PMP知识点梳理
2023-11-30 12:24:25 0 举报
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PMP知识点梳理
作者其他创作
大纲/内容
01引论
知识点1:项目的定义和特点★
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特点
临时性
项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所
创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结
果。项目的临时性决定了项目团队的临时性。
创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结
果。项目的临时性决定了项目团队的临时性。
项目具有临时性,其产品一般不具有临时性
明确的起点和终点
独特性
独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果
中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。
允许产品有重复的元素
渐进明细性
渐进明细性:随着信息越来越详细和估算越来越准确,而持续改进和细化计划。
它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
知识点2:项目的作用★
驱动组织进行变革
创造商业价值
商业价值的分类:有形价值和无形价值
知识点3:项目VS项目集VS项目组合★★
项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目集
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别
管理所无法获得的利益。项目集管理重点关注项目间的依赖关系,并有助于找到管理
这些依赖关系的最佳方法
管理所无法获得的利益。项目集管理重点关注项目间的依赖关系,并有助于找到管理
这些依赖关系的最佳方法
项目集的特点:相互关联,获得分开管理无法获得的利益
项目组合
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营
工作。项目组合管理重点关注:通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序。
工作。项目组合管理重点关注:通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序。
共同战略目标
根据优先级进行排序
知识点4:项目管理VS运营管理★★
项目
临时性,独特性
运营
持续性,重复性
知识点5;生命周期的选择★★
根据范围和交付频率进行选择
根据成果的特点选择:确定型工作VS不确定型工作
阶段与阶段关口(了解)
裁剪(了解)
02项目运行环境
知识点1:事业环境因素VS组织过程资产★
事业环境因素
客观存在的
可能有帮助也可能有阻碍
必须遵守
组织过程资产
主观积累的(增加或者修改)
一定是对未来有帮助
可选择使用(裁剪)
知识点2:组织结构类型★
知识点3:项目管理办公室(PMO)★
支持型
“人型”组织过程资产
控制型
在支持型的基础上,通过制
定制度和规则约束项目
定制度和规则约束项目
指令型
直接管理项目,项目经理由
PMO指定并向其报告
PMO指定并向其报告
03项目经理的角色
知识点1:项目经理角色★
项目经理的核心能力:沟通和整合
PMI人才三角:技术项目管理能力、领导力、战略和商务管理技能
技术项目管理--与项目、 项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为,即角色履行的技术方面
领导力--指导、 激励和带领团队所需的知识、技能和行为,可帮助组织达成业务目标
战略和商务管理--关 于行业和组织的知识和专业技能,有助于提高绩效并取得更好的业务成果
项目经理对项目职责范围内的所有事情负责
04项目整合管理
工具与技术★★
专家判断
专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人,并可通过许多渠道获取,
包括组织内的其他部门、顾问、相关方(包括客户或发起人)、专业与技术协会、行业协会、
主题专家、PMO
包括组织内的其他部门、顾问、相关方(包括客户或发起人)、专业与技术协会、行业协会、
主题专家、PMO
专家判断是整合管理所有过程的工具与技术。其他的过程还有定义范围、定义活动、估算活
动资源、估算活动持续时间、估算成本、制定预算、识别相关方、识别风险、实施定性风险
分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购
动资源、估算活动持续时间、估算成本、制定预算、识别相关方、识别风险、实施定性风险
分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购
头脑风暴
头脑风暴,用于在短时间内获得大量创意,适用于团队环境,需要引导者进行引导。头脑风
暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题
专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题
专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
引导
引导,是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者
有效参与,互相理解,考虑所有意见,按既定决策流程全力支持得到的结论或结果,以及所
达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
有效参与,互相理解,考虑所有意见,按既定决策流程全力支持得到的结论或结果,以及所
达成的行动计划和协议在之后得到合理执行
焦点小组、访谈、冲突管理、会议管理、会议
考点1:何时使用一下工具技术★★
专家判断
寻找“专业、专家组、复杂且没有历史数据”等关键词
头脑风暴
寻找“创意、创新、讨论收集新想法”等关键词
引导
寻找“出现意见不-致、为了达成-致”等关键词
制定项目章程
知识点1:项目章程★★★★★
考点1:项目章程的内容★★★★★
项目目的(或项目批准项目的原因)
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键相关方名单
项目审批要求(例如,用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论,由谁来签署
项目结束)
项目结束)
项目退出标准(例如,在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
考点2:项目章程的作用★★★★★
确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
正式宣布项目的存在,对项目的开始实施赋予合法地位
记录业务需要、对客户需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果;对项目目标、范
围、主要可交付成果、主要制约因素与假设条件等进行总体性描述
围、主要可交付成果、主要制约因素与假设条件等进行总体性描述
正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动
项目章程是由管理层签发的,项目经理是项目章程的执行者(项目经理应参与制定项目章程)。如
果项目是由几个组织联合发起的,这些组织的管理层可联合签发项目章程
果项目是由几个组织联合发起的,这些组织的管理层可联合签发项目章程
项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题,通常不会因项目变更而需要对项目
章程做出修改
章程做出修改
如果要对项目章程进行修改(如项目目标的修改),只有管理层才有权进行,即谁签发谁修改。
项目章程的修改不在项目经理的权责范围内
项目章程的修改不在项目经理的权责范围内
知识点2:商业论证★★★
为证实项目的价值,在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容
作用
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资
商业论证了项目的合理性和边界,是高层级做决策的依据
考点1:什么时候使用商业论证★★★
商业论证是制定项目章程的输入,是高层做决策的依据
寻找“早期阶段-成本、效益,质疑项目价值(收益) , 分析项目的可行性”等关键词。
知识点3:假设日志★★
通常,在项目启动之前编制商业论证时,识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些
假设条件与制约因素应纳入项目章程
假设条件与制约因素应纳入项目章程
较低层级的活动和任务 假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动
的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设条件则是假设为“真实”或"确定”的一些条件,是项目规划所需的重要基础
假设条件中仍包含- 定的风险,即存在得不到落实的可能性(尽管这种可能性比较小。如果假设
条件不能实现,项目计划的实施就要受到损害或者根本就无从谈起
条件不能实现,项目计划的实施就要受到损害或者根本就无从谈起
如果假设条件错了,那么后面的一切都会跟着错
制约因素是指限制项目团队的选择余地的因素,最常见的是范围、时间、成本、质量、人力资
源等方面的制约因素。此外,还有许多其他制约因素,如项目所在执行组织的组织结构与组织
文化
源等方面的制约因素。此外,还有许多其他制约因素,如项目所在执行组织的组织结构与组织
文化
项目经理必须在既定制约因素的限制之 下,进行项目的规划、执行、监控和收尾工作
考点1:什么时候使用假设日志★★
假设日志最先是制定项目章程的输出,假设日志用于记录整个项目生命周期中的所
有假设条件和制约因素
有假设条件和制约因素
假设日志包括假设条件和制约因素
寻找“限制/规定、假设/如果”等关键词
制定项目管理计划
知识点1:项目管理计划★★★
项目管理计划是综合性的计划,是整合-系列分项管理计划和其他内容的结果
编制项目管理计划要持续到项目收尾,项目管理计划是渐进明细出来的
项目管理计划- -旦被确定下来,成为基准,就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程
批准后,才能变更
批准后,才能变更
在项目中,不是所有的计划都有基准的作用。例如,有些细节性的计划是某个项目小组自行编
制和使用的,项目经理不会依据该计划来考核项目执行情况
制和使用的,项目经理不会依据该计划来考核项目执行情况
完整的项目管理计划,还要包括计划编制所依据的基本资料(或目录)。这些基本资料是计划编
制工作的基础,称为支持细节,例如,假设条件、计划编制所用的基本方法等
制工作的基础,称为支持细节,例如,假设条件、计划编制所用的基本方法等
项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准,可能还需要得到其他主要项目相关方的批准
项目管理计划必须是自下而上编制出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分(如自己
所从事的工作)编制相应计划,并逐层向.上报告和汇总
所从事的工作)编制相应计划,并逐层向.上报告和汇总
在编制项目管理计划的过程中,项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目相关方的
意见,以便把相关方的需求尽可能地反映在项目管理计划中
意见,以便把相关方的需求尽可能地反映在项目管理计划中
考点1:项目管理计划的内容★★★
子管理计划
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
基准
范围基准
进度基准
成本基准
其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
考点2:基准★★★
基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更,以便作为比较的基础,据此考核项目执行情况好坏,
确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内
确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内
基准一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的,而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划
除非另行特别说明,都是指最新版本的项目计划,即当前基准如果要对基准进行变更,只有变更控制委员会才有
权力批准。项目经理无权批准
权力批准。项目经理无权批准
常见的基准包括具体的范围基准、进度基准、成本绩效基准和技术基准(即质量基准),以及综合性的绩效测量基
准
准
范围基准,经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典,用作比较依据
进度基准,经过批准的进度模型,用作与实际结果进行比较的依据
成本基准,经过批准的、按时间段分配的项目预算,用作与实际结果进行比较的依据
绩效测量基准是经过整合的项目范围、进度和成本计划,用作项目执行的比较依据,以测量和管理项目绩效。常
用于挣值测量中
用于挣值测量中
知识点2:kick-off meeting★★★★
项目管理计划批准后召开的会议,有时翻译成“启动会议”、“开踢会议”、 “开工会议”等,
这个会议是表示项目进入执行阶段的标志,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐
明每个相关方的角色和职责。
这个会议是表示项目进入执行阶段的标志,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐
明每个相关方的角色和职责。
召开时间
项目管理计划完成后、实施之前
召开
召开
会议目的
传达项目目标
阐明每个相关方的角色和职责
获得团队对项目的承诺
树立团队信心
考点1:kick-off meeting★★★★
召开的时间节点:项目管理计划批准后、项目进入执行阶段的标志
目的:旨在传达项目目标、 获得团队对项目的承诺,以及阐明每个相关方的角色和职责
指导与管理项目工作
知识点1:可交付成果★★
可交付成果是在某一过程、 阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力。它通常是项目结果,并可包括项目管理计划的组成部分
成果或服务能力。它通常是项目结果,并可包括项目管理计划的组成部分
一旦完成了可交付成果的第一个版本, 就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序
来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。
来支持对可交付成果(如文件、软件和构件)的多个版本的控制。
可交付成果流向图
知识点2:变更请求★★★★
变更请求可以是直接或间接的,可以由外部或内部提出,可以是自选或由法律/合同强制的
批准的变更请求应列入计划,以便由项目团队加以实施
批准的变更请求书面记录了经过批准的变更,用来扩大或缩小项目范围,也可用来修改政策、
项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划
项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划
批准的变更请求(已批准的变更)可能要求采取预防措施。纠正措施、缺陷补救
知识点3:问题日志★★★
在整个项目生命周期中,项目经理通常会遇到问题、差距、不一 致或意外冲突。项目经
理需要采取某些行动加以处理,以免影响项目绩效。
理需要采取某些行动加以处理,以免影响项目绩效。
问题日志是一 种记录和跟进所有问题的项目文件,所需记录和跟进的内容可能包括:
问题类型;问题提出者和提出时间;问题描述;问题优先级;由谁负责解决问题;
目标解决日期;问题状态;最终解决情况。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题,确保它们得到调查和解决。
作为本过程的输出,问题日志被首次创建,尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
考点1:什么时候使用问题日志★★★
1.已经产生的问题、问题的跟踪、解决方案等都要查看/更新问题日志;
2.寻找“问题、缺陷、问题如何解决"等关键字。
管理项目知识
知识点1:显性知识与隐形知识★★
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
显性知识(易使用文字、图片和数字进行编撰的知识)
隐性知识(个体知识以及难以明确表达的知识,如信念洞察力.经验和“诀窍" )
知识管理指管理显性和隐性知识,旨在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成这两个目的的关键活动是知
识分享和知识集成(不同领域的知识、情境知识和项目管理知识)
识分享和知识集成(不同领域的知识、情境知识和项目管理知识)
知识管理不只是在项目结束时总结经验教训,随时都可以
显性知识经过编撰可以得到分享,隐形知识经由人际交流和互动来分享
从组织的角度来看,知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展
期间和结束之后得到运用
期间和结束之后得到运用
考点1:显性知识与隐性知识的区分★★
1.显性知识:
寻找"图片、文字、文件(易编撰)”等关键字;
寻找"图片、文字、文件(易编撰)”等关键字;
2.隐性知识:
寻找“信念、洞察力、经验、诀窍"等关键字
寻找“信念、洞察力、经验、诀窍"等关键字
知识点2:经验教训登记册★★★★
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述,经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方
案.经验教训登记册可以记录遇到的挑战问题.意识到的风险和机会,或其他适用的内容
案.经验教训登记册可以记录遇到的挑战问题.意识到的风险和机会,或其他适用的内容
经验教训登记册在项目早期创建,作为本过程的输出
在整个项目期间,它可以作为很多过程的输入,也可以作为输出而不断更新
参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识,确
保有效吸取经验教训
保有效吸取经验教训
在项目或阶段结束时,把相关信息归入经验教训知识库,成为组织过程资产的一部分
组织过程资产更新:所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰,并在管理项目知识过程中被嵌入可
交付成果,或者被用于改进过程和程序
交付成果,或者被用于改进过程和程序
考点1:经验教训登记册的使用★★★★
1.经验教训登记册应该在项目的全生命周期不断更新
2.经验教训登记册可以记录:项目中遇到的挑战、问题、意识到的风险或机会等
3.寻找”历史文件、为了避免为未来发生某情况、提高未来项目成功率”等关键字
监控项目工作
知识点1:监控项目工作的概念★
监督包括收集、测量和分析测量结果,以及预测趋势,以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队
能洞察项目的健康状况,并识别须特别关注的任何方面。
能洞察项目的健康状况,并识别须特别关注的任何方面。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划,并跟踪行动计划的实施过程,以确保它们能有效解决问题。
监控,让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动,以及通过成本和进度预测,
让相关方了解未来项目状态。
让相关方了解未来项目状态。
监控过程贯穿于项目工作的始终,不仅要对项目执行进行监控,而且要对项目的启动、规划和收尾进行
监控
监控
监控项目工作的手段主要是通过在预定的里程碑处,将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本,以
及进度与计划进行对比来确定进展情况
及进度与计划进行对比来确定进展情况
适当的可视性使得项目与计划发生重要的偏差时能够及时采取纠正措施。重要的偏差是指如果不解决就
会妨碍项目达成其目的的偏差
会妨碍项目达成其目的的偏差
知识点2:监控项目工作的内容★★
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
定期评估项目绩效,决定是否需要采取纠正或预防措施,并推荐必要的措施;
检查单个项目风险的状态,识别新风险,分析、跟踪和监测已有风险,确保全面识别风险、报告风险
状态;
状态;
在整个项目期间,维护-个准确且及时更新的信息库,以反映项目产品及相关文件的情况;
为状态报告、进展测量和预测提供信息;
做出预测,以更新当前的成本与进度信息;
监督已批准变更的实施情况;
如果项目是项目集的一部分,还应向项目集管理层报告项目进展和状态;
确保项目与商业需求保持- -致
评估项目绩效,决定是否需要采取纠正或预防措施,并推荐必要的措施
在已批准的变更实际发生时,监督其实施情况
知识点3:监控项目工作一工具技术★★★
可以在每个知识领域, 针对特定变量,开展偏差分析。在监控项目工作过程中,通过偏差分析对成本、时
间、技术和资源偏差进行综合分析,以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
间、技术和资源偏差进行综合分析,以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
备选方案分析,用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
挑选最合适的方案,解决问题
成本效益分析,有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
判断值不值得做
挣值分析。见7.4.2.2节。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析.
趋势分析,根据以往结果预测未来绩效,它可预测项目的进度延误,提前让项目经理意识到,按照既定趋势
发展,后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析,使项目团队有时间分析和纠正任
何异常。可以根据趋势分析的结果,提出必要的预防措施建议。
发展,后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析,使项目团队有时间分析和纠正任
何异常。可以根据趋势分析的结果,提出必要的预防措施建议。
偏差分析,审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差),可涉及 持续时间估算、成本估算、资源使用、
资源费率、技术绩效和其他测量指标。
资源费率、技术绩效和其他测量指标。
根本原因分析,见8.2.2.2节。 关注识别问题的主要原因,它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成
项目目标应重点关注的领域。
项目目标应重点关注的领域。
鱼骨图
五问法(5Why)
决策,可用于本过程的决策技术包括(但不限于)投票。投票可以包括用下列方法进行决策: -致同意、大
多数同意或相对多数原则。
多数同意或相对多数原则。
实施整体变更控制
知识点1:实施整体变更控制的相关概念★★★★
实施整体变 更控制过程贯穿项目始终
始于基准确定,终于最终验收
项目的任何相关方都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,
并纳入变更管理和/或配置管理系统中
并纳入变更管理和/或配置管理系统中
对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的,必须考察每一 个变更可能给项目各方面带来的影响,
而不仅仅是考察一两个方面的影响
而不仅仅是考察一两个方面的影响
审查所有变更请求、已推荐的全部纠正措施和预防措施,并批准或否决这些变更
确保只有经批准的变更才能执行
仅允许经批准的变 更纳入项目管理计划和项目文件中,以此维护基准的严肃性
每项变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在
项目管理计划或组织程序中指定这位责任人,必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变
更控制过程。
项目管理计划或组织程序中指定这位责任人,必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变
更控制过程。
知识点2:批准变更的权限★★★★
任何人都可以提出变更请求,但不是任何人都有权批准变更
如果是对项目章程的变更,只有签署或批准该章程的人(通常是管理层)才有权力批准,而项目经理只能
提出建议
提出建议
如果变更是项目管理计划内的(不改变项目基准),那么项目经理有权做出决定
如果变更将影响到项目的范围、时间、成本和质量目标,即导致项目基准的变化,则只有变更控制委员
会(CCB)才有权批准(有时候发起人或项目经理充当了CCB角色)
会(CCB)才有权批准(有时候发起人或项目经理充当了CCB角色)
在紧急情况下的任何变更,项目经理都有权批准实施。紧急情况下的变更可以不经批准就实施,待事后
补办相关手续
补办相关手续
如果项目是按合同来实施的,那么按照合同要求,某些变更请求还需要经过客户的批准
知识点3:变更的流程★★★★★
请记住,有变更,走流程
(一般来说针对外部相关方提出的变更)
提变更请求
接收变更申请
识别变更(弄清楚变更是什么)
评价变更对项目的影响
寻找处理变更的备选方案
批准或否决变更
实施变更(若批准)
追踪变更的实施情况
信息沟通存档
考点1:有变更,走流程★★★★★
考点2:不同状态的变更的处理★★★★
变更一旦批准怎么做? ---更新计划、变更日志,再执行
变更一旦拒绝怎么做? ---更新变更日志
没走变更流程就实施了变更怎么做? ---补变更流程
知识点4:本过程的输出----变更日志★★
批准的变更请求。由项目经理、CCB或指定的团队成员,根据变更管理计划处理变更请求(见
4.3.3.4节) ,做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程
加以实施。对于推迟或否决的变更请求,应通知提出变更请求的个人或小组。
4.3.3.4节) ,做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程
加以实施。对于推迟或否决的变更请求,应通知提出变更请求的个人或小组。
项目管理计划更新。项目管理计划的任一正式受控的组成部分, 都可通过本过程进行变更。对基
准的变更,只能基于最新版本的基准且针对将来的情况,而不能变更以往的绩效。这有助于保护
基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。
准的变更,只能基于最新版本的基准且针对将来的情况,而不能变更以往的绩效。这有助于保护
基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。
以项目文件更新的形式,在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。
项目文件更新正式受控的任-项目文件都可在本过程变更,通常在本过程更新的一种项目文件是
变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更。
变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更。
结束项目或阶段
知识点1:主要活动★★
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
主要作用是,存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织团队资源以展开
新的工作
新的工作
在结束项目过程中,虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果
的最终验收,但是这个验收是走一个必需的程序,主要是形式上的验收,而非实
质性技术验收。真正的技术验收早就在确认范围过程中完成了
的最终验收,但是这个验收是走一个必需的程序,主要是形式上的验收,而非实
质性技术验收。真正的技术验收早就在确认范围过程中完成了
如果项目在完工前就提前终止,结束项目或阶段过程还需要制定程序,来调查和
记录提前终止的原因
记录提前终止的原因
项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括(但不限于) :
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动,例如:
确保所有文件和可交付成果都已是最新版本,且所有问题都已得到解决;
确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;
确保所有成本都已记入项目成本账;
关闭项目账户;
重新分配人员;
处理多余的项目材料;
重新分配项目设施、设备和其他资源;
根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动,例如:
确保所有文件和可交付成果都已是最新版本,且所有问题都已得到解决;
确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;
确保所有成本都已记入项目成本账;
关闭项目账户;
重新分配人员;
处理多余的项目材料;
重新分配项目设施、设备和其他资源;
根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动,例如
确认卖方的工作已通过正式验收;
最终处置未决索赔;
更新记录以反映最后的结果;
存档相关信息供未来使用。
确认卖方的工作已通过正式验收;
最终处置未决索赔;
更新记录以反映最后的结果;
存档相关信息供未来使用。
为向下一个阶段,或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动
和活动。
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将它们发送给相应的组织部门。
测量相关方的满意程度。
和活动。
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议,并将它们发送给相应的组织部门。
测量相关方的满意程度。
为完成下列工作所必须开展的活动:
收集项目或阶段记录;
审计项目成败;
管理知识分享和传递;
总结经验教训;
存档项目信息以供组织未来使用。
收集项目或阶段记录;
审计项目成败;
管理知识分享和传递;
总结经验教训;
存档项目信息以供组织未来使用。
知识点2:项目最终报告★★
最终报告总结项目绩效,其中可包含诸如以下信息:
项目或阶段的概述;
范围目标、范围的评估标准,以及证明达到完工标准的证据;
质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;
成本目标,包括可接受的成本区间、实际成本,以及产生任何偏差的原因;
最终产品、服务或成果的确认信息的总结。
进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益,则指出效益
实现程度并预计未来实现情况。
实现程度并预计未来实现情况。
关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业
务需求,则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
务需求,则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。
关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。
知识点3:行政收尾★★
行政收尾是为了使项目和项目管理工作有一个正规的结束,收集、整理、分发和
归档各种项目资料,以便正式确认项目产品的合格性,总结经验教训,更新组织
过程资产
归档各种项目资料,以便正式确认项目产品的合格性,总结经验教训,更新组织
过程资产
行政收尾的时间:项目结束时、项目提前终止时、项目每个阶段结束时
行政收尾阶段要做的工作
产品核实。确认全部工作都按要求完成了,项目的产品符合既定的要求
财务收尾。支付最后的项目款项,完成财务结算
更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录(团队成员的
个人业绩记录,通常不归入项目档案,而是移交组织的人力资源部)
个人业绩记录,通常不归入项目档案,而是移交组织的人力资源部)
总结经验教训,进行项目完工后评价
进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料(包括经验教训总结)
结束项目相关方在项目上的关系,解散项目团队
知识点4:合同收尾★★
合同收尾《PMBOK指南》第五版属于结束采购过程,新版本只是带过。合同收尾是指结束合同工作,进
行采购审计,结束当事人之间的合同关系,并将有关资料收集归档
行采购审计,结束当事人之间的合同关系,并将有关资料收集归档
行政收尾与合同收尾既有联系又有区别。联系在于都需要进行产品核实,都需要总结经验教训,对相关资
料进行整理和归档,更新组织过程资产
料进行整理和归档,更新组织过程资产
行政收尾是针对项目和项目各阶段的,不仅整个项目要进行一 次行政收尾,而且每个项目阶段结束时都要
进行相应的行政收尾;而合同收尾是针对合同的,每一个合同需要而且只需要进行一-次合同收尾
进行相应的行政收尾;而合同收尾是针对合同的,每一个合同需要而且只需要进行一-次合同收尾
从整个项目说,合同收尾发生在行政收尾之前;如果是以合同形式进行的项目,在收尾阶段,先要进行采
购审计和合同收尾,然后进行行政收尾
购审计和合同收尾,然后进行行政收尾
从某一个合同的角度说,合同收尾中又包括行政收尾工作,即合同管理的行政收尾
行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认;而合同
收尾则要由买方的采购管理员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认
收尾则要由买方的采购管理员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认
知识点5:收尾阶段工作★★★★★
正式验收
移交成果
财务收尾
满意度调查
收集经验教训
文件更新(组织过程资产库)
最终报告
文件归档
庆功会
解散资源
05项目范围管理
规划范围管理
项目范围管理
收集需求
知识点1:收集需求基本概念★★
让相关方积极参与需求的探索和分解工作(分解成项目和产品需求),并仔
细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求,能直接促进项目成功。
细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求,能直接促进项目成功。
需求是指根据特定协议或其他强制性规范,产品、服务或成果必须具备的条
件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和
期望。
件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和
期望。
收集需求旨在定义和管理客户期望
应该足够详细地探明、分析和记录这些需求,将其包含在范围基准中,并在
项目执行开始后对其进行测量。
项目执行开始后对其进行测量。
需求是工作分解结构WBS的基础,也是成本、进度和质量和采购规划的基础
需求开发始于对项目章程和相关方登记册中相关信息的分析
考点1:收集需求的作用★★★
1、看题题干中:需要实施项目,首先应该怎么做,应该想到收集需求;需求是范
围、进度、成本的基础。
围、进度、成本的基础。
2、看到题干出现收集需求,需求不合理,首先应该想到需求是否详细记录。
知识点2:工具与技术★★★★
头脑风暴法
用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术
访谈
通过直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题,并记录他们的回答。访谈经常是”- -对一”
, 也可以是“1-对多”访谈。访谈也可用于获取机密信息
, 也可以是“1-对多”访谈。访谈也可用于获取机密信息
德尔菲技术
由一组选定的专家回答问卷,并对每一-轮需求收集的结果再给出反馈。专家
的答复只能交给主持人,以保持匿名状态
的答复只能交给主持人,以保持匿名状态
焦点小组
召集预定的相关方和主题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由-位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往
往比"- -对一”的访谈更热烈
往比"- -对一”的访谈更热烈
问卷调查
指设计一系列书面问题,向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况:受众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并
且适合开展统计分析
且适合开展统计分析
标杆对照
将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践进行比较,以便
识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据
识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据
专家判断
具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组
数据收集
头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照
数据分析
文件分析
决策
投票
大多数原则
> 50%
相对多数原则
支持率最高
独裁型决策制度
多标准决策分析
数据表现
亲和图、思维导图、
人际关系与团队技能
名义小组技术
观察和交谈
引导
JAD联合设计应用和开发
QFD质量功能展开
系统交互图
显示业务系统的输入、输出
原型法
实际制造前,先造出产品的模型
考点1:使用不同的工具技术★★★★
1、题干描述:新的,创意的收集工具,则是头脑风暴
2、关键词:专家,匿名,多伦,背对背则是德尔菲
3、关键词:受众广,快速收集信息,使用调查问卷
4、关键词:相关方不同意见,需要保持一致, 使用引导
5、关键词:创建原型,没有经验,使用原型法
6、关键词:投票,是名义小组技术
知识点3:需求跟踪矩阵
内容★★★★★
从需求到业务需要、机会、目的和目标
从需求到项目目标
从需求到项目范围/WBS中的可交付成果
从需求到产品设计
从需求到产品开发
从需求到测试策略和测试脚本
从高层级需求到详细需求
作用★★★★
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
需求跟踪矩阵把每个需求与业务目标或项目目标联系起来,有助于确保每个需求
都具有商业价值
都具有商业价值
有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付
为管理产品范围变更提供了框架
需求文件(了解)
需求文件描述各种单一需 求将如何满足与项目相关的业务需求。
-开始,可能只有高层级的需求,然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的,且主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准。
需求文件的格式多种多样,既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需 求的简单文件,也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
许多组织把需求分为不同的种类,如业务解决方案和技术解决方案。前者是相关方的需要,后者是指如何实现这些需要。把需求分成不同的类别,有利于对需求进行进一步完善和细化。
定义范围
知识点1:定义范围的作用★★★
考点1:定义范围的作用★★★
1、看题题干中:需要避免频繁返工,应该在规划是就定义好范围。
2、看到题干中:需要使得最终可交付成果成功交付,初期应该收集需求并且定义范围。
3、看到题干与验收标准、详细可交付成果等,问题是过程则是定义范围,问题是问文件
则是范围说明书。
则是范围说明书。
知识点2:工具和技术★★★★
专家判断
具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组
数据分析
文件分析
决策
投票、独裁型决策制度、多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导
产品分析
可用于定义产品和服务,描述要交付的产品的用途、特征及其他方面
考点1:使用不同的工具技术★★★★
1、题干描述:团队多方意见不满意,需要多调整,使用引导;
2、依据题干,定位过程,再做判断。
知识点3:范围说明书★★★★★
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度,决定着项目管理团队控制整
个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容:
验收标准
个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容:
产品范围描述
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
验收标准
可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
可交付成果
为完成某一过程、 阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力,可交付成果也包括辅助成果,如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简
项目的除外责任
识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
考点1:范围说明书的内容
1、题干中出现关键词:可交付成果、具体、详细,首先需要查看范围说明书。
2、题干出现最准确估算,需要最详细的文件。
创建工作分解结构
知识点1:创建工作分解结构的定义★★★
创建工作分解结构Work Breakdown Structure (WBS) 是把项目可交付成果和项目
工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
本过程的主要作用是,为所要交付的内容提供架构,它仅开展- -次或仅在项目的预定
义点开展。
义点开展。
考点1:创建工作分解结构的定义★★★
1、题干关键词:细分-分解组件等,要定位创建工作分解结构过程。
2、完成定义范围-或者说完成范围说明书后的下一步,要明确是创建工作分解结构
考点2:依据过程判断下一个过程
知识点2:工作分解结构的作用★★★
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工
作范围的层级分解。
作范围的层级分解。
WBS组织并定义了项目的总范围,代表着经批准的当前项目范围说明书中所规
定的工作。
定的工作。
考点1:工作分解结构的作用★★★
1、题干关键词:不能变更,做额外工作,需要考虑是工作分解结构没有做好
知识点3:工作分解结构的层次★★★
里程碑
在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。里程碑没有持续时间,它们只是表示活动的完成
控制账户
一种管理控制点,在该控制点上,将范围、预算(资源计划)、实际成本和进度加以整合,并将它们与挣值进行比较,以测量绩效;
一个控制账户可以包括一个或多个工作包,但是每个工作包只能属于一个控制账户
一个控制账户可以包括一个或多个工作包,但是每个工作包只能属于一个控制账户
规划包
在控制账户之下,工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。
规划包是暂时用来做计划的。随着情况逐渐清晰,规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动
规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。
规划包是暂时用来做计划的。随着情况逐渐清晰,规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动
工作包
位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。作为一种经验法则,8/80规则建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成,而总完成时间也不应该大于80小时
考点1:工作分解结构的层次★★★
题干会直接给出:规划包、工作包等关键词,判断他们的特点。比如:工作包还可分解、规划包包含工作包等。
知识点4:工具技术一分解★★★
分解的定义
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
分解所需活动
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构与编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组成部分制定和分配标识编码
核实工作分解的程度是否恰当
WBS分解后可采用的形式
把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层,把产品和项目可交付成果放在第三层
把主要可交付成果作为分解的第二层
按子项目进行第二层分解。子项目(如外包工作)可能由项目团队之外的组织实施。然
后,作为外包工作的一部分,卖方需编制相应的合同WBS
后,作为外包工作的一部分,卖方需编制相应的合同WBS
分解的原则
100%规则: WBS包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作和分包出去的工作。通过把
WBS底层的所有工作逐层向上汇总,来确保没有遗漏工作,也没有增加多余的工作
WBS底层的所有工作逐层向上汇总,来确保没有遗漏工作,也没有增加多余的工作
滚动式规划:要在未来远期才完成的可交付成果或子项目,当前可能无法分解。通常要等到这些可
交付成果或子项目的信息足够明确后,才能制定出WBS中的相应细节
交付成果或子项目的信息足够明确后,才能制定出WBS中的相应细节
一般情况下,WBS应控制在4 ~ 6层。如果项目比较大,以至于WBS要超过6层,可以把大项目分
解成子项目(运用项目分解结构),然后针对子项目来做WBS
解成子项目(运用项目分解结构),然后针对子项目来做WBS
8-80原则: 8/80规则建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成, 而总完成时间也不应该大于
80小时。
80小时。
考点1:工具技术一分解★★★
1、直接考工具技术。关键词:细分、WBS
2、考分解原则。关键词:分解的程度、分解的方式等。
知识点5::WBS词典★★★★
WBS词典的内容
WBS词典是在创建WBS过程中产生并用于支持WBS的文件。WBS词典对WBS组
成部分(包括工作包和控制账户)进行更详细的描述。
成部分(包括工作包和控制账户)进行更详细的描述。
WBS词典的内容包括(但不限于):账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因
素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需的资源、成本估算、质量要求、
验收标准、技术参考文献、协议信息
素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需的资源、成本估算、质量要求、
验收标准、技术参考文献、协议信息
考点1: WBS词典★★★★
1、关键词:工作描述、详细描述、评估进度等,如果题干要确定哪份文件描述,找"WBS词典”。
2、关于工作包、规划包等详细描述都是在WBS词典中。
确认范围
知识点1:确认范围的基本概念★★★★
确认范围是是由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果,确
认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
本过程对可交付成果的确认和最终验收,需要依据:从项目范围管理知识领域的
各规划过程获得的输出(如需求文件或范围基准),以及从其他知识领域的各执
行过程获得的工作绩效数据。
各规划过程获得的输出(如需求文件或范围基准),以及从其他知识领域的各执
行过程获得的工作绩效数据。
主要作用是,使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最
终产品、服务或成果获得验收的可能性
终产品、服务或成果获得验收的可能性
确认范围应该贯穿项目的始终。如果项目在早期被终止,确认范围过程将记录其
完成的程度
完成的程度
考点1:确认范围的定义和作用★★★★
1、题干关键词:阶段完成-尽快收尾之前-完成可交付成果之后,都需要进行确认范围。
2、关键词:验收移交之前-完成等,首先定位到确认范围过程。
知识点2:确认范围的输入★★★
项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、范围基准)
项目文件.(经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵)
核实的可交付成果
工作绩效数据
考点1:确认范围的输入★★★
1、题干描述避免验收不通过,事先应该怎么做?需要考查输入文件。
2、关键词:确保验收通过输入等,要判断过程,确定输入文件。
3、验收通过需要与计划作比较,确定没有偏差,所以需要查阅输入文件。
知识点3:确认范围的输出★★★★★
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
应该从客户或发起人那里获得正式文件,证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
工作绩效信息
考点1:确认范围的输出★★★★★
1、项目完成,应该提供的文件,是确认范围的输出文件。
2、验收通过,应该正式签字批准。
3、避免客户拒绝付款,应该验收时确认其签字。
4、关键词:完成-验收通过-确认等。
知识点4:确认范围与几个过程比较★★★★
确认范围与控制质量
确认范围主要关注对可交付成果的验收,控制质量主要关注可交付成果的正确性
及是否满足质量要求。质量控制通常先于确认范围进行,但二者也可同时进行。
质量控制属内部检查,由执行组织的相应质量部门门实施;确认范围由外部相关方
(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收
及是否满足质量要求。质量控制通常先于确认范围进行,但二者也可同时进行。
质量控制属内部检查,由执行组织的相应质量部门门实施;确认范围由外部相关方
(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收
确认范围与项目收尾
确认范围强调的是核实与接受可交付成果,项目收尾强调的是结束项目或阶段所
要做的流程性工作;确认范围与项目收尾都有验收工作,确认范围强调验收项目
可交付成果,项目收尾强调验收产品
要做的流程性工作;确认范围与项目收尾都有验收工作,确认范围强调验收项目
可交付成果,项目收尾强调验收产品
从检查的详细程度来说,确认范围和质量控制是递进的、越来越细的检查过程
知识点5:几个术语的比较★★★★
控制范围
知识点1:控制范围的基本概念★★★★
控制范围是监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程。
本过程的主要作用是,在整个项目期间保持对范围基准的维护。
对项目范围进行控制,就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措
施都经过实施整体变更控制过程的处理
施都经过实施整体变更控制过程的处理
考点1:控制范围的基本概念★★★★
1、题干描述范围监督、范围变更,都是在进行控制范围。
2、关键词:开发新功能一遗漏功能遗漏需求,首先定位到控制范围过程。
3、题干描述团队成员的假设范围等,都要考虑范围监督,依据计划来确定下一步。
知识点2:控制范围的输出变更请求★★★★★
分析项目绩效后,可能会就范围基准和进度基准,或项目管理计划的其他组成部分提出便跟请求。
需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。
需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。
考点1:控制范围的输出一变更请求★★★★★
1、题干描述增加新功能-增加需求变更可交付成果,首先都应该提交变更请求。
2、控制范围中的变更要与实施变更请求联系起来。
知识点3:范围蔓延★★★★
在变更实际发生时, 也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起
未经控制的产 品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。
变更不可避免, 因而必须强制实施某种形式的变更控制
考点:范围蔓延★★★★
1、判断范围蔓延:团队外部要求增加功能,团队未走流程,直接执行,则是范.
围蔓延。
围蔓延。
2、团队内部自发增加功能,属于镀金。
3、题干描述:直接添加功能-存在范围蔓延,首先应该分析影响,并停止继续添
加,或者走变更流程添加。
加,或者走变更流程添加。
知识点4:工具技术★★★
偏差分析用于将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
确定偏离范围基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是项目范围控制的重要工作。
06项目进度管理
定义活动
知识点1:工具和技术一滚动式规划★★★
滚动式规划是一种迭代式规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是-种渐进明细的规划方式。因此,在项目生命周期的不同阶段,工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;而后,随着了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
考点1:工具和技术一滚动式规划★★★
1、考法一,找关键词。题干关键词:近期-详细程度-不断变化,要考虑滚动式规划。
2、考法二,直接给出滚动式规划,要求选出其特点。
知识点2:定义活动的输出★★★
活动清单
活动清单是一份包含 项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及
工作范围详述,使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动都应该有一个独特的名称,
用来表示它在进度计划中的位置,即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外。
工作范围详述,使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动都应该有一个独特的名称,
用来表示它在进度计划中的位置,即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外。
活动属性
每项活动所具有的多种属性,用来扩展对该活动的描述。活动属性随时间演进。在项目初始阶段,活
动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称;当活动完成时,活动属性则可能还包括活动编码、活
动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假
设条件。活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及活动类型,如支持型
活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性,可在报告中以各
种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。
动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称;当活动完成时,活动属性则可能还包括活动编码、活
动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假
设条件。活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及活动类型,如支持型
活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性,可在报告中以各
种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。
里程碑清单
项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如
合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为0,因为它们代表的
是一个重要时间点或事件。
合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为0,因为它们代表的
是一个重要时间点或事件。
考点2:定义活动的输出★★★
1、考法一,通过描述定义活动,判断输出。关键词:工作包分解到活动。
2、考法二,通过描述活动属性、活动清单、里程碑清单的关键词,来判断。比
如:需要高级的承包商、属性、排列任务。
如:需要高级的承包商、属性、排列任务。
排列活动顺序
知识点1:确定和整合依赖关系★★★
强制性依赖关系
又称为硬逻辑关系、工艺关系,是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关
选择性依赖关系
又称为首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的
最佳实践,来确定选择性依赖关系;或者,项目的某种特殊性也可能决定最好
采用某种顺序,即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录,
因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,
则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要加以更改或消除
最佳实践,来确定选择性依赖关系;或者,项目的某种特殊性也可能决定最好
采用某种顺序,即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录,
因为它们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,
则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要加以更改或消除
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内
内部依赖关系
项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系通常在项目团队的控制范围内
考点1:确定和整合依赖关系★★★
1、题干会描述项目与所需资源之间的关系,需要从题干描述中判断是什么样的依赖关系。比如:活动的开始需要外部的批准等情况。
2、题干描述中体现确定使用工具为确定和整合依赖关系。
知识点2:紧前关系绘图法★★★★
紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的- -种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连活动,以显示活动的实施顺序。
紧前活动:是在进度计划的逻辑路径中,排在某个活动前面的活动
紧后活动:是在金谷计划的逻辑路径中,排在某个活动后面的活动。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。
FS
FF
SF
SS
考点1:紧前关系绘图法★★★★
1、考法一,考紧前绘图法的定义,直接考排列活动顺序的工具技术。关键词:
任务的顺序,使用什么工具、进度、任务。
任务的顺序,使用什么工具、进度、任务。
2、考法二,考紧前关系绘图法的逻辑关系。关键词:逻辑关系、活动开始、完
成、两个活动。
成、两个活动。
知识点3:提前量与滞后量★★★
提前量:紧后活动可以提前的时间量。如:“-15天” (提前15天)
滞后量:紧前活动需要推迟的时间量。如:“+10天” (滞后10天)
考提前量与滞后量的定义,题干给出一个例子,来判断,是提前量还是滞后量,提前或
者滞后多少天。
者滞后多少天。
知识点4:工具技术综合★★★★
1、将提前量与滞后量和紧前关系绘图法结合,考活动历时。
2、将活动依赖关系与进度管理计划结合,判断工具和技术。
估算活动持续时间
知识点1:基本概念★
需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等,进行活动持续时间估算
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组,,来提供活动持续时间估算所需的各种输入
首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后再据此估算出为完成该活动而需要的
工作时段数(活动持续时间)。应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案
工作时段数(活动持续时间)。应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案
对持续时间的估算是渐进明细的,取决于输入数据的数量和质量等。在活动持续时间估算中,可以指出一
定的变动区间,例如,2周+2天、超过3周的概率为15%等
定的变动区间,例如,2周+2天、超过3周的概率为15%等
对工作时间有特殊要求的资源,通常会提出备选的资源日历,列出可供选择的工作时段
除了遵循逻辑顺序之外,活动还需要按项目日历与适当的资源日历实施
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括:收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励
知识点2:工具和技术★★★★
专家判断
类比估算
做法:以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)
为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法, 有时
需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法, 有时
需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
适用范围:在项目详细信息不足时,经常使用这种技术来估算项目持续时间。
类比估算综合利用历史信息和专家判断
类比估算综合利用历史信息和专家判断
特点:类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
考点1:类比估算★★★★
1、题干关键词:类似项目-相似经验初次-快速粗略估算等,都是使用的类比
估算。
估算。
2、题干描述使用更少成本-更少时间等,也是使用类比估算。
参数估算
做法:利用历史数据与其他变量之间的统计关系,来估算诸如成本、预算和持
续时间等活动参数。
续时间等活动参数。
特点:参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
常见方法:常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。
考点2:参数估算★★★★
1、题干关键词:模型-构建函数-项目参数等,都是使用的参数估算。
2、题干描述统计分析、数量与个数的关系等,也是在构建模型,使用参数估
算。
算。
三点估算
起源于计划评审技术(PERT)。
作用:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性,表明持续时间估算的
变化范围。
变化范围。
有利于界定持续时间的近似区间。
公式:最可能时间(tM) 、最乐观时间(tO)、最悲观时间(tP) 、期望持续时间(tE)
三角分布tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布(源自传统的PERT技术) tE= (tO + 4tM + tP)/6 (一般选这个)
考点3:三点估算
1、题干关键词:最可能、最乐观、最悲观,是使用的三点估算。.
2、题干描述确定估算的不确定性和风险、界定近似区间,要考虑使用三点估
算。
算。
自下而上估算
做法:通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目的估算。如果无法以
合理的可信度对活动持续时间进行估算,应将活动中的工作进一步细化, 然后估
算具体的持续时间。
合理的可信度对活动持续时间进行估算,应将活动中的工作进一步细化, 然后估
算具体的持续时间。
考点4:自下而上估算★★★
1、题干关键词:准确、利用详细信息估算,是使用的自下而上估算。
2、题干描述工作量大、耗时较长但是更加准确,也是使用自下而上估算。
自上而下和自下而上估算比较
子主题
数据分析-储备分析
储备分析用于确定所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(时间
储备、缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对“已知-未知”风险。应急储备可取活动
持续时间估算值的某一百分比、 某-固定的时间段,或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来
越明确,可以动用、减少或取消应急储备。也可以估算项目所需的管理储备,以应对“未知-未知"
风险。
储备、缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对“已知-未知”风险。应急储备可取活动
持续时间估算值的某一百分比、 某-固定的时间段,或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来
越明确,可以动用、减少或取消应急储备。也可以估算项目所需的管理储备,以应对“未知-未知"
风险。
考点5:储备分析★★★
1、储备分析是会与风险结合起来考,已知-未知风险使用应急储备,包括预留时间,预留资源等。
2、未知-未知风险使用管理储备。
3、题干描述,提前避免风险,应该考虑使用储备分析,预留时间解决问题。
制定进度计划
知识点1:基本概念★★
编制可行的项目进度计划,往往是一个反复进行的过程。这- -过程旨在确定项目活动的
计划开始日期与计划完成日期,并确定相应的里程碑。
计划开始日期与计划完成日期,并确定相应的里程碑。
在编制进度计划过程中,可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算,以便制定出有
效的进度计划。在得到批准后,该进度计划即成为基准,用来跟踪项目绩效。
效的进度计划。在得到批准后,该进度计划即成为基准,用来跟踪项目绩效。
随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变,应该在整个项目期间持续
修订进度计划,以确保进度计划始终现实可行。
修订进度计划,以确保进度计划始终现实可行。
知识点2:工具和技术★★★★★
进度网络分析
进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。它通过多种分析技术,如关键路
径法、关键链法、资源优化技术、建模技术(假设情景分析和资源平衡)等,来
计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期,以及最早与最晚完成日期
径法、关键链法、资源优化技术、建模技术(假设情景分析和资源平衡)等,来
计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期,以及最早与最晚完成日期
某些网络路径可能含 有路径会聚或分支点,在进行进度压缩分析或其他分析时应
该加以识别和利用。
该加以识别和利用。
审查网络,看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动,是否需
要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险
要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险
进度网络分析是一个反复进行的过程, - -直持续到创建出可行的进度模型。
考点1:进度网络分析★★★
1、题干描述只是需要制定进度计划,应该选择什么工具?要选择包含更广的工具。
2、题干描述要分析进度,首先要进行进度网络分析。
知识点3:输出一项目进度计划★★★
项目进度计划是进度模型的输出,为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。
知识点4:输出一项目日历★★
项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它可用于开展进度活动的时间段与不可用时间段区分开来。
控制进度
知识点1:基本概念-控制进度内容★★★
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
重新考虑必要的进度储备
判断项目进度是否E经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理
考点1:控制进度内容★★★
1、题干描述进度出现问题,首先想到需要对其进行控制
2、判断进度的影响,看其是否需要变更,如果需要则走变更控制流程。
07项目成本管理
成本管理的概念
知识点1:固定成本 & 可变成本
成本=固定成本+产量x变动成本
销售额=销量x单价
利润=销售额-成本
知识点2:机会成本、边际成本和沉没成本
机会成本
指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。
边际成本
每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。
沉没成本
指以往发生的,但已无法挽回,且与当前决策无关的费用。
规划成本管理
知识点1:成本管理计划★
作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
内容
计量单位
对不同的资源设定不同的计量单位(如人时、人日、周或总价)
精确度
向上或向下取整的程度(例如995.59美元取整为1,000美元)
准确度
为活动成本估算规定一个可接受的区间(如土10%),其中可能包括一定数量的应急储备
组织程序链接
WBS为成本管理计划提供了框架,使成本估算、预算和控制之间能保持协调
控制临界值
为监督成本绩效明确偏差临界值。 通常用偏离基准计划的百分数表示
绩效测量规则
制定绩效测量所用的挣值管理规则
报告格式
报告格式和编制频率
其他细节
对战略筹资方案的说明;处理汇率波动的程序;记录项目成本的程序
考点1:成本管理计划★
1、成本管理包含什么内容,成本管理计划有什么作用?
2、与成本相关的问题,查阅或更新文件:成本管理计划。
估算成本
知识点1:成本估算级别★
考点1:成本估算级别★
1、先进行一-段场景描述, 再判断属于哪种成本估算级别,- -般考查较多的是粗略量级估算。
知识点2:估算成本的工具与技术★★★★★
类比估算
省钱、快速、粗略,一般在项目启动、项目前期的时候用到的比较多。类比估算同参数估算都使用历史数据,类比估算也是专家判断的一种。
参数估算
由历史数据和参数模型两个条件共同决定。
自下而上估算
汇总的过程,最为精确。
三点估算
通常在不确定因素比较大时进行使用,风险和不确定的时候才用。
贝塔分布: (4最可能+ 最悲观+最乐观) / 6 (默认使用)
三角分布: (最可能+ 最悲观+最乐观) / 3
贝塔分布: (4最可能+ 最悲观+最乐观) / 6 (默认使用)
三角分布: (最可能+ 最悲观+最乐观) / 3
考点1:估算成本的工具与技术★★★★★
1、先进行一段场景描述,再判断属于哪种成本估算方法。
2、先进行-段场景描述,然后问这种情况下应该使用哪种成本估算方法。
3、三点估算的计算,考试中默认使用贝塔分布。
制定预算
知识点1:项目预算的组成★★★★
考点1:项目预算的组成★★★★
1、判断成本储备和管理储备是否属于成本基准。
知识点2:S曲线★★
考点1:S曲线★★
1、S曲线能够展示什么。
控制成本
知识点1:挣值分析★★★★★
将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。综合考虑项目范围、成本与进度指标,帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展
考点1:挣值分析★★★★★
进度偏差(Schedule Variance):SV = EV-PV
成本偏差(Cost Variance):CV = EV-AC
进度绩效指数(Schedule Performance Index):SPI = EV/PV
成本绩效指数(Cost Performance Index):CPI = EV/AC
1、CPI和SPI、 CV和SV的计算。
2、项目状态的判断。
3、根据项目状态确定行动措施。
知识点2:储备分析★★★★
监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备
管理储备
在绩效测量基准之外,留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。
应急储备
在进度或成本基准内,为主动应对,已知风险而分配的时间或资金。
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据。
考点1:储备分析★★★★
1、什么情况下使用管理储备。
2、什么情况下使用应急储备。
3、成本基准的修改。
知识点3:偏差分析★★
通过比较计划成本和实际成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异;然后可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施
考点1:偏差分析★★
1、什么情况下使用偏差分析。
08项目质量管理
基本介绍
知识点1:质量与等级的区分★
质量(Quality)
一系列内在特性满足要求的程度
等级(Grade)
对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
考点1:五种质量管理水平的有效性
关注质量的文化
规划和设计中
预防成本
纠正过程本身
评估成本
给客户前先检查
内部成本
让客户发现缺陷
外部成本
知识点2:项目质量管理过程之间的联系★★★★
考点1:项目质量管理过程之间的联系★★★★
1、首先进行一段场景描述,然后判断属于规划质量管理、管理质量、控制质量哪个过程,注意区分
规划质量管理
知识点1:质量成本★★★★★
质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。
预防成本:预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
评估成本:评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本(内部/外部):因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
考点1:质量成本★★★★
1、什么情况下是哪种类型的质量成本,要注意区分。
知识点2:质量管理计划★★★★
作用:描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
包含内容
1、采用的质量标准
2、项目的质量目标
3、质量角色与职责
4、需要质量审查的可交付成果和过程
5、为项目规划的质量控制和质量管理活动
6、项目使用的质量工具
7、相关程序文件
考点1:质量管理计划 ★★★★
1、与质量相关的问题,查阅或更新文件:资源管理计划。
2、质量管理计划的内容——质量标准。
知识点3:质量测量指标★
质量测量指标:专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。
质量测量指标的例子:按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障 率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数, 以及测试计划所涵盖的需求的百分比(即测试覆盖度)。
考点1:质量测量指标★
1、质量测量指标的作用。
管理质量
知识点1:七种基本工具★★★★★
因果图
又称石川图、鱼骨图、why-why分析图, 将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因或根本原因。区别根本原因分析:根本原因分析找到原因并进行分析改善。
流程图
对一个过程的图形化表示,用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。可帮助改进过程,并识别可能出现质量问题或可进行质量检查的地方。
流程图有多种形式,但所有的流程图都会显示活动、决策点和处理顺序。
流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
控制图
用于确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效。七点规则,连续七点超出(或低于) 平均值,则视为失控;超过控制限,表示失去控制;超出规格限,表示不合格。
散点图
两点关系,自变量和因变量的关系。一支轴表示过程、环境或活动的任何要素,另一支轴表示质量缺陷。
帕累托图
一种按发生频率排序的特殊直方图, 显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷,排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。
直方图
一种展示数字数据的条形图,可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数,或项目或产品缺陷的其他表现形式。
核查表
又称计数表,用于合理排列各种事项,以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时,用核查表收集属性数据,例如关于缺陷数量或后果的数据。
考点1:七种基本工具 ★★★★★
1、因果图、流程图、散点图、直方图的适用场景。
知识点2:帕累托图★
帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图,显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。
排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。
帕累托法则(80/20 原则)认为,相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷,即80%的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据,并进行80/20 分析
考点1:帕累托图★
1、帕累托图的适用场景。
知识点3:质量审计★★★★
考点1:质量审计★★★★
1、质量审计是由谁来进行审计。
2、质量问题由质量审计解决。
知识点4:问题的解决 ★★★★★
问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批 判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。
有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制 质量过程或质量审计中发现,也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的 问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
问题解决方法通常包括以下要素:
定义问题
更新问题日志
识别根本原因
鱼骨图
根本原因分析
生成可能的解决方案
可行性分袖
选择最佳解决方案
备选方案分析
执行解决方案
验证解决方案的有效性
关闭问题日志
知识点5:统计抽样★
统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查(如从 75 张工程图纸中随机抽 取10 张)。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理 过程中确定。
考点1:统计抽样★
1、统计抽样的适用场景。
知识点6:检查、测试/产品评估★★
考点1:检查、测试/产品评估★★
1、检查与测试的应用
控制质量
知识点1:控制图★★★★★
考点1:控制图★★★★★
1、控制图的规则。
2、控制图的作用。
知识点2:控制质量的输出★★★★★
考点1:控制质量的输出★★★★★
1、控制质量输出的是核实的可交付成果。
09项目资源管理
规划资源管理
考点1:组织分解结构(层级型)★★
1.组织分解结构:找”指令、报告、报告结构”等关键词。
考点2:团队成员的职责明确(矩阵型)★★★★★
知识点1:资源管理计划★★★
识别资源
用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法
获取资源
关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南
角色与职责
职责、角色、职权、能力
项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
团队资源管理
关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
培训
针对项目成员的培训策略
团队建设
建设项目团队的方法
资源控制
确保实物资源充足可用并为项目需求优化实物资源采购的方法
认可计划
将给予团队成员哪些认可和奖励,以及何时给予
考点1:什么时候使用《资源管理计划》★★★
1、与资源(团队成员)相关的问题,查阅或更新文件: 《资源管理计划》;
2、寻找资源“识别-获取-职责-组织-建设-培训-奖励-遣散”等关键词。
知识点2:团队章程★★
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
估算活动资源
考点1:资源日历VS项目日历
项目日历:编排开展计划活动的工作日或轮流班次,以及不开展计划活动的非工作日的日历。
项目日历影响到所有的活动。
项目日历影响到所有的活动。
资源日历:识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。
资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
知识点1:资源日历★★★
★.估算活动资源的主要作用是,明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
★本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
★本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间,潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
项目日历
编排开展计划活动的工作日或轮流班次,以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动
考点1:什么时候使用资源日历★★★
1、与资源(团队成员)的使用时间相关的问题,查阅文件:资源日历;
2、寻找资源“资源(成员)的可用时间、资源对进度(用时)的影响”等关键词。
知识点2:资源分解结构★★
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品,资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
获取资源
知识点1:谈判★★★★
适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于)谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判,项目管理团队需要与下列各方谈判:职能经理、执行组织中的其他项目管理团队和外部组织和供应商。
考点1:什么时候使用谈判★★★★
1、项目需要某个资源但是不能顺利得到,或者资源出现问题时,需要和各方谈判
2、寻找“获取(替换)资源、任务分配冲突、协商”等关键词。
知识点2:预分派★★★
预分派指事先确定项目的实物或团队资源
考点1:什么时候使用预分派★★★
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;
项目取决于特定人员的专有技能;
在完成资源管理计划的前期工作之前;
制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
建设团队
知识点1:团队建设的五个阶段(塔克曼阶梯)★★★★
形成阶段
在本阶段,团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这- -阶段,团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。
震荡阶段
在本阶段,团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见,团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段
在规范阶段,团队成员开始协同工作,并调整各自的工作习惯和行为来支持团队,团队成员会学习相互信任。
成熟阶段
进入这一阶段后,团队就像一个组织有序的单位那样工作,团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。
解散阶段
在解散阶段,团队完成所有工作,团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后,或者,在结束项目或阶段过程中,释放人员,解
散团队。
散团队。
考点1:如何判断各个阶段★★★★
各个阶段关键词:
形成阶段:增加资源、新成员加入团队、互相认识
震荡阶段:不同(反对)意见、发生冲突、争议分歧
规范阶段:协同工作、按工作需要调整工作习惯和行为、开始学习信任
成熟阶段:合作、高效解决问题
解散阶段:解散团队、释放人员
知识点2:集中办公★★★
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。
集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。
实施集中办公策略,可借助团队会议室、张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施。
考点1:什么时候使用集中办公★★★
1、集中办公是针对内部团队成员,安排在同一个物理地点的方法;
2、寻找“提高工作效率、协作环境、增进沟通、增加集体感/团队精神、”等关键词。.
知识点3:虚拟团队★★★★
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一-群人。
现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中,沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异,以及共享成功喜悦。
虚拟团队的使用能带来很多好处,例如,使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用,以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境,以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题,以吸保存团队日历。
寻找“国家/地理位置有差异”等关键字
考点1:什么时候使用虚拟团队★★★★
1、虚拟团队适用于具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人;
2、在国家/地区分散、不能/不必集中办公、又需要一起工作时,可使用虚拟团队。
知识点4:沟通技术、团队建设★★★
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面,沟通技术至关重要。
它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境,促进虚拟团队(尤其是团队成员分散在不同时区的团队)更好地相互理解。
可采用的沟通技术包括:共享门户、视频会议、音频会议和电子邮件/聊天软件。
适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于) :
1、冲突管理;
2、影响力;
3、激励;
4、谈判;
5、团队建设:是通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。非正式的沟通和活动有助于建
立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少,但它更是个持续的过程。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。非正式的沟通和活动有助于建
立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少,但它更是个持续的过程。
知识点5:培训★★
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动,可以是正式或非正式的,方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导 及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能,可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训,也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,开展必要的计划外培训,培训成本通常应该包括在项目预算中,或者如果增加的技能有利于未来的项目,则由执行组织承担。
考点1:什么时候需要进行培训★★
1、资源技能经验不足时,培训是达成目标的途径之一;
2、寻找“技能/专业知识/经验不足、无替代资源”等关键词。
知识点7:激励理论★★★
马斯洛的需求层次理论
生理需求(食物、水、空气、衣服等)、安全需求(安全、稳定、免受伤害)、社会需求(友爱、归属、朋友)、尊重需求(成就、受到尊敬、引起别人注意)、自我实现需求(学习、发展)。人们只有在较低层次上的需求得到满足后,才能追求较高层次的需求
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论认为人是消极的、懒惰的,设法逃避工作,缺乏进取心,逃避责任; Y理论认为人是积极的,愿意工作,愿意进步,愿意承担责任等。传统的管理比较偏向于X理论,现代管理越来越偏向于Y理论
赫兹伯格的双因素理论
保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的,做得不好就会损害激励,做得好却不会提高激励,如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等,相当于马斯洛理论的较低层次的需求;后者是导致满足感的因素,是能够真正起激励作用的,如责任、自我实现、职业发展、得到承认等,相当于马斯洛理论的较高层次需求
弗鲁姆的期望理论
一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度, 以及这种结果对个人的吸引力。
麦克利兰的成就动机理论
又称作三种需要理沦:成就需要、权力需要和亲和需要。管理者应该根据个人更重视的需要来制定激励措施,如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标,为权力需要者提供较能体现地位的工作环境,为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境
知识点8:团队绩效评价★
项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效,从而提高实现项目目标的可能性。
评价团队有效性的指标可包括:
1、个人技能的改进,从而使成员更有效地完成工作任务;
2、团队能力的改进,从而使团队成员更好地开展工作;
3、团队成员离职率的降低;
4、团队凝聚力的加强,从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助来提高项目绩效。
通过对团队整体绩效的评价,项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变,以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源,以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
管理团队
知识点1:冲突管理★★★★★
在项目环境中,冲突不可避免兔。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差
异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以
减少冲突的数量。
异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义),可以
减少冲突的数量。
成功的冲突管理可提高生产力,改进工作关系。同时,如果管理得当,意见分歧有利于提高创
造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突
升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式,尽早并且通常在
私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在,则可使用正式程序,包括采取惩戒措施。
造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素,应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突
升级,项目经理应提供协助,促成满意的解决方案,采用直接和合作的方式,尽早并且通常在
私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在,则可使用正式程序,包括采取惩戒措施。
考点1:冲突产生的原因★★★
考点2:冲突的解决方法★★★★★
知识点2:其他人际关系与团队技能★★
控制资源
知识点1:工具技术-数据分析★★
知识点2:工具技术-问题解决★★
问题解决可能会用到一系列工具,有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。
问题可能来自组织内部(组织中另- -部门使用的机器或基础设施未及时释放,因存储条件不当造成材料受损,等)或来自组织外部(主要供应商破产或恶劣天气使资源受损)。
项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题,包括:
➢识别问题:明确问题。
➢定义问题:将问题分解为可管理的小问题。
➢调查:收集数据。
➢分析:找出问题的根本原因。
➢解决:从众多解决方案中选择最合适的一个。
➢检查解决方案:确认是否已解决问题。
问题可能来自组织内部(组织中另- -部门使用的机器或基础设施未及时释放,因存储条件不当造成材料受损,等)或来自组织外部(主要供应商破产或恶劣天气使资源受损)。
项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题,包括:
➢识别问题:明确问题。
➢定义问题:将问题分解为可管理的小问题。
➢调查:收集数据。
➢分析:找出问题的根本原因。
➢解决:从众多解决方案中选择最合适的一个。
➢检查解决方案:确认是否已解决问题。
10项目沟通管理
规划沟通管理
知识点1:沟通需求分析★★★
考点1:通过沟通需求分析,确定项目相关方的信息需求,包括信息的类型和格式,以及信息对相关方的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息,或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息
考点2:在规划项目沟通时,需要做的一件重要工作就是,确定和限制谁应该与谁沟通,以及谁将接受何种信息
考点3:在正确的时间把正确的信息按照正确的方式发送给正确的人达到正确的效果。
知识点2:沟通渠道数的计算★★★
潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2,其中,n代表相关方的数量。
考点1:注意题目的问法:
沟通渠道数增加了多少?
沟通渠道数增加到多少?
考点2: 题干中的相关方,有没有包含项目经理
如果没有特殊说明,项目团队的人数,就默认包括项目经理。
知识点3:沟通模型★★★
考点1:沟通的基本模型用于显示信息如何在双方(发送方和接收方)之间被发送和被接收
考点2:考试中经常出现的两个考点:
1. 反馈信息
2.噪声:噪声无法被消除,只能尽量减少噪声对沟通的影响
项目沟通管理
知识点1:信息交换的方法及沟通分类的选择★★
考点1:书面形式和口头形式:是否需要后续查阅相关信息,如果是,选择书面沟通,如果否,选择口头沟通
考点2:正式和非正式:沟通内容是否重要,如果是,选择正式沟通,如果否,选择非正式沟通
知识点2:沟通方法的选择★★★★
考点1:交互式沟通
1. 需要通过多次信息交换,达成一致;
2.一般适用于比较重要的内容和信息交互;
考点2:推式沟通
1. 确保信息发布,但不能确保信息到达目标受众,或信息已被目标受众理解
考点3:拉式沟通
1. 多个目标受众对于多项信息的获取,“各取所需”
知识点3:沟通管理计划的内容和作用★★★★★
作用:确保用各种形式和手段把恰当的信息传递给相关方。
在正确的时间把正确的信息按照正确的方式发送给正确的人达到正确的效果。
沟通管理计划内容
5W (who. when, what. how. where)
相关方的沟通需求
需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度
发布相关信息的原因
发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率
负责沟通相关信息的人员
将要接收信息的个人或小组
传递信息的技术或方法, 如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等
问题升级流程,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径
关于项目状态会议。项目团队会议.网络会议和电子邮件等的指南和模板
11项目风险管理
风险的概念
风险三要素
事件
概率
影响
规划风险管理
知识点1:风险管理计划★★
考点1:风险管理计划的内容
考点2:风险管理计划的作用
识别风险
知识点1:识别风险的工具和技术★★★
实施定性风险分析
实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
概率影响矩阵
知识点1:实施定性风险分析的使用时间和作用★★★
实施定量风险分析
知识点1:敏感性分析★★★★
敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。
把所有其他不确定因素固定在基准值,考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。
敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图,用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。
对于那些定量分析显示可能收益大于消极影响的特定风险,龙卷风图也有助于分析冒险情景。
在龙卷风图中,Y轴代表处于基准值的各种不确定因素,X轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性。图中每种不确定因素各有一根水平条形 ,从基准值开始向两边延伸。这些条形按延伸长度递减垂直排列。
知识点2:预期货币价值分析★★★★★
预期货币价值(EMV) 分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时,计算平均结果的一种统计方法(不确定性下的分析)。机会的EMV通常表示为正值,而威胁的EMV则表示为负值。
EMV是建立在风险中立的假设之. 上的,既不避险, 也不冒险。
把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘,再把所有乘积相加,就可以计算出项目的EMV。
这种技术经常在决策树分析中使用
知识点3:模拟★★★
项目模拟旨在使用一个模型,计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛技术。
在模拟中,要利用项目模型进行多次(反复)计算。每次计算时,都从这些变量的概率分布中随机抽取数值(如成本估算或活动持续时间)作为输入。通过多次计算,得出一个概率分布直方图(如总成本或完成日期)。
对于成本风险分析,需要使用成本估算进行模拟;
对于进度风险分析,需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。
规划风险应对
知识点1:风险取向★★★
个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风险的方式。他们对风险的态度会受其认知承受力和各种成见的左右。应该尽可能弄清楚他们的认知、承受力和成见
应为每个项目制定统一的风险管理方法, 开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通
风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡
风险取向
风险追逐型
风险热爱者、风险偏好型、风险承担型。偏好冒险的选择,他们的风险应对策略首选项是接受
风险中立型
在相同的预期回报条件下,对于确定结果和不确定结果无任何偏好
风险厌恶型
对待风险持保守态度,对他们而言,风险应对的首选策略是回避
知识点2:威胁的五种应对策略★★★★★
上报
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内,或提议的应对措施超出了项目经理的权限,就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理,而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员,并向该人员或组织部门]传达关于该威胁的详细信息。
规避
改变项目管理计划,以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来,或改变受到威胁的目标,如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险,可以通过澄清需求。获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避
转移
把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另-方,而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略,几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方
减轻
把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响,比风险发生后再设法补教,往往要有效得多。减轻措施的例子包括:采用复杂性较低的流程,进行更多的测试,或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型,以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率,也许可以从决定风险严重性的关联点入手,针对风险影响来采取减轻措施。例如,在系统中加入冗余部件,可以减轻主部件故障所造成的影响
接受
项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划,或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险,只需要记录本策略,而不需要任何其他行动;待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备,安排-定的时间、资金或资源来应对风险
知识点3:机会的五种应对策略★★★★★
上报
如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内,或提议的应对措施超出了项目经理的权限,就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理,而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员,并向该人员或组织部]传达关于该机会的详细信息。
开拓
如果组织想要确保机会得以实现,就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性,确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目,来缩短完成时间或节约成本
分享
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第3三方,包括建立风险共担的合作关系和团队,以及为特殊目的成立公司或联营体,其目的就是要充分利用机会,使各方都从中受益
提高
提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素,并使这些因素最大化,可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源
接受
当机会发生时乐以利用,但不主动追求
实施风险应对
知识点1:风险发生后的应对★★★★
首先查阅风险登记册
如果有记录,按照里面记录的应对措施执行
如果风险没有记录,且没有导致后果,需要重新识别风险,进行风险分析,更新风险登记册
监督风险
知识点1:应急应对策略★★★
应急应对策略是针对某些特殊事件的紧急预案(其中包括启动预案的条件)。通常是针对比较严重的威胁或比较重要的机会,而且这些威胁或机会在发生前或发生时会有明显的征兆
应急应对策略是只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划,如果确信风险的发生会有充分的预警信号,就应该制定应急应对策略
应该对触发应急策略的事件进行定义和跟踪,如未实现阶段性里程碑,或者获得供应商更高程度的重视
采用这一技术制定的风险应对方案, 通常称为应急计划或弹回计划,其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
应急计划
事先制定的风险应对计划。是指当- -项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施
弹回计划
针对某风险所制定的备用应对计划,以便在主应对计划(即通常的应急计划)不起作用的情况下启用。在所选策略无效或发生E 3接受的风险时加以实施
权变措施
在监控风险的过程中,可能出现一些未经识别和分析的风险, 此时需要采取紧急措施,这种措施称为权变措施。针对已经发生的消极风险而紧急采取的、原来末计划过的应对措施
知识点2:风险审计★★★
通过风险审计,检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计,也可单独召开风险审计会议。在实施审计前,要明确定义审计的格式和目标
知识点3:风险再评估★★★
监控风险经常需要识别新风险,对现有风险进行再评估以及删除过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细水平,应该根据项目目标的项目进展情况而定
12项目采购管理
规划采购管理
知识点1:合同支付类型
考点1:合同的原则
知识点2:供方选择标准
知识点3:招标文件
信息邀请书(RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息, 就使用信息邀请书。随后- -般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
报价邀请书(RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和 (或)将需要多少成本的更多信息,就使用报价邀请书。
建议邀请书(RFP)。如果项目中出现问题 且解决办法难以确定,就使用建议邀请书。这是最正式的"邀请书”文件,需要遵守与内容、时间表,以及卖方应答有关的严格的采购规则。
实施采购
知识点1:获取卖方应答
广告
合格卖方的短名单
承包商会议、供货商会议或投标前会议,在投标书或建议书提交之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对本项采购(包括技术要求和合同要求)都有清楚且一致的理解,保证没有任何投标人会得到特别优待。要把对问题的回答,以修正案的形式纳入采购文件。为公平起见,买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题,以及买方所做出的每一个回答
投标人会议
清晰
一致
提交卖方建议书(投标文件)
知识点2:选择卖方
建议书评价技术
加权打分法
筛选系统
独立估算
谈判
知识点3:授予合同
控制采购
知识点1:采购绩效审查
采购绩效审查是一种结构化的审查,旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。它可以包括买方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查,以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。
绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购SOW的进展情况以及未遵循合同的情况,以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力。
采购绩效审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时,通常要考虑关键供应商的绩效情况。
知识点2:变更
支付系统
记录管理系统
合同变更控制系统
规定了修改合同的流程,包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序,以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来
知识点3:索赔管理
谈判
替代争议解决(ADR):调解或仲裁
诉讼
13项目相关方管理
识别相关方
知识点1:相关方分析内容★★
相关方分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息,以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益;
通过相关方分析,识别出相关方的利益、期望和影响,并把他们与项目的目的联系起来;
相关方分析也有助于了解相关方之间的关系,以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作,从而提高项目成
功的可能性。
功的可能性。
分类的方法
权力/利益方格
根据相关方的职权(权力)大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组
权力/影响方格
根据相关方的职权(权力)大小、主动参与(影响)项目的程度进行分组
影响/作用方格
根据相关方主动参与(影响)项目的程度、改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组
凸显模型
根据相关方的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与),对相关方进行分类
影响方向
向上(执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层) ;
向下(临时贡献知识或技能的团队或专家) ;
向外(项目团队外的相关方群体及其代表,如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门) ;
横向(项目经理的同级人员,如其他项目经理或中层管理人员,他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息)。
知识点2:相关方登记册★★★★
相关方登记册是识别相关方过程的主要输出,用于记录已识别的相关方的所有详细信息
基本信息
姓名、职位、地点、项目角色、联系方式
评估信息
主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关
相关方分类
内部/外部,支持者/中立者/反对者等
应定期查看并更新相关方登记册,因为在整个项目生命周期中相关方可能发生变化,也可能识别出新的相关方。
规划相关方参与
知识点1:相关方参与评估矩阵应用★★★★
相关方的参与程度
不知晓。对项目和潜在影响不知晓。
抵制。知晓项目和潜在影响,抵制变更。
中立。知晓项目,既不支持,也不反对。
支持。知晓项目和潜在影响,支持变更。
领导。知晓项目和潜在影响,积极致力于保证项目成功。
知识点2:相关方参与计划内容及策略★★★★
相关方登记册中的资料
关键相关方的所需参与程度和当前参与程度
相关方变更的范围和影响
相关方之间的相互关系和潜在交叉
项目现阶段的相关方沟通需求
需要分发给相关方的信息,包括语言、格式、内容和详细程度
分发相关信息的理由,以及可能对相关方参与所产生的影响
向相关方分发所需信息的时限和频率
随着项目的进展,更新和优化相关方参与计划的方法
易混淆文件区分
管理相关方参与
基本概念与活动
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题,并促进相关方合理参与的过程。
本过程的主要作用是,让项目经理能够提高相关方的支持,并尽可能降低相关方的抵制。
监督相关方参与
基本概念
监督相关方参与是监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
本过程的主要作用是,随着项目进展和环境变化,维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
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