3项目进度管理-十大过程组
2022-04-22 20:07:38 0 举报AI智能生成
3项目进度管理-十大过程组
作者其他创作
大纲/内容
进度管理概述
时间管理
项目时间管理包括保障项目按时完成的各过程
时间的特殊性
不可再生
最容易衡量的一个指标
项目范围3约束
成本约束
进度约束
质量标准约束
子过程
规划进度管理
进度管理计划
定义活动
活动清单里程碑清单
排列活动顺序
项目进度网络图
估算活动资源
活动资源要求
资源分解结构
估算活动持续时间
活动历时估算
制定进度计划
项目进度表
进度基准
控制进度
进度基准（更新）
绩效衡量
推荐的纠正措施
规划进度管理（规划）
概述
输入
项目管理计划
项目章程
组织过程资产
事业环境因素
工具和技术
专家判断
分析技术
会议
输出
项目进度管理计划
滚动式规划
近期
对近期要完成的工作进行详细规划
中期
渐进明细，从粗到细
远期
对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划（规划包）
定义活动（规划）
概述
输入
进度管理计划
范围基准
组织过程资产
事业环境因素
工具和技术
分解
滚动式规划
专家判断
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
重点考点
定义活动
通过工作分解结构（WBS）将项目分解为一些列更小、更以管理的活动
定义活动通常与工作分解相结合。这些小的活动是具体、可实施的详细任务
活动清单
应当将所有活动编织成一个明确的活动清单
活动清单应当采取文档的形式，以便项目其他过程的使用和管理
活动清单能够使团队成员明确自己的工作和责任
里程碑
活动被划分为更细的层次同时产生了大量的控制点
里程碑是项目中的重大事件，通常指一个或多个主要交付物的完成
里程碑的突出特征是：达到此里程碑的标准没有歧义
定义活动的原则
自顶向下，逐步细化
渐进明细，更加可控
定义活动与创建WBS的区别
创建WBS
把项目可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元
定义活动
为完成工作包而必须开展的工作
活动清单与属性
活动清单
活动清单是一份包含醒目所需的全部进度活动的清单
应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述，使团队项目成员知道应当完成哪些工作
活动属性
指每项活动所具有的的多重属性，用来扩充对活动的描述
活动属性的数量因应用领域而异
活动清单
ID
名称
历时
描述
负责人
成果
备注
活动属性
活动标志
活动编码
活动名称
先行活动
后续活动
逻辑关系
提前或滞后
资源要求
强制日期
制约因素
假设条件
执行人
里程碑清单
作用
计划
与项目整体目标一致，并分解为阶段性目标
控制
里程碑通常为强制约束，控制项目各阶段的目标实现
沟通
与管理层、干系人良好沟通
责任
明确规定了项目各方的责任义务
报告
简明、生动、通俗、实用
排列活动顺序（规划）
概述
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
确定依赖关系
提前量与滞后量
前导图法
（PDM、紧前关系绘图法、单代号网络图法、活动节点图法、AON）
箭线图法
（ADM、双代号网络图法、活动箭线图法、AOA）
输出
项目进度网络图
项目文件更新
活动清单
活动属性
里程碑清单
风险登记册
网络图
前导图法
（单代号网络图）
紧前关系绘图法
PDM
单代号网络图法
单代号网络图AON
(Activity On Node)
活动节点图法
箭线图法
箭线图法ADM
双代号网络图法AOA
活动箭线图法
关键路径
（CPM、Critical Path Methodology）
无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需最短时间以及确定各项活动的浮动时间
紧前关系绘图法（PDM）
AON4种逻辑关系
前导图必须正确表达项目中的活动之间的逻辑关系
在图中不能够出现循环回路
在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线
图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线
图中只能有一个起始节点和一个终止节点
呈现工作流程与顺序
从左向右单向箭头
没有循环没有判断
有进有出没有死胡同
箭线图法（ADM）
ADM是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。箭线的箭尾节点和箭头结点是该项活动的起点和终点
依据是否需消耗时间或资源，可将活动分为实活动或虚活动
只有F-S表达
使用箭头来表示任务，箭头链接圆圈
圆圈用于表示任务开始和任务结束
虚线表示虚活动，实际不存在，仅表示先后次序不占用时间
四种逻辑关系
完成--开始
（FS）
只要紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
完成--完成
（FF）
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
开始-开始
（SS）
只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系
开始--完成
（SF）
只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系
提前量和滞后量
提前量
是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量
是相对于紧前活动，紧后活动需求推迟的时间量
四种依赖关系
强制依赖关系
工作中固有的依赖关系
工程化、强制性规律
可自由处理的依赖关系
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
工程无必然规律，灵活选用
外部依赖关系
通常为项目组与醒目组外之间的活动关系
内部依赖关系
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中
估算活动资源（规划）
概述
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
资源日历
风险登记册
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
备选方案分析
发布的估算数据
项目管理软件
自下而上估算
输出
活动资源需求
明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量
资源分解结构
是资源依类别和类型的层级展现
是一种显示资源分类和资源类型的层次结构
项目所需资源
人力
管理者
工人
初级工
中级工
高级工
材料
设备
用品
项目文件更新
活动清单
活动属性
资源日历
是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
定义
是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
作用
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算
估算资源活动和估算成本过程紧密相关
估算活动持续时间（规划）
概述
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
活动资源需求
资源日历
项目范围说明书
资源分解结构
组织过程资产
事业环境因素
工具和技术
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
群体决策技术
储备分析
输出
活动持续时间估算
项目文件更新
活动属性
为估算活动持续时间而制定的假设条件
估算步骤
估算出具体活动的工作量
估算出计划投入该活动的资源数量
估算出完成该活动持续时间
工具和技术
专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息
或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上线
也可以用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异
类比估算
是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本技术
参数估算
是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
三点估算
计划评审技术PERT
通过考虑估算中的不确定性和风险，提高活动持续时间估算的准确性
理论基础
假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布
三种可能的情况
乐观时间0T
可能时间MT
悲观时间PT
公式
期望工期
（乐观+悲观+4*可能）/6
（OT+PT+4*MT）/6
标准差（西格玛σ）
（悲观-乐观）/6
（PT-OT）/6
口诀
期望时间表中间
左右加减西格玛
概率数值要牢记
68.26%
95.46%
99.73%
数字变成画图题
适用场景
某些或全部活动持续时间实现不能完全肯定，是利用网络顺序逻辑关系和加权历时估算项目历时的重要技术
群体决策技术
调动团队成员参与，提高估算准确度
头脑风暴
领导同与会者人人平等
明确会议的目的
每人一次发表一条意见。一个观点
可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点
当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来
会议持续到无人发表意见位置
将每个人的观点重复一遍
对各种见解评价、论证
德尔菲方法（Delphi）
协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格
协调人召集小组会，各专家讨论相关的因素
各专家匿名填写表格
协调人召集小组会，讨论较大的估计差异
专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
重复步骤4-6，直到达成一致意见
储备分析
应急储备和管理储备。项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现
制定进度计划（规划）
概述
输入
进度管理计划
活动清单
活动属性
项目进度网络图
活动资源需求
资源日历
活动持续时间估算
项目范围说明书
风险登记册
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
进度网络分析
关键路径法
关键链法
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
项目管理计划更新
进度基准
进度管理计划
项目文件更新
活动资源需求
活动属性
日历
风险登记册
关键路径法CPM
（Critical Path Method）
关键路径（Critical Path）
项目中历时最长的那条路径
一个进度网络图中可能有多条关键路径
关键路径上的活动被称为关键活动
关键活动的工期之和就是项目的总工期
总浮动时间（TF）
又称作总时差，不延误总工期
关键路径的总浮动时间为零
自由浮动时间（FF）
又称作自由时差，不延误任何紧后活动
关键活动的自由浮动时间为零
七格图
定义
不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最迟开始和完成日期
关键词
ES：最早开始日期
ES=取最大值（前置活动的EF）
某项活动能够开始的最早时间
EF：最早结束日期
EF=ES+DU
EF=ES+工期估算
某项活动能够完成的最早时间
DU：活动历时
LS：最晚开始日期
LS=LF-DU
LS=LF+工期估算
为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间
LF：最晚结束日期
LF=取最小值（后续活动的LS）
为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间
FF：自由时差
自由时差=取最小值（后续活动ES-EF）
指一想工作在不影响后续工作的情况下所拥有的机动时间
在不延误紧随活动的最早开始日期的情况下，该活动可以推迟的时间
TF：总时差
总时差=LF-ES=LF-EF
本活动的最迟开始时间-本活动的最早开始时间
指一想工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间
在不延误项目完成日期的情况下，该活动自其最早时间起可以延误的时间
推演
正推取最大
正推法：从左至右，取大，求最早完成时间
没有前置活动，ES等于项目开始时间
任一活动的最早结束时间，等于该活动的最早开始时间+该活动工期
任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者
逆推取最小
逆推法：从后往前，取小，求最晚开始时间
没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间
任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间-该活动工期
任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者
进度压缩的两大方法
赶工（Crashing）
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。主要包括批准加班，增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。
增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动
但赶工并非总是切实可行的，因为他可能导致风险和/或成本的增加
举例
批准加班
增加额外资源
支付加急费用
快速跟进
（Fast Tracking）
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展
快速跟进可能造成返工和风险增加，只适用于能够通过并行活动来压缩关键路径上的项目工期的情况
为加快进进度而使用提前量通常会增加相关活动之前的协调工作量，并增加质量风险
快速跟进还可能增加项目成本
举例：大楼的建筑图纸尚未全部完成就开始建地基
资源优化技术
资源平衡
Resource Leveling
如果出现资源短缺
如果各个时段所需资源数量欺负太大
将稀缺资源从费关键路径重新分配到关键路径上
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是工期延长
资源平滑
（Resource Smoothing）
每个活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内移动
资源平滑不会改变关键路径，工期也不会延迟
资源平滑可能无法实现所有资源的优化
关键链
帕金森定律
工作会自动膨胀沾满所有可用的时间
如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富裕时间
解决方案
最早开始法则，所有活动越早越好，砍掉每个活动的安全事件，集中到路径末端就是准备项目缓冲
缓冲
缓冲是一个“非工作”进度活动（不存在的虚拟活动，仅用来存储缓冲时间）
项目缓冲
是放置在关键路径末端的缓冲，目的是为了避免关键路径上的延误导致总工期的延误
接驳缓冲
是放置在费关键路径与关键路径结合点，目的为了避免非关键路径上的延误导致总工期的延误
关键路径法VS关键链法
关键路径法
在不考虑资源限制的情况下，基于给定的活动工期和逻辑关系，先沿每条网络路径顺推，计算出没个活动的ES/EF/工期；在逆推，计算LF/LS
假设资源无线，人员完成情况下的理想进度
基于在关键路径中，人们总会在活动持续时间中增加50%的安全冗余时间的假设，把每个活动的持续时间都缩短一半
关键链法
在用关键路径法编织出进度计划以后，考虑资源的可用性，编织出资源约束型进度话，再把原先已包括在每条网络路径各活动共其中的安全荣誉时间全部分离出来，加以汇总并调减形成各条路径的缓冲时间，添加在各条路径的末尾
把同一条路径上的个活动节省的时间汇总再减半，并把结果作为缓冲添加在该条路径的末尾
建模技术---假设情景分析
基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景
蒙特卡罗分析
先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布
甘特图
横道图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和日期为反应项目进度信息提供了一种标准格式
控制进度（监控）
五组十域
输入
项目管理计划
项目进度计划
工作绩效数据
项目日历
进度数据
组织过程资产
工具和技术
绩效审查
项目管理软件
资源优化技术
建模技术
提前量与滞后量
进度压缩
进度计划编制工具
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
进度基础
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
进度数据
项目进度计划
风险登记册
组织过程资产更新
偏差原因
纠正措施
其他经验教训
依据
依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
包括
定期手机项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较
主要步骤
分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施
确定应采取哪些具体纠正措施
修改计划，将纠正措施列入计划
重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果
压缩工期的方法
赶工
快速跟进法
投入更多的资源
指派经验更丰富的人
减小活动范围或降低活动要求
通过改进方法或提高生产效率
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