PMP知识点梳理

项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所
创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结
果。项目的临时性决定了项目团队的临时性。

明确的起点和终点

独特性:每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果
中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

渐进明细性:随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。

项目集的特点：相互关联，获得分开管理无法获得的利益

共同战略目标

根据优先级进行排序

寻找“专业、专家组、复杂且没有历史数据”等关键词

寻找“创意、创新、讨论收集新想法”等关键词

寻找“出现意见不-致、为了达成-致”等关键词

项目目的(或项目批准项目的原因)

可测量的项目目标和相关的成功标准

高层级需求、 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果

整体项目风险

总体里程碑进度计划

预先批准的财务资源

关键相关方名单

项目审批要求(例如，用什么标准评价项目成功,由谁对项目成功下结论，由谁来签署
项目结束) 

项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段)

委派的项目经理及其职责和职权

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位

记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果;对项目目标、范
围、主要可交付成果、主要制约因素与假设条件等进行总体性描述

正式任命项目经理,授权其使用组织的资源开展项目活动

项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目
章程做出修改

如果要对项目章程进行修改(如项目目标的修改)，只有管理层才有权进行，即谁签发谁修改。
项目章程的修改不在项目经理的权责范围内

商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资

商业论证了项目的合理性和边界，是高层级做决策的依据

商业论证是制定项目章程的输入，是高层做决策的依据

寻找“早期阶段-成本、效益,质疑项目价值(收益) , 分析项目的可行性”等关键词。

假设日志最先是制定项目章程的输出，假设日志用于记录整个项目生命周期中的所
有假设条件和制约因素

假设日志包括假设条件和制约因素

寻找“限制/规定、假设/如果”等关键词

子管理计划

基准

其他组件

基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更,以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况好坏，
确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内

基准一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划

除非另行特别说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有
权力批准。项目经理无权批准

常见的基准包括具体的范围基准、进度基准、成本绩效基准和技术基准(即质量基准),以及综合性的绩效测量基
准

范围基准,经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典,用作比较依据

进度基准,经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据

成本基准，经过批准的、按时间段分配的项目预算,用作与实际结果进行比较的依据

绩效测量基准是经过整合的项目范围、进度和成本计划,用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。常
用于挣值测量中

召开时间

会议目的

召开的时间节点:项目管理计划批准后、项目进入执行阶段的标志

目的:旨在传达项目目标、 获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责

问题类型;问题提出者和提出时间;问题描述;问题优先级;由谁负责解决问题;

目标解决日期;问题状态;最终解决情况。

1.已经产生的问题、问题的跟踪、解决方案等都要查看/更新问题日志;

2.寻找“问题、缺陷、问题如何解决"等关键字。

1.显性知识:
寻找"图片、文字、文件(易编撰)”等关键字;

2.隐性知识:
寻找“信念、洞察力、经验、诀窍"等关键字

1.经验教训登记册应该在项目的全生命周期不断更新

2.经验教训登记册可以记录:项目中遇到的挑战、问题、意识到的风险或机会等

3.寻找”历史文件、为了避免为未来发生某情况、提高未来项目成功率”等关键字

挑选最合适的方案，解决问题

判断值不值得做

趋势分析，根据以往结果预测未来绩效，它可预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势
发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任
何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

偏差分析，审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差)，可涉及 持续时间估算、成本估算、资源使用、
资源费率、技术绩效和其他测量指标。

鱼骨图

五问法（5Why）

始于基准确定，终于最终验收

接收变更申请

识别变更(弄清楚变更是什么)

评价变更对项目的影响

寻找处理变更的备选方案

变更一旦批准怎么做? ---更新计划、变更日志，再执行

变更一旦拒绝怎么做? ---更新变更日志

没走变更流程就实施了变更怎么做? ---补变更流程

项目或阶段的概述;

范围目标、范围的评估标准,以及证明达到完工标准的证据;

质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;

成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因; 

最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益
实现程度并预计未来实现情况。

关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业
务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。

关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。

产品核实。确认全部工作都按要求完成了，项目的产品符合既定的要求

财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算

更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录(团队成员的
个人业绩记录，通常不归入项目档案，而是移交组织的人力资源部)

总结经验教训，进行项目完工后评价

进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料(包括经验教训总结)

结束项目相关方在项目上的关系，解散项目团队

让相关方积极参与需求的探索和分解工作(分解成项目和产品需求)，并仔
细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条
件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和
期望。

收集需求旨在定义和管理客户期望

应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在
项目执行开始后对其进行测量。

需求是工作分解结构WBS的基础，也是成本、进度和质量和采购规划的基础

需求开发始于对项目章程和相关方登记册中相关信息的分析

考点1：收集需求的作用★★★

头脑风暴法

访谈

德尔菲技术

焦点小组

问卷调查

标杆对照

专家判断

数据收集

数据分析

决策

数据表现

人际关系与团队技能

系统交互图

原型法

考点1：使用不同的工具技术★★★★

内容★★★★★

作用★★★★

需求文件描述各种单一需 求将如何满足与项目相关的业务需求。

-开始，可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。

只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。

需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需 求的简单文件,也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案。前者是相关方的需要,后者是指如何实现这些需要。把需求分成不同的类别，有利于对需求进行进一步完善和细化。

考点1：定义范围的作用★★★

专家判断

数据分析

决策

人际关系与团队技能

产品分析

考点1：使用不同的工具技术★★★★

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整
个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容:

考点1：范围说明书的内容

创建工作分解结构Work Breakdown Structure (WBS) 是把项目可交付成果和项目
工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展- -次或仅在项目的预定
义点开展。

考点1：创建工作分解结构的定义★★★

考点2：依据过程判断下一个过程

WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工
作范围的层级分解。

WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规
定的工作。

考点1：工作分解结构的作用★★★

里程碑

控制账户

规划包

工作包

考点1：工作分解结构的层次★★★

分解的定义

分解所需活动

WBS分解后可采用的形式

分解的原则

考点1：工具技术一分解★★★

WBS词典的内容

考点1： WBS词典★★★★

确认范围是是由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确
认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。

本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据:从项目范围管理知识领域的
各规划过程获得的输出(如需求文件或范围基准)，以及从其他知识领域的各执
行过程获得的工作绩效数据。

主要作用是，使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果，来提高最
终产品、服务或成果获得验收的可能性

确认范围应该贯穿项目的始终。如果项目在早期被终止，确认范围过程将记录其
完成的程度

考点1：确认范围的定义和作用★★★★

项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、范围基准)

项目文件.(经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵)

核实的可交付成果

工作绩效数据

考点1：确认范围的输入★★★

验收的可交付成果

工作绩效信息

考点1：确认范围的输出★★★★★

确认范围与控制质量

确认范围与项目收尾

从检查的详细程度来说，确认范围和质量控制是递进的、越来越细的检查过程

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。

对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措
施都经过实施整体变更控制过程的处理

考点1：控制范围的基本概念★★★★

分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出便跟请求。
需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。

考点1：控制范围的输出一变更请求★★★★★

在变更实际发生时， 也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起

未经控制的产 品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。

变更不可避免， 因而必须强制实施某种形式的变更控制

考点：范围蔓延★★★★

偏差分析用于将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施

可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

确定偏离范围基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。

1、考法一,找关键词。题干关键词:近期-详细程度-不断变化，要考虑滚动式规划。

2、考法二，直接给出滚动式规划，要求选出其特点。

活动清单是一份包含 项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及
工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。每个活动都应该有一个独特的名称,
用来表示它在进度计划中的位置,即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外。

每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述。活动属性随时间演进。在项目初始阶段,活
动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称;当活动完成时,活动属性则可能还包括活动编码、活
动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假
设条件。活动属性还可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点,以及活动类型，如支持型
活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各
种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。

项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如
合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为0，因为它们代表的
是一个重要时间点或事件。

1、考法一，通过描述定义活动，判断输出。关键词:工作包分解到活动。

2、考法二，通过描述活动属性、活动清单、里程碑清单的关键词,来判断。比
如:需要高级的承包商、属性、排列任务。

又称为硬逻辑关系、工艺关系,是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关

又称为首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的
最佳实践，来确定选择性依赖关系;或者，项目的某种特殊性也可能决定最好
采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录,
因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,
则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消除

项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内

项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系通常在项目团队的控制范围内

1、题干会描述项目与所需资源之间的关系，需要从题干描述中判断是什么样的依赖关系。比如:活动的开始需要外部的批准等情况。

2、题干描述中体现确定使用工具为确定和整合依赖关系。

FS

FF

SF

SS

1、考法一，考紧前绘图法的定义，直接考排列活动顺序的工具技术。关键词:
任务的顺序，使用什么工具、进度、任务。

2、考法二，考紧前关系绘图法的逻辑关系。关键词:逻辑关系、活动开始、完
成、两个活动。

做法:以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)
为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法， 有时
需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

适用范围:在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算项目持续时间。
类比估算综合利用历史信息和专家判断

特点:类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

考点1：类比估算★★★★

做法:利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持
续时间等活动参数。

特点:参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

常见方法:常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。

考点2：参数估算★★★★

起源于计划评审技术(PERT)。

作用:通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性,表明持续时间估算的
变化范围。

有利于界定持续时间的近似区间。

公式:最可能时间(tM) 、最乐观时间(tO)、最悲观时间(tP) 、期望持续时间(tE)

考点3：三点估算

做法:通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目的估算。如果无法以
合理的可信度对活动持续时间进行估算，应将活动中的工作进一步细化， 然后估
算具体的持续时间。

考点4：自下而上估算★★★

自上而下和自下而上估算比较

储备分析用于确定所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时，需考虑应急储备(时间
储备、缓冲时间)，并将其纳入项目进度计划中，用来应对“已知-未知”风险。应急储备可取活动
持续时间估算值的某一百分比、 某-固定的时间段,或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来
越明确，可以动用、减少或取消应急储备。也可以估算项目所需的管理储备，以应对“未知-未知"
风险。

考点5：储备分析★★★

进度网络分析是制定项目进度计划的一种技术。它通过多种分析技术,如关键路
径法、关键链法、资源优化技术、建模技术(假设情景分析和资源平衡)等,来
计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期

某些网络路径可能含 有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应
该加以识别和利用。

审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需
要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险

进度网络分析是一个反复进行的过程, - -直持续到创建出可行的进度模型。

考点1：进度网络分析★★★

1、题干描述进度出现问题，首先想到需要对其进行控制

2、判断进度的影响，看其是否需要变更，如果需要则走变更控制流程。

指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。

每一单位新增生产的产品(或者购买的产品)带来的总成本的增量。

指以往发生的，但已无法挽回,且与当前决策无关的费用。

计量单位

精确度

准确度

组织程序链接

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

其他细节

1、成本管理包含什么内容，成本管理计划有什么作用?

2、与成本相关的问题，查阅或更新文件:成本管理计划。

1、先进行一-段场景描述, 再判断属于哪种成本估算级别，- -般考查较多的是粗略量级估算。

省钱、快速、粗略,一般在项目启动、项目前期的时候用到的比较多。类比估算同参数估算都使用历史数据，类比估算也是专家判断的一种。

由历史数据和参数模型两个条件共同决定。

汇总的过程，最为精确。

通常在不确定因素比较大时进行使用，风险和不确定的时候才用。
贝塔分布: (4最可能+ 最悲观+最乐观) / 6 (默认使用)
三角分布: (最可能+ 最悲观+最乐观) / 3

1、先进行一段场景描述,再判断属于哪种成本估算方法。

2、先进行-段场景描述，然后问这种情况下应该使用哪种成本估算方法。

3、三点估算的计算,考试中默认使用贝塔分布。

1、判断成本储备和管理储备是否属于成本基准。

1、S曲线能够展示什么。

进度偏差（Schedule Variance）：SV = EV-PV

成本偏差（Cost Variance）：CV = EV-AC

进度绩效指数（Schedule Performance Index）：SPI = EV/PV

成本绩效指数（Cost Performance Index）：CPI = EV/AC

1、CPI和SPI、 CV和SV的计算。

2、项目状态的判断。

3、根据项目状态确定行动措施。

在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。

在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

1、什么情况下使用管理储备。

2、什么情况下使用应急储备。

3、成本基准的修改。

1、什么情况下使用偏差分析。

一系列内在特性满足要求的程度

对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类

关注质量的文化

规划和设计中

纠正过程本身

给客户前先检查

让客户发现缺陷

1、首先进行一段场景描述，然后判断属于规划质量管理、管理质量、控制质量哪个过程，注意区分

1、什么情况下是哪种类型的质量成本，要注意区分。

1、采用的质量标准

2、项目的质量目标

3、质量角色与职责

4、需要质量审查的可交付成果和过程

5、为项目规划的质量控制和质量管理活动

6、项目使用的质量工具

7、相关程序文件

1、与质量相关的问题，查阅或更新文件：资源管理计划。

2、质量管理计划的内容——质量标准。

1、质量测量指标的作用。

又称石川图、鱼骨图、why-why分析图, 将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。区别根本原因分析:根本原因分析找到原因并进行分析改善。

对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。可帮助改进过程，并识别可能出现质量问题或可进行质量检查的地方。

流程图有多种形式，但所有的流程图都会显示活动、决策点和处理顺序。

流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。

用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。七点规则，连续七点超出(或低于) 平均值，则视为失控;超过控制限，表示失去控制;超出规格限，表示不合格。

两点关系，自变量和因变量的关系。一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

一种按发生频率排序的特殊直方图， 显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷,排序的目的是为了有重点地采取纠正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。

一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

又称计数表，用于合理排列各种事项,以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据，例如关于缺陷数量或后果的数据。

1、因果图、流程图、散点图、直方图的适用场景。

1、帕累托图的适用场景。

1、质量审计是由谁来进行审计。

2、质量问题由质量审计解决。

定义问题

识别根本原因

生成可能的解决方案

选择最佳解决方案

执行解决方案

验证解决方案的有效性

1、统计抽样的适用场景。

1、检查与测试的应用

1、控制图的规则。

2、控制图的作用。

1、控制质量输出的是核实的可交付成果。

用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法

关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南

职责、角色、职权、能力

以图形方式展示项目团队成员及其报告关系

关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

针对项目成员的培训策略

建设项目团队的方法

确保实物资源充足可用并为项目需求优化实物资源采购的方法

将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

1、与资源(团队成员)相关的问题，查阅或更新文件: 《资源管理计划》;

2、寻找资源“识别-获取-职责-组织-建设-培训-奖励-遣散”等关键词。

团队价值观

沟通指南

决策标准和过程

冲突处理过程

会议指南

团队共识

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。

编排开展计划活动的工作日或轮流班次,以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动

1、与资源(团队成员)的使用时间相关的问题，查阅文件:资源日历;

2、寻找资源“资源(成员)的可用时间、资源对进度(用时)的影响”等关键词。

1、项目需要某个资源但是不能顺利得到，或者资源出现问题时，需要和各方谈判

2、寻找“获取(替换)资源、任务分配冲突、协商”等关键词。

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;

项目取决于特定人员的专有技能;

在完成资源管理计划的前期工作之前;

制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这- -阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解
散团队。

各个阶段关键词:

形成阶段:增加资源、新成员加入团队、互相认识

震荡阶段:不同(反对)意见、发生冲突、争议分歧

规范阶段:协同工作、按工作需要调整工作习惯和行为、开始学习信任

成熟阶段:合作、高效解决问题

解散阶段:解散团队、释放人员

1、集中办公是针对内部团队成员，安排在同一个物理地点的方法; 

2、寻找“提高工作效率、协作环境、增进沟通、增加集体感/团队精神、”等关键词。.

1、虚拟团队适用于具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人;

2、在国家/地区分散、不能/不必集中办公、又需要一起工作时，可使用虚拟团队。

1、冲突管理;

 2、影响力; 

3、激励; 

4、谈判;

5、团队建设:是通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。非正式的沟通和活动有助于建
立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。

1、资源技能经验不足时，培训是达成目标的途径之一;

2、寻找“技能/专业知识/经验不足、无替代资源”等关键词。

生理需求(食物、水、空气、衣服等)、安全需求(安全、稳定、免受伤害)、社会需求(友爱、归属、朋友)、尊重需求(成就、受到尊敬、引起别人注意)、自我实现需求(学习、发展)。人们只有在较低层次上的需求得到满足后，才能追求较高层次的需求

X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任; Y理论认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。传统的管理比较偏向于X理论，现代管理越来越偏向于Y理论

保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求;后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求

一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度， 以及这种结果对个人的吸引力。

又称作三种需要理沦:成就需要、权力需要和亲和需要。管理者应该根据个人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权力需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境

1、个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；

2、团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；

3、团队成员离职率的降低；

4、团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验,并互相帮助来提高项目绩效。

沟通渠道数增加了多少?

沟通渠道数增加到多少?

如果没有特殊说明，项目团队的人数，就默认包括项目经理。

1. 反馈信息

2.噪声:噪声无法被消除，只能尽量减少噪声对沟通的影响

1. 需要通过多次信息交换，达成一致;

2.一般适用于比较重要的内容和信息交互;

1. 确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解

1. 多个目标受众对于多项信息的获取，“各取所需”

5W (who. when, what. how. where)

相关方的沟通需求

需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度

发布相关信息的原因

发布信息及告知收悉或做出回应(如适用)的时限和频率

负责沟通相关信息的人员

将要接收信息的个人或小组

传递信息的技术或方法， 如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等

问题升级流程，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径

关于项目状态会议。项目团队会议.网络会议和电子邮件等的指南和模板

风险追逐型

风险中立型

风险厌恶型

如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门]传达关于该威胁的详细信息。

改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求。获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避

把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。转移风险是把风险管理责任简单地推给另-方，而并非消除风险。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风险承担者支付风险费用。风险转移包括保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同把某些具体风险转移给另一方

把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险发生概率和/或可能给项目所造成的影响，比风险发生后再设法补教，往往要有效得多。减轻措施的例子包括:采用复杂性较低的流程，进行更多的测试，或者选用比较稳定的供应商。它可能需要开发原型，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品过程中的风险。如果无法降低风险概率，也许可以从决定风险严重性的关联点入手，针对风险影响来采取减轻措施。例如，在系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响

项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。该策略可以是被动或主动的。被动地接受风险，只需要记录本策略，而不需要任何其他行动;待风险发生时再由项目团队进行处理。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排-定的时间、资金或资源来应对风险

如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部]传达关于该机会的详细信息。

如果组织想要确保机会得以实现，就可对具有积极影响的风险采取本策略。本策略旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织中最有能力的资源分派给项目,来缩短完成时间或节约成本

把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第3三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益

提高机会的发生概率和/或积极影响。识别那些会影响积极风险发生的关键因素，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源

当机会发生时乐以利用，但不主动追求

事先制定的风险应对计划。是指当- -项可能的风险事件实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施

针对某风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划(即通常的应急计划)不起作用的情况下启用。在所选策略无效或发生E 3接受的风险时加以实施

在监控风险的过程中，可能出现一些未经识别和分析的风险, 此时需要采取紧急措施，这种措施称为权变措施。针对已经发生的消极风险而紧急采取的、原来末计划过的应对措施

承包商会议、供货商会议或投标前会议，在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。目的是保证所有潜在卖方对本项采购(包括技术要求和合同要求)都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答

清晰

一致

加权打分法

筛选系统

独立估算

规定了修改合同的流程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

权力/利益方格

权力/影响方格

影响/作用方格

凸显模型

向上(执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层) ;

向下(临时贡献知识或技能的团队或专家) ;

向外(项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门) ;

横向(项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息)。

基本信息

评估信息

相关方分类

不知晓。对项目和潜在影响不知晓。

抵制。知晓项目和潜在影响，抵制变更。

中立。知晓项目，既不支持，也不反对。

支持。知晓项目和潜在影响，支持变更。

领导。知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。