1项目整体管理-十大过程组
2022-04-16 11:42:30 0 举报AI智能生成
1项目整体管理-十大过程组
作者其他创作
大纲/内容
五组十域图
启动--制定项目章程
规划--编制项目管理计划
执行--指导和管理项目工作
监控--监控项目工作、整体变更控制
收尾--项目收尾
整管理概述
概述
包含各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动
识别、确定、结合、统一协调
项目整合
项目管理的核心
协调与统一
目的
实现项目各要素的相互协调（十大管理的总管家）
在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点--协调矛盾，找平衡点
最佳平衡点（不仅限于）
项目分目标（范围、时间、成本、质量）之间
在具有不同利益的各干系人之间
项目所需要的不同专业工作之间
项目管理的个过程之间：在不同过程的目的和方法之间做出折中
管理和技术工作之间：管理工作、技术工作、上午工作等
十大领域的特点
整体管理---统筹全局
范围管理--做且只做
进度管理--按部就班
成本管理--精打细算
质量管理--恰到好处
人力资源管理--人尽其才
沟通管理--互通有无
风险管理--未雨绸缪
采购管理--合作共赢
干系人管理--化敌为友
整合管理的特点
全生命周期
综合性
全局性
过程
制定项目章程
正式批准项目或项目阶段
制定项目管理计划
定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划
指导与管理项目执行
执行项目计划定义的工作
实现项目范围说明书确定的项目要求
监控项目工作
监视和监控项目启动、计划、执行和结束过程
实现范围说明书中定义的项目要求
实施整体变更控制
就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求
批准与控制变更
结束项目或阶段
最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段
制定项目章程（启动）
概述
输入
项目工作说明书
商业论证
协议
事业环境因素
组织过程资产
技术与工具
专家判断
引导技术
输出
项目章程
项目章程
定义
是制订一份正式批准项目或阶段的文件
记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程
作用
确认项目符合组织战略和日常运营的要求
标志着项目的正式启动
启动者签字标志着项目获得批准
授权项目经理
明确了项目的粗略要求（范围，进度，成本，质量）
自编：由发起人编制或者项目经理与发起机构合作编制
他编：项目由项目以外的机构来启动
项目启动着或发起人应该具有一定的职权
不要把项目章程看做合同
多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段
内容
项目目的或批准项目的原因
项目从哪里来
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目到哪里去
概括性的项目描述
初步的范围
项目的总体要求
初步的质量
项目的主要风险
主要的风险
总体里程碑进度计划
初步的进度
总体预算
初步的投资
项目审批要求
评价项目成功的标准
为项目成功下结论的人员
签署项目结束的角色人员
委派的项目经理及其职责和职权
委任
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
投资人
技术和工具
专家判断
最常用的工具与技术
适用于一切管理和技术工作
来自于具有相应专业知识、专业实践或培训经理的任何小组或个人
来自于项目执行组织的内部或外部，项目团队的内部或外部
引导技术
不表达自己的观点，是一个中间人的角色
包含
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
制定项目管理计划（规划）
概述
输入
项目章程
其他过程的输出
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
引导技术
输出
项目管理计划
定义
合并与整合
其他各规划过程所输出的
所有资管理计划和基准
项目所选的生命周期以及各阶段将采用的过程
包括
如何执行工作以实现项目目标
一份变更管理计划
一份配置管理计划
如何维护绩效测量基准的严肃性
干系人的沟通需求和适用的沟通技术
基准
包括
范围基准、进度基准、成本基准
经批准的高层次的项目计划
有基准后，只有提出变更请求并实施整体变更控制过程批准后才能变更
项目管理计划
各个过程的管理计划（11子计划）
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
干系人管理计划
三大基准
范围基准
进度基准
成本基准
项目生命周期
所使用的的项目管理过程
特定项目管理过程的实施进度
完成这些工程的工具和技术
所选生命周期及各阶段将采用的过程
用选定的过程管理具体项目
执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
监督和控制变更
配置管理计划
维护项目绩效基线的完整性
干系人沟通的要求和技术
生命周期模型
为解决某些遗留问题和未定的决策，对于起内容严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
项目管理计划与项目文件的区别
指导与管理项目工作（执行）
概述
输入
项目管理计划
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
项目管理信息系统
会议
输出
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
具体活动
开展活动来实现项目要求
创造项目的可交付成果
配备、培训和管理项目团队成员
获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备和设施
执行已计划好的方法和标准
建立并管理项目团队内外地的项目沟通渠道
生成项目数据（如成本、进度、技术等情况和状态数据），为预测提供基础
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更
管理风险并实施风险应对活动
管理卖方和供应商
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进工具
实施已变更批准的三种形式
纠正措施
使未来期望绩效与项目保持一致而下达的书面指令
预防措施
降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令
缺陷补救
识别却先后的正式文件，用于如何修补或彻底替换该缺陷
工具
专家判断
项目管理信息系统
会议
知道与管理项目、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段的工具
面对面
远程虚拟
执行、监控和收尾过程中需要定期和不定期开会
如何管理干系人（干系人管理）
监控项目工作（监控）
概述
输入
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
分析技术
项目管理信息系统
会议
输出
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
基本概念
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一
包括
收集、测量和发布绩效信息
分析测量结果和预测趋势
持续监督使项目管理团队能洞察项目的健康情况
持续的监督识别须特别关注的任何方面
关注点
比较项目的实际绩效和项目管理计划
评估项目绩效，决定是否采取纠正或预防措施，推荐必要措施
维护一个准确且及时更新的信息库，以发硬项目产品及相关文件的情况
为状态报告、进展测量和预测提供信息
做出预测以更新当前的成本与进度信息
监督已批准变更的实施情况
如果项目是项目集的一部分，要向项目集管理层报告项目进展和状态
高频考点
分析技术
定义
根据项目或环境的变量管理，以及与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果
包含
回归分析
分组方法
根本原因分析（RCA）
预测方法
失效模式与影响分析（FMFA）
故障树分析（FTA）
储备分析
趋势分析
挣值管理
数据线
指导与管理项目工作
确认范围
控制范围
控制进度
控制成本
控制质量
控制沟通
监控风险
控制采购
监督干系人参与
大多数监控过程组
成果线
指导与管理项目工作
控制质量
确认范围
结束阶段或项目
实施整体变更控制（监控）
概述
输入
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
会议
变更控制工具
输出
批准的变更请求
变更日志
项目管理计划
如何实施变更控制
比照计划
分析现状
计算偏差
做出预测
决定行动
监督变更
项目变更
定义
在信息系统项目实施过程中
由于环境或其他原因对项目产品
功能
性能
架构
技术指标
集成方法
项目的范围基准
进度基准
成本基准
原因
外部事务--市场环境
产品范围定义的一个过时或疏忽--模块定义不清楚
项目范围定义的过失或疏忽--未按期执行
一个有增加值的变更--低成本新材料的出现
应对风险的紧急计划或回避计划--项目计划调整
项目变更控制委员会
CCB
职责
是决策机构，不是作业机构
通过评审手段决定是否变更
不提出变更方案
项目经理
一般不会是CCB的组长，但是是CCB的组员
相应变更者提出的要求
评估变更对项目的影响以及应对方案
要求由技术转化为资源要求，共授权人决策
依据评估结果实施即调整项目基准，确保基准反应项目实施情况
管理活动
确定是否需要变更或者变更是否已经发生
审查和批准变更请求
控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
保证只实施经过批准的变更
仅允许被批准的变更，维护基线的完整，维护配置和规划文件
审查与批准所有的纠正与预防措施和建议
协调整个项目执行中的变更所带来的影响
将请求的变更全部影响记录在案
确认缺陷补救
根据质量报告及相关质量标准控制项目质量
变更控制流程
开始
产生变更想法
PM和团队分析影响
将评估结果通知变更发起人（客户）
CCB审批
执行变更
记录变更情况
分发新文档
结束
变更管理流程
（考点）
提出与接受变更申请
对变更的初审
变更方案论证
CCB审查
发出变更通知并组织实施
变更实施的监控
变更效果的评估
判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
变更的几个状态
变更请求
关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
纠正措施
使工作绩效重新与管理计划一致
预防措施
确保未来得绩效符合项目管理计划
缺陷补救
修正不一致的产品或产品组件
更新
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见和内容
批准的变更请求
实施整体变更控制过程的输出
经CCB审查和批准的变更请求
纠正措施
使工作未来得期望绩效与项目管理计划保持一致
预防措施
通过实施某项活动降低项目风险消极后果发生概率
缺陷补救
识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件用于如何修补该缺陷或彻底替换该部分
建议
列入进度计划并付诸实施
确认的变更
实施整体变更控制过程的结果
确认执行情况以保证得到正确落实
用数据说明变更已得到正确落实
检查变更或不就过的对象，做出接受或拒绝的决定，通知关系人
被拒绝的对象可能要返工
变更应对分析
提交变更申请
计划执行期
大
遵循变更控制程序
小
遵循变更控制程序
后期或收尾
大
签订新合同
小
说服客户取消
结束项目或阶段（收尾）
概述
输入
项目管理计划
验收的可交付成果
组织过程资产
工具和技术
专家判断
分析技术
会议
输出
最终产品、服务和成果（移交）
组织过程资产更新
流程
确定收尾程序
移交项目成果
执行内部收尾程序
完成经验总结
项目归档
资源遣散
结束
分类
合同收尾
定义
在合同双方实质性旅行完合同规定的权利义务以后对单个合同进行正式关门
特征
外
前
一次
内容
结束合同工作
进行采购审计
结束当事人之间的合同
将所有资料收集归档
合同的提前终止属于合同收尾的特例
行政收尾
定义
在项目实质性完工（全部技术工作完成）以后对项目进项正式关门
特征
内
后
多次
内容
产品合适
服务收尾
更新项目记录
总结经验教训
进行组织过程资产的更新
结束项目干系人在项目上的关系
二者联系
都需要进行产品核实
都需要总结经验教训
对相关资料进行整理和归档
更新组织过程资产
二者区别
行政收尾针对项目和项目各阶段，每个阶段结束都需要
合同收尾针对合同，一个合同需要一次
从整个项目来说，合同收尾在行政收尾之前
从合同来说，合同收尾包括行政收尾
行政收尾由发起人或高层给项目经理签发项目阶段结束或整体结束的书面确认
合同收尾由采购管理员向买方签发合同结束的书面确认书
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