项目管理PMP干活知识点整理思维导图模板

一、引论

1、目的

2、基本要素

3、总结整理

二、项目运行环境

1、事业环境因素

2、组织过程资产

3、组织系统

4、知识总结

三、项目经理的角色

1、定义

2、影响力范围

3、能力

4、执行整合

5、知识总结

四、项目整合管理

1、制定项目章程

2、制定项目计划

3、指导与管理项目工作

4、管理项目知识

5、监控项目工作

6、实施整体变更控制

7、结束项目或阶段

8、知识总结

8.1、整合的含义、整合的对象、整合的负责人

含义：.在很多备选、组件、资源、方法挑选最合适、变为一个有机的主体

整合对象：组件、资源、方法等

整合的负责人为项目经理

8.2、项目章程由谁发布，谁有权修改，项目章程的意义是什么

项目发起人发布章程

项目发起人有权修改章程

项目章程：章程是原则上，高层级的定义，章程定义有错，不合理项目发起人的错误

8.3、项目启动会议与项目开工会议

项目启动会议

章程发布的时候为项目启动会议，这个时候任命项目经理，概念阶段，规划阶段之间，做计划的时候

项目开工会议

计划已编制完成，实施计划的时候

8.4、项目管理计划与项目文件的区别和联系

项目管理计划

主要将的是规则程序文件，定义了成本的单位，成本的计算方法，进度管理中的单位，规则问题

项目文件

本项目中的具体的数据，具体分析（更新的频率高于管理计划的频率，细节也比管理计划中的多）

8.5、项目三大基准来源、用途和变更管理

范围

基准用来衡量绩效的，若发生变更需要走CCB

进度

成本

8.6、配置管理的含义，配置管理与变更管理的关系

配置管理

不仅管理交付的产品包含什么功能，什么组件，还要记录管理做这个产品管理的过程中所用的一个个管理计划、日志、登记册

经验教训获得的知识

变更管理

是配置管理的子计划

8.7、显性知识、隐性知识和知识转移

显性知识

隐性知识

不容易表述和不容易专属

知识转移

8.8、工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告

工作绩效数据

产生与执行过程组，成本数据、质量数据、进度数据

工作绩效信息

管理项目进展、项目各项指标用于梳理加工，用来管理项目进度、质量、成本等，决策依据（产生于监控过程组）

工作绩效报告

给别人看，如CCB，变更请求报告，客户，定期汇报进展，信息需要进行加工为重要决策的书面报告（产生于监控控制图）

8.9、整体变更控制程序

重点关注变更控制流程图

8.10、合同收尾与行政收尾区别和联系

合同收尾

完成甲乙双方合同内规定的责任义务，履行合同内规定的职责，如付款等

行政收尾

面向公司内部，留下经验教训组织资产，持续进行（先对外，再对内）贯穿项目全过程

五、项目范围管理

1、规划范围管理

2、收集需求

3、定义范围

4、创建WBS

5、确认范围

8、控制范围

9、知识总结

9.1、需求管理计划和范围管理计划的区别和联系

需求管理计划

管理客户需求，客户提的需求进行收集，你要什么

范围管理计划

我做什么

9.2、不同类型生命周期范围管理区别

瀑布型

迭代型

增加量型

敏捷型

9.3、识别需求的常用方法和工具

头脑风暴

访谈

焦点小组

问卷调查

标杆对照

联合应用程序开发设计

质量功能展开

9.4、范围基准包含的文件

范围工作说明书

WBS

WBS词典

9.5、WBS分解的原则和包含的元素

必须做到百分比原则，下面分层必须与上层保持一致，不能多出，不能遗漏

包含子项目、控制账户、工作包（下面有活动、任务）、规划包

9.6、WBS账户编码规则和作用

规则

唯一的编码规则

作用

结构化呈现

9.7、责任分配矩阵（RAM）的规则

工作包和团队角色进行对应，工作包与不同角色对应关系，每个人都知道与工作的关系

9.8、确认范围的时间

每个阶段所交付的成果需要得到客户确认验收，持续进行，每个阶段结束都到得到客户验收确认

9.9、确认范围与质量控制的关系

每完成一部分工作先自己内部测试验收，再给到用户进行确认验收，若不是，则走变更更改，申请额外资源进行变更

9.10、确认范围与项目验收的关系

确认范围是分期分批的，做完一部分就与用户验收一部分，最后验收是一种仪式，与客户双方方进行签字

六、进度管理

1、规划进度管理

2、定义活动

3、排列活动顺序

4、估算活动持续时间

5、制定进度计划

6、控制进度

7、知识总结

7.1、进度计划模型的含义

左边

进度开发的工具、方法

工具

甘特图

网络图

里程碑图

方法

关键路径法

关键链发

右边

进度相关的数据

活动清单

活动历时

资源

依赖关系

7.2、具有未完成项的进度计划和按需进度计划

敏捷开发

考虑一个冲刺中完成那些工作；没有被开发的叫做未完成项

7.3、活动之间的依赖关系

强制性和选择性区分

强制性依赖

选择性依赖

项目内外部来划分

外部依赖

内部依赖

结束后开始（FS）

开始后开始（SS）

结束后结束（FF）

开始后结束（SF）

7.4、滞后量与提前量

滞后量

增加时间间隔被称为滞后量

提前量

减少时间间隔称为提前量

7.5、活动历时估算的方法和优缺点

类比法

成本低、准确度低

省时省力

专家判断

成本低、准确度无法判断

参数估算

成本较低、准确度无法判断

三点估算

成本较高、准确度较高

自下而上估算

成本高、准确度高

7.6、关键路径的原理和应用

活动之间的依赖关系连成曲线

作用

推导出项目工期有多长

识别出哪些工作是关键工作

优化资源分配，让最有把我的人负责关键路径的工件

识别出哪些活动有浮动时间，浮动时间有多少

利用非关键路径上的浮动时间进行资源优化

关键链技术

按需分配，缓冲时间的思路就是关键链技术

7.7、应急储备与管理储备的区别

应急储备是由项目经理支配，包含在进度基准中，用来应对已知-未知风险

管理储备是为组织高层管理者在团队编制的完工时间的基础上额外留出的时间储备，用来应对未知-未知风险

7.8、自由浮动时间与总浮动时间

自由浮动时间

在不影响后续工作最早开始的情况下，活动可以拖延的时间

总浮动时间

在不影响总工期的前提下，活动可以拖延的总时间

项目浮动时间

在计划工期的基础上，客户或项目发起人主动让出时间叫做项目浮动时间

7.9、资源平衡与资源平滑

资源平衡

两项或多项活动存在资源冲突，通过调整活动的开始日期和结束日期可以消除或缓解资源冲突

资源平滑

通过调整非关键路径上的活动时间，使项目资源数量波动减少

7.10、快速跟进与赶工

快速跟进

让后续活动提前开始，并和前序活动并行（但风险很大）

赶工

为活动增加资源

七、成本管理

1、规划成本管理

2、估算成本

3、制定预算

4、控制成本

5、知识总结

5.1、成本的分类

成本进度优化

直接成本

项目直接花掉的成本如，人工费、材料费

间接成本

组长运营成本一部分如，房租，水电费等

盈亏平衡分析

固定成本

不随生产量或工作量变化的成本，如生产线、大型设备、机械采购成本

可变成本

可随着生产量或工作量变化而变化的成本如，原材料、燃料等

沉没成本

指已经花费的成本（不可收回的支持）是在我们做出是否继续投资这个项目项目决策时不能再考虑的成本

机会成本

选择了可选方案的一种而放弃了其他可选方案，在放弃方案中潜在收益最大的就是做出这次选择的机会成本

全生命周期成本

指产品全生命周期中发生的所有成本，包括产品的调研成本、需求分析成本、设计成本、加工成本、装配成本等

5.2、盈亏平衡分析

可以覆盖成本，在往上可以获得利润

5.3、项目预算的组成

管理储备

成本基准

控制账户

应急储备

工作包成本估算

活动应急储备

活动成本估算

5.4、资金限制平衡

考虑资源的来源，进入的时间，考虑成本可在资金覆盖的范围内

5.5、挣值分析三个指标的含义

计划值（PV）

到评估时刻为止，实际将要花费的成本

实际成本（AC）

到评估时刻为止，实际完成工作所花费的成本

净值（EV）

到评估时刻为止，实际完成有效工作所对应认可的成本

5.6、挣值分析的两个偏差和两个指数

两个偏差

成本偏差（CV）

进度偏差（SV）

两个指数

进度绩效指数（SPI）

成本绩效指数（CPI）

5.7、挣值曲线

累积曲线通过曲线之间的偏差预测未来成本和工期出现怎么样趋势

5.8、完工预算（BAC）与项目预算（PB）

完工预算

计划时完全全部工作所需成本（不包含管理储备）

项目预算

计划时完全全部工作所需成本+管理储备

5.9、完工估算（EAC）与完工尚需估算（ETC）

已经完成项目预算成本+还要完成该项目所需的成本为整个项目所需花费的成本

5.10、挣得进度

时间维度评估所做的工作对应的时间是否有效

八、质量管理

1、规划质量管理

2、管理质量

3、控制质量

4、知识总结

4.1、等级与质量的区别和联系

高等级并不意味着高质量，低等级不一定是问题，但低质量肯定是问题

质量管理五个层次

用户发现缺陷

QC检查和纠正

QA质量过程保证

DFX设计优化

TQM全面质量管理

4.2、精确度与准确度

精准度

重复测量数据聚合

准确度

测试量与预期值吻合

4.3、持续改进

戴明循环（PDCA）

将质量管理分为四个过程

计划（Plan）

执行（DO）

检查（Check）

处理（Act）

4.4、QA和QC的区别

质量保证（QA）

执行过程组、对象为过程、目标为合规、工具和技术是分析、审计

质量控制（QC）

监控过程组、对象为结果、目标为合格、工具和技术是检查

4.5、质量成本（COQ）

一致性成本（项目规避花费的资金）

预防成本（打造某种高质量产品）

培训

文件过程

设备

完成时间

评估成本（评估质量）

测试

破坏性实验损失

检查

不一致性成本（项目前后由于失败花费的资金）

内部失败成本（项目中发现失败）

返工

报废

外部失败成本（客户发现失败）

债务

保修工作

失去业务

4.6、质量审计

确定展开项目活动是是否遵循了组织和项目的正常、过程与程序的一种结构化的、独立过程

识别

协助

积累

确认

4.7、根本原因分析及鱼骨图

根本原因分析（RCA）

是一项结构化、系统化的问题处理方法，其目的不只是着眼于引发事故的直接原因，而是通过分析调查出潜在原因，采取纠正和预防措施

因果图（鱼骨图、石川图）

发现根本原因方法

4.8、控制图

找出非随机时间产生原因并消除

4.9、直方图

基本符合正态分布

产品数据全部在规格以内

均值和规格的中心一致

规格线位于4倍标准差的位置

4.10、质量管理观念和改变

质量管理七大工具口诀

鱼骨追原因

检查集数据

帕累托重点

散点看相关

控制找异常

层别做解析

控制质量工具

核对单

统计抽样

质量管理观念

以前观念

定义：好、优、美

标准：合格

测量：校验指标

重点：检查、测试

现在观念

定义：与要求一致

制度：缺陷减少-成本降低

标准：零缺陷

测量：质量成本

重点：设计、预防

九、项目资源管理

1、规划资源管理

2、估算活动资源

3、获取资源

4、建设团队

5、管理团队

6、控制资源

7、知识总结

7.1、自组织团队的特点

最好的架构、需求和设计出自自组织团队。自我管理，有自主权

7.2、团队章程

团队价值观

沟通指南

决策标准和过程

冲突处理过程

会议指南

团队共识

7.3、培训职责

人力资源经理

公司规章制度、流程、制度

资源经理

业务、技术能力

项目经理

项目管理的知识、工具、方法

RACI矩阵责任分配矩阵、RAM常被用来标识工作包和团队角色之间的关系

7.4、获取资源中谈判的含义

预分派（项目团队成员事项选定的）

在竞标过程中承诺分派特定人员开展项目工作

项目进展和质量取决于特定人员的专有技能

项目章程中指定了某些人的工作分派

谈判（人员分派是与职能经理进行协调谈判获取的）

职能经理

执行组织中其他项目管理的团队

外部组织、卖方、供应商、承包商等

7.5、塔克曼阶梯理论

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

表现阶段

遣散阶段

7.6、项目经理在团队不同发展阶段的管理风格；

项目经理在团队中的角色和职责

资源的整合者

信息的沟通者

氛围的创造者

决策的制定者

团队的领导者

形成阶段：指令型，直截了当、清晰明确地知名工作内容和要求

震荡阶段：影响型，通过调解，利用自己的影响力引导团队走出冲突旋涡

规范阶段：参与型，适当往后撤，需要参与时再参与，主要起到帮助和促进团队建设作用

表现阶段：授权型，充分信任团队，给团队成员更充分的授权，为团队提供必要的支持

7.7、团队绩效评价与项目绩效评价

团队绩效评价

对象：人：项目团队

标准：团队有效性

过程组：执行过程组

方法：回顾会议

项目绩效评价

对象：项目进度、成本等指标

标准：计划吻合度

过程组：监控过程组

方法：挣值分析

7.8、冲突的积极意义

促进磨合，增进了解

激发灵感，提升动力

暴露问题，降低风险

加速决策，改进管理

7.9、冲突的五种解决办法

撤退/回避

将问题推迟到准备充分时再解决

缓和/包容

淡化双方之间的分歧，求同存异或牺牲自己的利益来满足对方，以保持和睦关系

妥协/调解

双方通过沟通都做出让步，使得各方诉求都得到一定程度的满足，以暂时或部分解决冲突

强迫/命令

牺牲一方为代价，强制推行另一方观点，解决紧急问题时是必要的

7.10、人员遣散计划

事先确定遣散团队成员方法和时间，若过渡到新项目可提高团队成员士气

人力资源管理理论

X-Y理论（环境会改变人）

X理论

人员多数是懒惰的

Y理论

工作是人本能，人是积极进取的

马斯洛需求层次理论（满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性）

自我实现（不讲汇报/心甘情愿）

尊重（自尊/成就/责任）

社会（爱情/友情/归属）

安全（安全/次序/自由）

生存（空气/水/食物）

激励-保健理论

激励因素

成就、赏识、挑战性的工作、增加工作责任，以及成长和发展的机会

保健因素

工作条件、工资、福利、制度、基本没有激励作用、但必须满足

期望理论

努力-绩效

目标通过努力可以达到

绩效-奖赏

绩效达标可以获得奖赏

奖赏-吸引

潜在结果或奖赏具有吸引力

十、项目沟通管理

1、规划沟通管理

2、管理沟通

3、监督沟通

4、知识总结

4.1、沟通占用项目管理多少精力

项目管理者75%~90%时间都会花费在与相关方的沟通上，包括以下内容

项目指导

做出决策

授予工作

指导行动

进行谈判

撰写报告

参加会议

解决冲突

4.2、沟通类型

内部和外部沟通

正式和非正式沟通

垂直和水平

言语和体语

文字--<语音--<视频--<面对面

4.3、沟通模型

发送方信息进行编码-->接受方进行解码，接收方对反馈进行编码，反馈信息到-->发送方进行编码

4.4、沟通漏斗

需把单项沟通变为双向沟通，增加沟通环节

你想说的100%

你想表达的80%

他听到的60%

他听懂的40%

他做到的20%

4.5、沟通路径

n*(n-1)/2

4.6、沟通方法

交互式沟通

会议、电话、即使通信、视频会议等

推式沟通

信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

拉式沟通

企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

4.7、沟通障碍

沟通障碍

信息过载

缺少知识

文化差异

分散注意力的环境因素

有害的态度

不良的情绪

不懂行业术语和技术术语

沟通渠道太多

选择性认知

产生沟通障碍原因

不同的相关方对项目目标理解不同

人力、设备、材料等资源的竞争

人员之间的个人冲突

对变化的抵制（如新技术、新流程）

4.8、沟通技术

简化运用语言

采取世界辅助手段

积极倾听

有效反馈

控制情绪

4.9、会议管理

准备并发布会议议程（其中包含会议目标）

确保会在规定的时间开始或结束

确保参与者受邀并出席

确保整场会议内容切题

处理会议中的期望、问题和冲突

记录所有行动及为其分配的行动责任人

4.10、沟通中的变更

产生的变更请求需要通过实施整体变更控制程序

修正相关方的沟通要求，包括相关方对信息发布、内容或形成，以及发布方式的要求

建立消除瓶颈的新程序

十一、项目风险管理

1、规划风险管理

2、识别风险

3、实施定性风险分析

4、实施质量风险分析

5、规划风险应对

6、控制风险

7、监督风险

8、知识总结

8.1、单个风险和整体风险

单个风险，如代码BUG、系统安全漏洞、服务器宕机、项目团队骨干离职

整体风险，如国家出台政策限制业务

8.2、整合式风险管理

指在项目、项目集、项目组合及项目所在组织进行多层次的风险统筹管理

8.3、风险的分类

已知风险和未知风险

已知风险（事先能够识别和分析概率及影响的风险）

未知风险（事先无法识别和分析概率及影响的风险）

已知-未知风险

事先能够识别风险，无法知道发生的概率和影响--应急储备（包含在成本基准）

未知-未知风险

事先无法识别的风险，无法知道发生的概率和影响--管理储备（不包含在成本基准）

内部风险和外部风险

内部风险

技术风险

采用的技术过于复杂

绩效目标脱离实际

在实施过程中改变技术或标准

项目管理风险

成本或工期估算错误

项目计划质量不高

项目沟通不畅

时间和资源分配不当

项目管理原则使用不当

外部风险

组织内部风险（项目外部）

项目之间资源冲突

项目资金不足或中断

各项目的优先级不清晰

对项目目标理解不一致

组织外部风险

市场通货膨胀

法律、法规有变化

客户变更或破产

发生地震、洪水、瘟疫等

8.4、风险概率与影响矩阵

给每个风险打两个分数，一个是概率分，一个是影响分

8.5、风险模拟（蒙特卡洛技术）

为每一项活动历时或成本输入最小值、最可能和最大估算值，并为其选择合适的概率模型

计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速进行随机抽样

对随机抽样的数据进行数学计算，得出结果

对得出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值，以及数据期望值和标准偏差

根据统计学数据，让计算机自动生成概率分布曲线和概率累计曲线

依据概率累计曲线进行项目风险分析

8.6、决策树

在若干个备选行动方案中选择一个最佳方案，在决策树中，不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径

8.7、风险应对策略

规避

转移

减轻

开拓

提高

上报

接受

8.8、风险应对工具

原计划

应急计划

弹回计划

权变措施

8.9、风险与资源的关系

已知风险

应对措施：原计划，动用资源：活动预算，成本基准：不变，管理责任：团队成员

已知-未知风险

应对措施：应急计划，动用资源：应急储备，成本基准：不变，管理责任：项目经理

未知-未知风险

应对措施：权变措施，动用资源：管理储备，成本基准：变更，管理责任：高层管理者

8.10、风险要素与项目生命周期

风险发生的概率会随着项目的推进逐渐降低，但风险造成的影响随着项目推进持续上升，投入资源越来越多，所以风险越晚发生，损失就越大

十二、采购管理

1、规划采购管理

2、实施采购

3、控制采购

4、知识总结

4.1、敏捷中的采购管理

范围无法确定，需要根据现实的开发情况和外部反馈实时进行调整

4.2、各种采购合同形式

总价类合同

固定总价合同

总价加激励费用合同

总价加经济调整合同

成本类合同

成本加固定费用合同

成本加激励费用合同

成本加奖励费用合同

工料合同

4.3、各种采购文件

招标文件

信息邀请书

报价邀请书

建议邀请书

采购工作说明书

规格

数量

质量水平

绩效数据

履约期限

工作地点

其他要求

工作大纲

承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作

承包商必须达到的使用标准

需要提交批准的报告和数据

4.4、各种交付方式

DBB模式（传统的设计-超标-建造模式）

总承包方式

特许融资模式

4.5、自制与外购分析

自制原因

自制成本低

无合适的供应商

利用过剩劳动力

获得供应链的主动性

排除供应商之间的勾结

保护专利设计或商业秘密

自制质量可靠

维持组织的规模或能力

外购的原因

外购成本低

降低库存压力

保留对供应商的许诺

生产能力不足

获得技术或管理能力

获得供应的灵活性或可替代性

产品受到专利或商业秘密的保护

外购质量可靠

享受配套的售后服务

4.6、供方选择分析

成本低

有成熟的标准、明确的范围和预期成果

选择出价最低

资质

采购价值小，不值得大费周章

买方从短名单中选择等级最高，经验和历史业绩最佳的投标人

质量或技术方案得分

买方最看重质量或技术方案，成本可商量

在评估技术建议书时，只要成本可接受，就选择质量方案或质量得分较高投标人

质量和成本得分

买方最看重质量和成本，适合不确定性较高的项目

选择质量和成本得分较高的投标人

独有来源

在依据证明没有别家可以提供相同的产品或服务

独此一家，别无选择

固定预算

工作说明书对工作定义得完整、精确，预期不会发生变更，并且预算是固定的，不能超出预算

预算是公开的，选择技术建议书得分最高的投标人

4.7、投标人会议与采购谈判

投标人会议

召开时间：投标前，邀请的参与方：所有符合条件的投标方，澄清内容：招标文件

采购谈判

召开时间：中标后，签合同前，邀请的参与方：中标方，澄清内容：合同

4.8、采购合同争议解决

谈判

保密性、便利性、双方自愿

替代争议解决

保密性、便利性、双方自愿

仲裁

保密性、双方自愿

诉讼

正式性

4.9、采购合同收尾与行政收尾

概念

合同收尾

确认全部合同工作都已完成，合同可交付成果符合要求，并验收可交付成果

处理未决索赔或争议

完成与卖方的财务结算（包括退还保留金），并释放履约担保，宣布合同正式关闭

收集采购资料，进行采购审计，总结经验教训

把资料和经验教训归档，形成新的组织过程资产，宣布采购工作正式关闭。对于未实现目标就提前解除的合同，在合同解除时也需要开展合同收尾

行政收尾

确认全部技术工作都已经完成，项目可交付成果符合要求，并把可交付成果移交给发起人或客户

完成财务结算和决算即完成财务收尾

收集项目资料，开展项目后评价（总结经验教训）

把项目资料和经验教训归档，形成新的组织过程资产

释放多余资源，解散项目团队，宣布项目正式关闭。对于在项目目标未实现之前就提前终止的顶目，也需要开展行政收尾。在顶目阶段结束时也需要开展行政收尾。阶段结束时的行政收尾的性质与顶目结束时的类似

共性

都是项目收尾过程组的工作

都需要总结和记录经验教训，更新组织过程资产

联系

对于整个项目来说，必须先通过合同收尾，把每一个合同都关闭，才能开展项目结束时的行政收尾。完成全部的合同收尾，是开展整个顶目的行政收尾的必要条件之一

区别

行政收尾针对项目阶段和整个项目。在每个阶段和整个项目结束时都要开展相应的行政收尾。合同收尾针对每个合同，在每个合同结束时都要开展合同收尾。

行政收尾是结束项目或阶段过程的工作。合同收尾是结束采购过程的工作。

一个项目阶段必须且只需做一次行政收尾，而所需的合同收尾的次数不一定。如果没有任何合同，则无需做合同收尾。如果有多个合同在某个项目阶段中关闭，就需要做多次合同收尾

从整个项目来说，合同收尾在前，行政收尾在后

在行政收尾中，要由项目发起人给项目经理颁发项目阶段或整个项目关闭的书面证书。在合同收尾中，要有买方的项目经理或合同管理员向卖方颁发整个合同关闭的书面证书。

4.10、采购合同中的责任

卖方责任

项目经理对采购合同中的需求负责

技术经理对采购合同中的技术规范负责

采购经理对采购合同中的合法合规负责

十三、相关方管理

1、识别相关方

2、规划相关方参与

3、管理相关方参与

4、监督相关方参与

5、知识总结

5.1、共创思维

将受项目影响或对项目影响较为突出的相关方作为合作伙伴，构建价值共同体（利益、事业、理念、情怀、理想）

5.2、敏捷中的相关方管理

需与项目相关方的有效互动和积极参与，直接与相关方互动，而不需要通过各层级管理者

5.3、权力-利益方格

利益高、权利大-密切管理

利益高、权利小-及时告知

利益低、权利大-令其满意

利益低、权利小-定期监督

5.4、凸显模型

潜伏型

随意型

矫情型

权贵型

危险型

从众型

统治型

5.5、相关方登记册