
3.招人标准：胜任力模型是个奢侈品，核心是怎么使用，评级标准是STAR原则。胜任力模型必须量化分级，不同岗位对应不同层级的胜任力描述。
请神容易送神难，宁愿招聘时投入大量精力进行多轮多维度面试，也不要太快做决策，否则后患无穷。
四条胜任力标准
1.团队合作。主动与同事分享有用的信息和资源；愿意与他人合作，支持团队的决定。
2.好奇心。对新理论、新方法等保持开放的态度，并将其与自己的工作联系起来进行思考；不断对现有事物提出疑问，挑战传统的工作方法和思维方式。
3.沟通影响力。清晰地表达自己的想法，并确认对方能够理解，引用具体例子或数据等进行说服和影响。
4.学习力。遇到新事物，先看看别人怎么做，善于从他人身上汲取经验教训；主动在内外部寻求他人的反馈，以求进一步学习和改进；积极寻求各种学习机会和学习方式。
STAR面试法则
员工辅导——转身成为教练
走动式管理（management by walking around）的本质，是指管理者应该把管理工作放在平时。
如果员工根本没觉得这是他自己应该解决的问题，那么领导给予员工的指点和建议收效就不大。
GROW辅导
G即目标（Goal）
R即现实（Reality）
O即选择（Options）
W即意愿（Will）
GROW辅导提问清单
第一步（Goal）：目标设定的问题
小易，你现在的目标是什么？
你什么时候需要达到这个目标？
实现这个目标对你意味着什么？
如果真的实现了，你会看到什么，听到什么，感觉到什么？
为什么这个目标对你重要？
第二步（Reality）：关于现状的问题
目前的状况怎么样？
你对此感觉怎么样？
这对你的工作有影响吗？
你都做了些什么去实现目标？
你做了什么阻碍你实现目标？
和你有关的原因有哪些？
其他相关的因素有哪些？
你现在有什么资源？
你还需要什么资源？
你现在的计划是什么？
你都试着采取过哪些行动？
第三步（Options）：你有哪些选择
为改变目前的情况，你能做什么？
你现在有什么想法？
可供选择的方法有哪些？
以过去的经验来看，你觉得什么是可行的？
这件事谁能帮你？
你能在哪里找到有用的信息？
你还能做什么？
哪一种方案你觉得最可行？
这些方案的优缺点是什么？
你觉得还有什么更好的选择吗？
调整哪个指标可以提高行动的可能性？
第四步（Will）：你将会做什么
你要做什么？
最好的时机是什么时候？
在做之前，你需要考虑些什么？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁能帮到你？
你怎么衡量成功？
你会做什么来确保这一切？
有效授权——授与收的艺术
对于高能力、高意愿的独立自主完成者，要多授权，给他们更大的空间，“你做我赞”
对于高能力、低意愿的能干谨慎执行者，要多支持鼓励，“你说我听”
对于高意愿、低能力的热情初学者，要将工作分解，多指导，“我说你做”
对于低意愿、低能力的憧憬幻灭学习者，要进行教练式辅导，多指导、多支持，“你问我答”
留住人才——其实不想走
员工离职的理由通常无非三类：薪酬问题、职业发展问题、个人情绪问题。马云也说过，员工离职的原因，只有两点最真实：①钱没给到位；②心委屈了。
留任面谈三步走
（1）穷尽离职原因，可以追问“除了这个原因，还有其他原因吗”。提出离职的员工通常都愿意倾吐真言，能帮管理者发现问题。
（2）判断下属离职的主要原因，然后追问“是不是解决了这个问题，就不离职了”。每一次谈离职，都是帮助下属梳理职业规划和找到解决方案的过程。
（3）提出自己的建设性方案。
预防优秀员工离职四部曲
1.了解员工多方面的信息。了解员工的团队位置、市场位置、人际关系、家庭背景等，提前消除可能会遇到的沟通障碍，多进行正向激励。
2.提早给员工做职业规划。给员工做职业规划不能画大饼，要结合实际，让员工认清自己的发展方向，让他清楚在现在的岗位上有很大的发展空间，脚踏实地才是现阶段的正确选择。
3.物质激励和精神激励双管齐下。当员工达到晋升要求或超预期完成绩效时，该晋升的要晋升，该加薪的要加薪。在精神激励方面，注意要充分了解员工的需求，按真实需求给予表扬与鼓励，如果员工渴求荣誉，就当众表扬；如果员工渴求自我实现，就适当授权。
4.给员工制造存在感。看见并肯定员工的付出和成就，让员工被看见，提升其存在感和认同感。创造优秀员工和高层接触的机会，既是沟通，也是激励。
学会开人——请不合适的人离开
1.对末位员工的容忍，是对优秀员工的不公。
2.对于管理者，解雇员工是一场考试。心态上，管理者要明白早点让不合适的员工离开，对双方都是好事。行动上，“劝退”不应该只是最后一刻的离职面谈，而应该在每一次和下属沟通业绩和个人表现时，都需要非常具体地指出下属能力和态度上的不足。
3.处理解雇问题的四种错误：毫无准备，匆忙行动；不够坦诚，造成误会；拖得太久，不够果断；脱离实际，轻易承诺。
4.进行离职面谈前的三步准备
（1）让下属提前思考，当前的工作目标是什么，达成程度如何。
（2）跟自己的上级沟通，获取上级的认可和授权。
（3）找到人力资源部，了解相关的公司规章制度和法律法规。
管理者要杀伐决断：招聘要慢，解雇要快
使众人行——信任与尊重
领导者与管理者有什么不同？当一名管理者可以通过影响自己的下属，走进下属的内心，让下属成为自己的追随者时，他就超越了一名普通的管理者，成了一名领导者。
领导者最核心的五项实践
1、以身作则
2、共启愿景
3、挑战现状
4、使众人行
5、激励人心
代际管理——点燃年轻员工
“一个意识”，即面对新生代下属，管理者如果不能让下属在工作中拥有存在感、参与感和全局观，那么管理工作是开展不好的。具体需要注意四点。
1.让下属有存在感。可以通过有效授权，让下属从“领导要我干”转变成“我要干”。
2.让下属有参与感。布置工作时不是简单地传达指令，而是要把决策权交给下属，特别是新生代下属，只要他们做到让你基本满意的程度，就应该给予鼓励。
3.游戏化管理。接受年轻人的个性和创新，培养他们对工作的兴趣。单调、重复、需要服从的工作是年轻人不愿意干的，而且很有可能给多少钱他们都不干。
4.管理者应该用友善的行动影响下属，而不是靠情绪和脸色。是你的行动让下属产生变化，而不是你的观念。
“一种心态”，即运用同理心。在实际工作中可以分为四步。
1.耐心地倾听下属的心声。学会倾听，从“以自我为中心”的情景中走出来。
2.用心听。听懂下属当前的状态，他是在抱怨、不知所措、求助，还是正在解决问题，针对不同情况，给予不同的指导。
3.尝试感同身受，进入下属的情景。帮他厘清问题、分析问题，找到解决问题的方向。
4.管理自己的预期。要结合下属的实际情况，提出匹配的要求，不能把自己的标准强加给他。
“一个工具”，即BIC负面反馈工具。在反馈中，不止有表扬的正面反馈，还不可避免地会有负面反馈。在进行负面反馈时，最重要的是做到“对事不对人”，面对新生代员工更是要注意。BIC就是解决这一问题的工具，
B代表行为（Behavior），I代表影响（Impact），C代表后果（Consequence）。
BIC反馈的步骤
第一步：准备事实。充分准备下属更容易接受的事实，想好对下属说出这些事实后可能会有的结果。
第二步：设定情景。在开场时清楚地表达谈话的主题，并避免使用评判的语言。
第三步：给予反馈。按“事实→影响→后果”的顺序一口气说完。
第四步：鼓励和倾听。鼓励下属说出原因，使用同理心倾听，并给予肯定。
第五步：商讨改变。引导下属说出正确的方法，还要让下属感觉到这个方法是他自己提出来的。
第六步：行动总结。把方法变成行动计划。
第七步：跟进计划。两周或定期回顾一次进展。
第四章 向上管理
向上汇报——提升职场能见度
判断下属是否尊重自己的一个典型方式就是，下属是否经常向自己汇报工作。
“汇报是尊重老板的一种方式。经常向老板汇报工作，不仅能让老板感知你的态度，还能让老板有安全感，让老板对你的工作感到可控。
向上汇报的思路
1.了解上司的风格。不要忘记，平时看起来充满权威感的上司也一样是人，他也有喜好、强项、弱点、信仰、家庭，只有尽可能多地去了解他，才能站在他的角度思考问题。
2.突出重点，梳理逻辑。
（1）按照紧急、重要的先后次序，优先汇报紧急且重要的。
（2）按照老板的关心程度，先汇报与老板利益相关的、老板重点关注的。
（3）按照时间顺序，总结过去、分析现状、展望未来。
3.简明扼要，不唠叨。
（1）学会一句话说清楚一件事，三句话总结整个汇报。
（2）分层汇报，学会用“三”，比如：三个方面、三块内容、三个点。
（3）用数据代替陈述，用数字表达更有说服力。
（4）用图表说话，将复杂数据转化为直观图表。
4.善于倾听。
（1）提问并回应。不是只听就好，提问是为了让老板提供更多的信息。
（2）复述和总结。在老板说完一个内容之后，重复老板所说的内容，最好做一些总结。
（3）分析和思考。分析老板对自己的汇报是满意还是不满意；满意的地方在哪里，不满意的地方在哪里？
向上汇报的五个步骤
1.充分准备。除了做好方案、材料、时间方面的准备，还要提前考虑好老板可能会问到的问题，不需要准备到完美无缺，但是应该提前充分准备
1、汇报进度，工作完成的情况
2、汇报需求，需要协助的地方
3、汇报业绩，业绩成果如何
4、汇报困难，遇到了哪些困难/意外
5、建议与规划，你的建议和想法是什么
2.结果导向。汇报时要先汇报结果，再讲述过程。
3.随机应变。在汇报过程中，老板难免会有情绪波动，当情况发生时你要摆正态度，先找自身的问题，安抚老板的情绪，再给出解决方案。要诀是先处理情绪，再处理问题。
4.获取指导。虚心向老板请教工作思路、方向或方式，耐心聆听。
5.达成共识。最终要跟老板达成共识，可以是思路上的共识，也可以是行动上的共识，如果汇报没有跟老板达成共识，相当于没有汇报。
向上汇报的注意事项
1.不要越级汇报。越级汇报是职场大忌，越级就是越权。
2.老板是享受听汇报的。不要认为主动汇报工作会打扰到老板，即使老板将工作全权委托给你，你也应该及时汇报。就算老板说“这点小事你自己搞定就行”，你也不要当真。正确的方式是说“好”，不过该汇报时还是要继续汇报。对于好消息，要及时同步；对于不好的消息，更应该越早汇报越好，以免事态更加严重。
3.选好时机和场合。根据老板一周内的时间安排，选择更容易与老板沟通的时间，比如周二或周四。一天当中，尽量不要选择上班前、饭点或下班前汇报，避免占用老板处理私事的时间。避免在公共场合汇报，以免泄露敏感信息。可以通过会议的形式汇报，尽量不要临时汇报。
成为老板的资源——修炼内外功
第一个方面，修好内功——做一名优秀的下属。
1.敬业爱岗。敬业不仅是一种态度，更是一种行动，对老板所提的每一个要求都及时响应，行胜于言。
2.服从但不盲从。服从不需要借口，也不需要理由，服从是一种智慧。如果老板的决策与实际情况不符，应当先表示接受，然后再寻找圆满的解决方案，提出合理的建议。
3.主动汇报。主动汇报，赢得尊重，建立信任。
4.敢于担当。敢于承担责任，老板才会委以重任。
5.胜任岗位。了解老板的预期，并超出预期，成为一名令老板满意的下属。
第二个方面，练好外功——帮到老板。
1.不低估老板，并配合老板发挥出他的优势，帮助老板取得成功。低估自己的老板，只能说明你对自己的老板了解还不够，况且低估老板不会给你的工作带来任何好处，反而会埋下隐患。
2.及时补位，但不越位。老板难免会有疏忽的时候，关键时刻你要能雪中送炭、及时补位，还要能把功劳“让”给老板。
3.换位思考。不是帮老板做决策，而是思考老板还需要什么支持，并想办法提供支持。要给老板解决方案，而不是给老板找问题。找问题不难，难的是通过对问题的分析，收集信息，厘清思路，找到解决方案，然后提供多种解决方案，让老板做选择题，而不是填空题。
让老板成为你的资源——站在巨人肩膀上
1.寻找老板的优势，看到老板的长处。
2.用心观察。观察老板是如何发现问题、解决问题以及如何待人接物的。
3.分析思考。结合自己的特点以及吸收和领悟的情况分析思考，而不是照搬照抄。
4.立即实践。将观察和思考的收获落实到实践中，找到适合自己的工作方式。
第五章 项目管理
目标设定——先瞄准后射击
一个正确、有效的目标应该具备SMART要素
1.具体的（Specific）：界定清晰。
2.可衡量的（Measurable）：有可量化的结果，执行过程当中能够清楚地知道完成的进度。
3.可实现的（Attainable）：目标不能超出自身能力极限，可以具有挑战性，但应当是符合实际、可完成的。
4.有相关性的（Relevant）：这个目标是否具有诱惑力，能让你产生足够的动力，如这个目标对你很重要，你真心想要实现。
5.有截止日期的（Time-bound）：有截止时间，有具体的时间节点。
目标达成路径
1.设定目标。
2.分析并找到可能会遇到的困难。
3.诊断问题并制订具体的计划。
4.分解阶段性目标，列出解决方案。
5.坚决执行。
OKR——敏捷团队的目标管理
O是目标（Objectives），KR是关键结果（Key Results），OKR就是目标与关键结果法（Objectives and Key Results）。OKR是一个目标管理工具，也是一个团队沟通工具，更是一种新的工作方法和理念。
OKR是一种过程衡量工具，关心目标是什么和如何去实现目标，不跟考核直接挂钩，鼓励员工设定有挑战的任务。OKR给员工的感觉是“我要做”，能够更大程度地激发员工的创造力。OKR的设定周期较短，可以是月度或者季度，所以在使用场景上，OKR更加适合敏捷多变、创新性的工作。
团队当中实施OKR的步骤
第一步，制定OKR，先写出O，也就是目标，然后设定KR，即针对目标设置3～4个能衡量目标是否实现的关键结果。
目标设定的3个原则
（1）要方向明确、鼓舞人心，并且是可达成的挑战目标。
（2）要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。
（3）要团队或个人可控，即由独立的团队来实现目标，执行的主体必须明确。
好KR的7个标准
明确且具体的
可衡量的
有挑战性的
正向驱动行为的
符合当前情况且可执行的
自主定制的
团队所需要的
第二步，达成OKR共识，拿到他人的建议，获得承诺和认同。
第三步，持续追踪，阶段反馈，定期召开会议，沟通反馈。
第四步，复盘，改善目标。
OKR复盘步骤
第一步：完成OKR分数自评，给每个KR打分，OKR的打分体现的是目标的完成进度、完成质量或是自己的期望值。
第二步：对自己的打分和回顾进行总结，找出问题并总结经验，为复盘会上的发言做准备。
第三步：召开团队复盘会，团队成员充分沟通，宣布各自的OKR结果并达成一致。复盘会流程：本人复盘OKR→经理点评OKR→同事反馈OKR。
第四步：通过复盘会，总结OKR成功的经验，分析OKR失败的原因，并制订改善计划。
时间管理——精力都去哪儿了
1.判断耗时。
2.有规划地行动。
3.记录时间
4.实践时间管理四象限
5.制作任务清单、写周报。
6.评价标准。
平行思维——统一当下思考的模式
六顶思考帽
当好蓝帽：控制过程，集中思考问题，定义问题，管理思考的过程。
收集白帽：收集信息与情报，思考信息、事实、数据。
说出红帽：说出情绪与情感，思考感觉、情感和直觉。
挖掘黄帽：挖掘价值与优点，思考利益、价值和可行性。
平衡黑帽：平衡风险与问题，思考问题、困难和风险。
巧戴绿帽：进行创新与冒险，思考替换方案或新方法。
六顶思考帽对团队的价值
1.从思维的对抗到智慧的叠加。
2.从个人的角度到团队的共识。
3.减少争论，节省沟通和会议时间。
4.创新思维，提升团队思考的质量。
问题分析与解决——不做救火队长
从计划到执行——目标与结果之间的桥梁
第一个方面，流程工具化。
第二个方面，明确自己（管理者）需要提前做到的事情。
1.深入了解团队成员，知人善任。这一点应当是通过进行基于事实的人员评估实现的。
2.设定明确目标并排出优先顺序。不仅要聚焦精力，还要聚焦资源。
3.辅导员工，提供支持。优秀的管理者把自己与下属的每一次会面都看成是一次指导的好机会。
4.持续跟进，奖罚分明，直到达成目标。让团队成员感受到，每个人获得的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
第三个方面，确保每个成员在计划执行过程中都明确四个原则。
1.聚焦，将精力集中到1～2个最重要的目标上，毕竟好想法的数量总会超过执行力的范围。需要注意的是在执行过程中，需要限定完成时间。
2.好钢用在刀刃上，将资源倾斜到有利于帮助你完成最终目标的任务上。一般而言，当确定最终目标之后，你会制订一个详细的计划列表，未来几个月会按照这个计划列表去执行。不过，我们这里要讲的是，长期计划不应过于硬性，你需要每天或每周调整具体计划，达成这些目标，从而驱动达成最终目标。快速调整，但始终聚焦最终目标。
3.及时反馈。作为管理者，你需要及时让团队成员获知自己的成绩，让每个人知道自己是领先了还是落后了，以起到激励作用。
4.明确责任。一周一次例会，聚焦每位成员的工作进度和完成情况，采用团队成员汇报的方式，让团队成员知道，执行的责任在于自己，并且老板在持续关注。帮助团队成员锁定目标，引领任务执行的方向。
第六章 跨团队协作
冲突解决——把矛盾当突破口
当出现冲突时，要判断冲突是事务层面的，还是人际层面的。如果是事务层面的，不能带有攻击性去沟通，否则会激怒对方，只会让对方表现出最糟的一面，可以用对事不对人的方式来处理。如果是人际层面的，处理起来要格外小心，不能只是简单地对事不对人。
使用不同应对方式时有四个维度的考量点。
1.对我的重要性。
2.是否需要与对方维持好关系。
3.每个策略的可行性。
4.对方的处理风格。
团队并不是要一味地追求一团和气，保有适度的建设性冲突是有益的。
团队对话——1+1>2
利益可以分为三种
不同利益
交换
冲突利益
博弈
共同利益
把蛋糕做大
第三选择
1.确定对方是否有意达成更好的选择。如果对方有意，那就是一个好的开始。
2.界定成功的标准。把双方的标准和诉求都列出来，达成共识的标准，有了标准才能确定目标和方向。
3.创造第三选择。通过集思广益的方式，寻找新的解决方案。
沟通视窗——让阳光照进来
沟通视窗也叫乔哈里视窗（Johari Window）
公开区——自己知道，他人知道
这个区域的信息是自己和别人都知道的，比如姓名、性别、外貌、身高等。当沟通的信息都在这个区域，双方才能达成共识。
隐私区——自己知道，他人不知道
在沟通中，我们可能会陷入这样的困境：我们觉得自己表达得很清楚，但是对方却一脸茫然。我们经常犯的错误是，认为有些事情很简单或者是对方应该知道的，就不会说得很详细，实际上对方可能真的不知道。核心解决技巧是，耐心、清楚、详细、形象地跟对方沟通。
盲点区——自己不知道，他人知道
这个区域是我们自己认知中的黑暗地带，我们需要使用恳求反馈的方式，不断向他人提问，以获得真实的反馈。
未知区——自己不知道，他人不知道
这个区域是自己和他人都未知的区域，但也是潜力无穷的区域，最常使用的工具是头脑风暴，头脑风暴的使用原则是不打断、不评价，等所有建议都出现后再讨论。
在跨团队沟通中，要推动信息走进公开区，想办法扩大双方的公开区，从而真正实现跨团队合作。
如何扩大自己的公开区？
一是将盲点区转化为公开区，请求他人指出自己的盲点；
二是将隐私区转化为公开区，主动向他人讲述自己的故事、袒露自己的想法，让别人多了解自己；
三是不断开发未知区，发掘自己和他人的潜能。
情绪管理——做高情商领导者
情绪管理象限图
第一象限，高能量付出，积极情绪。代表场景：激情演讲，很快乐，但是能量付出较多。
第二象限，高能量付出，消极情绪。代表场景：看恐怖片，情绪紧张，压力巨大。
第三象限，低能量付出，消极情绪。代表人物：林黛玉，多愁善感，忧虑多疑。
第四象限，低能量付出，积极情绪。代表人物：牧师或修女，内心平和，知情达意。
中间区域叫作平静：最适合养生的情绪状态。
情绪管理4A法
识别（Aware）和察觉自己与他人的情绪
接受（Accept）自己的情绪，理解情绪之间的复杂关系
分析（Analyze）情绪产生的原因，从而思考和解决问题
最后做出有效调整（Adjust），控制自己的情绪以及影响他人的情绪
情绪健康计划
1.定期锻炼身体，最好是提高心率的运动，比如快走、游泳等。
2.选择恰当的食物，均衡营养，避免摄入量大起大落。
3.提升睡眠质量，睡眠是影响健康最重要的方面。
4.找到可以倾诉的人，把事情说出来可以减轻压力。
影响他人的情绪的建议
1.从自欺欺人到认清自我。
2.从关注自我到关注他人。
3.控制自己的情绪。
4.提出问题并仔细聆听。
5.保持谦逊。
第七章 绩效管理
合理控制——不做甩手掌柜
如何判定先管人还是先管事呢？
在目标明确的时候，要把注意力优先放在事上
在目标较为模糊的时候，要把注意力优先放在人上。
合理控制
获得团队认同（人的方面）
1.员工职业道德。明确员工可以干什么，鼓励员工做对的事情；明确员工不可以干什么，设立红线，从道德和行为层面把员工塑造成能做成事的员工。
2.达成共识。在制定目标和执行过程当中出现问题或失控，很大程度上是因为团队事前没有对工作目标达成共识。
3.控制和激励相辅相成。激励是动力，控制是压力，将两者在员工的工作中结合起来，才能最大限度地发挥作用。
控制项目的目标和执行（事的方面）
1.控制目标。以终为始，保证各阶段目标的一致性。
2.控制计划。基于5W2H分析法，利用思维导图的形式，开展计划制订工作。
工作内容：做什么（What）——具体的工作目标、任务。
工作方法：怎么做（How）——采取的策略、实施方案。
工作目的：为什么做（Why）——行业背景、公司目标。
工作进度：什么时间做（When）——工作排期、期限。
工作场景：在哪里做（Where）——在什么地方进行各项任务。
工作分工：谁来做（Who）——各个岗位的职责分工。
工作指标：做多少（How much）——预算、指标数据。
3.控制决策。用科学的态度进行理性决策，一方面是自然科学的态度，以事实、数据、真理说话；另一方面是社会科学的态度，以本质、人性说话，两者结合实现理性决策。我们可以使用“决策矩阵”工具，进行定量决策分析。首先找出要决策的问题（选择项），然后设计一些评价标准（影响因素），再对每个选择进行评价打分，最后从若干个可行方案中选出最优方案
最后，需要注意的是，不仅要追求控制体系的完备，还要保证控制体系的张力和弹性，以保护员工的创新精神和积极性。
复盘——不重复交学费
复盘流程
回顾目标
评估结果
分析原因
可以借助韦斯伯德六盒模型
总结经验
复盘类型
自我复盘是可以随时进行的、结构化的自我反思，可以使自己获得成长。
团队复盘是多人参与并期望得出好结果的讨论会，可以使整个团队获得成长。
复盘不要唯成败论，要注重过程总结，切记，不要把复盘会开成批评会。
绩效评估——让卓越引领优秀
人才盘点的经典九宫格
绩效评估标准
可量化的、易懂的、可验证的、公平的和可达到的标准
绩效评估目的
1.对业务，是阶段性工作复盘，保证业务方向的一致性。
2.对组织，是提升员工能力，保证组织持续健康发展。
3.回顾员工过去半年的表现、成绩与不足，帮助员工认知自我优劣势并进行调整，改进其未来的表现。
绩效评估的注意点
1.对每个人负责，保持帮助员工成长的初心。
2.评价要公平、公正，问心无愧。
3.团队中的每个人都要对结果负责任，不能只有过程，还要有结果。
4.评价要全面，瑕不掩瑜，瑜不掩瑕。
绩效评估是为了回顾员工过往的业绩和提升员工未来的成绩，别用绩效评估代替平时的反馈。
绩效沟通反馈——着眼于未来发展
绩效沟通反馈步骤
（1）选择合适的时间，最好是双方都有空闲的时间，可以轻松沟通。
（2）选择安静的场地和成一定角度的座位。
（3）提前做好资料准备和心理准备。
（4）绩效沟通反馈八步法：良好的开始→提问，让员工先进行个人回顾→客观描述员工的行为→给予肯定→指出需要改进的地方，并达成共识→以鼓励结束沟通→书面记录→监督执行。
绩效沟通反馈的目的
1.对员工的表现达成双方一致的看法。
2.使员工认识到自己的成就与不足。
3.制订绩效改进计划。
4.协商下一个绩效管理周期的目标。
绩效沟通反馈对管理者的作用
1.帮助下属提升能力。
2.了解下属的工作情况和进展。
3.客观公正地评价下属的绩效。
4.提高考核工作的有效性和下属的认可度。
5.提升管理能力。
绩效沟通反馈对员工的作用
1.得到自己绩效的反馈信息。
2.及时了解组织的重要信息。
3.及时得到相应的资源和帮助。
4.发现不足，确立改进点。
引导员工认知自己，要将绩效沟通反馈定位成员工发展谈话（构建辅导文化），而不仅仅是对评估结果达成共识或与薪酬相关的谈话。
第八章 人员激励
非物质激励——不花钱的胡萝卜
1.想要有效激励员工，首先要了解员工的动机
子主题 1
子主题 1
2.非物质激励的八种方式
沟通与倾听
尊重
信任
赋予工作意义感
及时当众表扬
激发荣誉感
情感激励
以身作则
3.当一个人倾尽全力地工作时，他一定有金钱之外的收益：有意义的工作+团队氛围+个人价值体现
物质激励——给火车头加满油
马斯洛需求模型
短期物质激励
长期物质激励
负向激励——刚柔并济
负向激励就是通过对员工的错误行为和不当预期，进行必要提醒，通过负向刺激来遏制错误行为，从而引导正确行为。
负向激励的方式有提醒、批评、惩罚
正向激励是不吝惜表扬，要把大表扬拆成多次小表扬，以实现持续正向激励。但负向激励时，则要减少不痛不痒的小批评，学会通过一次次触及灵魂的拷问，让员工反思、反观、反省，以实现有效的负向激励。
表扬人要“小步快跑，具体而真实”，批评人要“一步到位，客观举证
鲇鱼效应，实质也是一种负向激励，是激活团队的方式。
第九章 变革管理
拥抱变革——变革始于个人
个人变革的阶段
2.管理者要先进行个人认知升级，理解变革背后的逻辑，才能带领团队拥抱变革
组织变革离不开个人变革，推动个人变革、引领组织变革的能力，是在不确定中胜出的能力。
组织变革——成功适应变化
1.在变革过程中，员工会持有不同的态度——拒绝、对抗、迎合、拥抱，作为职业经理人需要判断每位员工的真实状态，帮助员工拥抱变革，调整心态。
不同程度的抗拒
引领变革的八个步骤：
（1）明确对现状的不满，走出舒适区。
（2）打造变革领导团队，建立同盟。
（3）创建变革愿景。
（4）沟通愿景，寻求认同。
（5）授权行动，迈出明确的第一步。
（6）保障早期成功，创造短期成效。
（7）扩大影响，深化变革。
（8）建立规范，明确制度，巩固成果。
子主题 3
个性领导力——陈北北的晋升
第十章 四季更替
终身学习——培育学习型团队的土壤
学习型团队并不是指参加各种形式上的培训，而是指团队中每个人都充满了学习的热情、拥有学习的能力，而这群人在一起又能不断地相互激发，进而促使整个团队在创新和试错中不断进化。
培训与学习的对比
自主学习体系
定目标
1.建立以话题为单位的学习组。
2.促进团队成员持续、自发地学习。
3.有意识地创造大量学习机会，创造学习时间和空间。
设学习官
由团队成员轮流担任学习官，组织团队的学习活动。
建体系
1.达共识：就建立学习型团队与团队达成共识。
2.建机制：制定学习官值班表和奖励制度，鼓励员工制订个人发展计划。
3.定形式：研讨会、读书会、微课、交流会。
研讨会：分析某个复杂事件、尝试某种创新性行动，共同解决某个难题。
读书会：定期组织团队读书会活动，阅读推荐书籍，以沙龙形式进行分享探讨。
微课：以提升专业能力为方向，团队成员自定主题，制作微课，轮流授课分享。
交流学习：整合团队成员手上的外内部信息、资源，以主题研讨会的形式进行公司内外部交流。
4.知识管理与收集：从主动学习知识到主动分享知识，把个体智慧变成集体智慧沉淀下来，并将共享知识资料收集起来。
职业规划——遇见明天的自己
如何设定职业生涯的目标？
长远目标
短期目标
1.关注结果，我的团队能为公司做什么。
2.自我成长，在接下来的一年里，我能学到哪些新的技能。
怎样建立职业认同？
职业规划的底层逻辑是明晰自己所热爱的和自己所擅长的，将两者结合起来，形成持久前进的动力，建立职业认同。
职业认同需要做到全身心地投入自己喜欢的职业，逐渐获得自信和成就感。
职业认同的四个标志
1.胜任工作。能够胜任这份工作，并在工作中成长，体验到成就感。
2.忠诚。对这个职业保持忠诚，愿意投入，重视这个职业。
3.满意的回报。能从职业当中获得满意的回报。
4.满足。能从工作中获得满足感，将工作变成自己人生精彩的一部分。
如何处理跳槽问题？
1.新工作是否能带来我想要的价值？
2.我能承受当前失去的损失吗？
3.新工作的黑色一面我有看到吗？我现在看到的是真实的吗？
4.现在的工作对我是不是真的已经没有价值了？
目标管理Management By Objectives=通过目标进行管理
一、给团队建造出目标共识，这种对目标的共识不会因不同的视角而产生偏差；
二、让团队成员实现自我驱动，自然形成正确的人做正确的事的状态。
弱化代际沟通
方法一：软化冲突
方法二：淡化权威
方法三：强化边界
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