2项目范围管理-十大过程组
2022-04-16 12:40:18 0 举报AI智能生成
2项目范围管理-十大过程组
作者其他创作
大纲/内容
项目范围整体概述
概述
规划过程组
编制范围管理计划
项目范围规划
收集需求
明确需求
定义范围
项目范围说明书
建立WBS
WBS
WBS词典
范围基准
监控过程组
确认范围
正式验收
已完成可交付成果
控制范围
监督项目和产品的范围状态、基准变更
定义
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程
定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应该包括在项目内（镀金、范围蔓延）
相近词理解
项目需求范围
表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。是否完成，由需求和技术指标衡量
项目工作范围
为了完成具有所规定特征和功能的需求（产品）和服务必须完成的工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量
项目产品范围
表示产品或服务的特性和功能，如产品的需求规格说明书
项目范围重要来源
用户需求
项目工作
确认项目范围的意义
项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因
项目范围管理是项目各计划、控制的基础（三大基准之一）
项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的职责划分和任务分派
清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础
减法思维
确定项目范围的工作思维
概述
在追求理想的过程中忍痛割爱，最终的结果是形成必须要交付的工作或服务
根据约束限制逐步缩减
兼顾三条约束边界互动的关系
项目范围的3个约束
成本约束
进度范围
质量标准约束
项目产生问题的主要原因
项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因
项目范围管理是项目各项计划、控制的基础
项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分派
清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、进度和资源估算的准确性打下基础
规划范围管理（规划）
概述
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
会议
输出
范围管理计划
需求管理计划
项目范围计划编制思想
对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导
项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录
根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的，很详细的或粗略的
范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补充
项目管理计划的组成部分
概述
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督和确认项目范围
组成
制定详细范围说明书
如何从详细的项目范围说明书创建WBS
维护和批准WBS
如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受
如何对项目的项目范围说明书申请变更
收集需求（规划）
概述
输入
范围管理计划
需求管理计划
干系人管理计划
项目章程
干系人登记册
工具和技术
访谈
通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法
焦点小组
把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度
引导式研讨会
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论和定义。
研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术
群体创新技术
头脑风暴法
名义小组技术（头脑风暴的深化应用）
德尔菲技术（组织专家达成一致意见）
概念/思维导图
亲和图（将大量创意分类）
多标准决策分析
群体决策技术
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
问卷调查
设计一系列书面问题，向众多受访者快速手机信息。
适用于受众多样化，需快速完成调查，受访者地理分散，病史和开展统计分析
观察
工作跟踪
原型法
在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求需求的反馈意见
原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述
标杆对照
与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
系统交互图
对产品费安慰的可视化描述，显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式
文件分析
通过分析现有文档，适配与需求相关的信息，挖掘需求
输出
需求文件
需求跟踪矩阵
连接需求和需求源的表格
以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪
把需求和业务目标和项目目标联系起来
有助于确保每一个需求都具有商业价值
为管理产品范围变更提供了框架
模板
表头
项目名称
成本中心
项目描述
需求
编号
关联编号
需求描述
业务需要、机会、目的、目标
项目目标
WBS可交付成果
产品设计
产品开发
测试用例
需求。可交付成果与项目目标的映射关系
并不是所有需求都需要项目组去满足
需求是否被批准最终由发起人决定
被批准的需求需要同可交付成果及项目目标之间建立逻辑关系
定义范围（规划）
五组十域概述
输入
范围管理计划
项目章程
需求文件
组织过程资产
工具和技术
专家判断
产品分析
备选方案生成
引导式研讨会
输出
项目范围说明书
项目文件更新
概述
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程
定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要
检查假设条件和约束条件的完整性
理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责
此工作项目的干系人应对范围说明书中的各项内容充分理解并达成一致
项目范围说明书
定义
项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作
组成
产品范围描述
产品验收标准
项目可交付成果
项目的除外责任
项目制约要素
项目假设条件
项目章程和项目范围说明书的区别
项目章程是整个项目的关键，可以是粗略的
项目说明书是具象的，定位项目范围
创建工作分解结构（规划）
概述
输入
范围管理计划
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
分解
专家判断
输出
范围基准
项目文件更新
分解
基本概念
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作报告层次
项目→按一定的原则分解→分解成任务→再分解成一项项工作→分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
工作包
是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置
步骤
识别和分析可交付成果及相关工作
确定工作分解结构的结构与编排方法
自上而下逐层细分化解
为工作分解结构组成部分制定和分配标识编码
核实工作分解的程度是必要且充分的。确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作（100%规则）
意义
工作分解结构（WBS）
（层次性）
WBS是项目的”组织架构图“，WBS提供了一个逻辑关系图，反映项目目标
工作分解结构是组织管理工作的依据，是各项计划和控制措施管理工作的基础
工作分解结构保证项目结构的系统性和完整性
通过工作分解机构，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现项目目标
通过工作分解结构，使项目相关人员对项目一目了然，方便跟踪费用，进度，绩效。
工作分解结构能够明确项目相关各方面的界限，便于责任划分的落实
为项目沟通提供依据，可以用于与干系人沟通项目状态，提高项目整体团队沟通效率
两种方式
企业管理信息系统
OA系统
邮件服务
公文流转
公告板
人事系统
职工管理
干部管理
员工培训
退休管理
营销系统
用户管理
资费管理
客户管理
欠费管理
生产系统
设备管理
运行管理
检修计划
企业管理信息系统
需求调研
用户调研
需求分析
用户确认
分析设计
数据库设计
基础类库设计
系统接口设计
业务功能设计
程序设计
数据库定义
及本页面设计
业务功能实现
接口功能实现
软件测试
单元测试
集成测试
验收测试
两种表现形式
分级的树形结构
（中小项目）
（中小项目）
WBS层次清晰，非常直观，结构性很强
分级的表格形式
（大型项目）
可以缩进图标，表示方便，也可以装订成册
WBS词典
定义
创建工作分解结构过程中生产并用于支持工作分解结构的文件
对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行详细的描述
组成（包括不仅限于）
账户编码表示
工作表述
假设条件和制约因素
负责的组织
进度里程碑
相关的进度活动
所需资源
成本估算
质量要求
验收标准
控制账户
为工作包建立控制账户，根据”账户编码“分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤
控制账户是一种控制节点
范围
成本
进度
控制账户在工作分解结构中的特定管理节点上
每个控制账户可以包括一个或多个工作包
每一个工作包只能属于一个控制账户
规划包
定义
在控制账户下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分
用途
暂时用来做计划的，优于当前无法分解到编制项目管理计划所需要的详细程度
发展
随着情况的逐渐清晰，规划包终将被分解成工作包以及相应的具体活动
范围基准
对应的WBS
批准的详细范围说明书
WBS词典
工作包的分解原则
范围基准是进度基准和成本基准的基础
时间：8-80小时
层级不宜超过20层，小项目4-6层即可
团队成员积极参与WBS的创建
WBS中的支路不一定都分解到同一层次，能做出准确性的估算，就可以停止。
一个WBS只能由一个人负责，其他人是参与者
确认范围（控制）
概述
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具和技术
检查
（审查、产品审查，审计，巡检）
群体群策技术
输出
验收的可交付成果
变更请求
工作绩效信息
项目文件更新
定义
确认范围是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程
确认
需要审查交付物和工作成果应该贯穿项目的始终
应当以书面的形式把它的完成情况记录下来
确认范围
范围确认是有关工作结果的可接受问题
质量控制
质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题
质量控制通常在范围确认前进行，或两者并执行
控制范围（控制）
五组十域
输入
项目管理计划
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
工具和技术
偏差分析
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
组织过程资产更新
定义
是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
在范围变更实际发生时进行管理
注意
应以※书面的形式※规定某种变更控制过程，确保所有请求的变更※按照整体项目变更控制处理※
变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成
未经控制的变更更被看做是“范围蔓延”或“镀金“
步骤
第一步
发现偏差
利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度
第二步
动因追溯
确定偏离范围基准的程度和原因
第三步
决策与措施
需要采取纠正或预防措施
作用
范围基准的维护
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
主要工作
影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展
判断范围变更是否已经发生
范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照整体变更控制过程处理
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