6项目人力资源管理 十大过程组
2022-04-27 09:06:03 0 举报AI智能生成
6项目人力资源管理 十大过程组
作者其他创作
大纲/内容
人力资源管理概述
概述
规划人力资源计划
确定、记录并分派角色、职责、汇报关系
制定人员配备管理计划
团队组建
获得完成项目所需要的人力资源
团队建设
增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效
团队管理
跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜以提高项目绩效
项目人力资源定义
是人类可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能、知识和可提供的商誉价值
项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力
项目人力资源管理定义
要求充分发挥参与项目的个人的作用
充分发挥所有与项目有关的人员的作用
项目负责人
客户
为项目做出贡献的个人
其他人员
充分发挥项目团队的作用
项目人力资源管理要点
人力资源是企业最重要的资产
人力供给不足和人力结构不良制约着企业的发展
人力成本是项目成本的重要方面，特别是IT项目
拥有人就拥有一切
规划人力资源管理（规划）
概述
输入
项目管理计划
活动资源需求
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
组织结构图和职位描述
人际交往
组织理论
专家判断
会议
输出
人力资源管理计划
目的
确定项目的角色、职责、报告关系
角色
说明某人负责项目某部分工作的一个名词
清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界
职权
使用项目资源、做出决策以及签字批准的权利
当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能很好的开展工作
职责
为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作
能力
为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干
如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。
一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训，招募新成员，调整进度计划或工作范围
制定人员配备管理计划
大多数项目中，被作为项目最初阶段的一项主要工作来完成
这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性
任务
高层管理人员和项目经理应该根据
IT项目的特点和实际项目的需求，
已识别的项目角色、职责、报告关系
3种组织结构图和职位描述
3种结构图
层次结构图
组织分解结构OBS
WBS和OBS的关联关系
WBS将工作范围分解到工具包
OBS从人员，职责，角色角度进行分解
职责分派矩阵图
RAM
特例
RACI矩阵
R
responsible
执行者
实际去做得人
A
accountable
最终负责的人，一个对最终结果承担风险的人（如果出错的话）
任何一项任务只有一个负责人
C
consulated
咨询人
在决定/行动以前，必须被咨询、征求意见的人
I
informed
告知人
采取决定/行动后，必须被告知的人
人力资源规划工作的注意事项
人力资源规划与进度规划十分紧密地结合
人力资源规划直观地展示了不同活动所需要的资源
对各种资源在项目历时过程的不同投入，可采用人力资源甘特图
人力资源甘特图可清楚地反应项目不同时间使用不同资源的情况
人力资源规划要考虑资源平衡，资源平衡甚至不止做一次，可能还要二次、三次
人力资源规划成果
《项目人员配备管理计划》
描述何时、以何种方式满足人力资源需求
在项目期间，根据项目进展和需求，对人员配备管理计划进行及时调整，以指导团队成员招聘和团队建设等活动
组建项目团队（执行）
概述
输入
人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
预分派
如果项目成员是事先选定的，他们就是被预分派的
竞标过程中承诺分派额定人员进行项目工作
项目取决于特定人员的专有技能
项目章程中指定了某些人员的工作分派
谈判
许多项目中，人员分派是通过谈判完成的
职能经理
组织中的其他项目管理团队
外部组织、卖方、供应商、承包商等
在人员分派中，项目管理团队影响他人的能力是很重要的
招募
如果组织内缺乏所需人员，可以才能够外部获得所需的服务
虚拟团队
具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要
多标准决策分析
需要使用团队成员选择标准
通过多标准决策分析，制定出选择标准，并决策对候补团队成员进行定级或打分，根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重
输出
项目人员分派
资源日历
资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员
组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作
多数情况下，可能无法得到最理想的人力资源
但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求
项目管理计划更新
定义
一群人组成的团队
目标是创造1+1＞2的集体绩效
协同配合是积极的
责任是个体的或共同的
技能是相互补充的
建设项目团队（执行）
概述
输入
人力资源管理计划
项目人员分派
资源日历
工具和技术
人际关系技能
结训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事测评工具
输出
团队绩效评价
事业环境因素更新
成功的项目团队的特点
团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献
团队的组织结构清晰，岗位明确
有成文的工作流程和方法，流程简洁有效
项目经理对团队成员有明确的的考核和评价标准、评价结果
共同制定并遵守组织纪律
协同工作，知识共享
项目团队的建设2个目标
提高项目团队成员的个人技能，以提高其完成项目活动的能力
提高项目团队成员之间的新人和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率
团队建设的5个阶段
形成期
成员情绪
兴奋
期望
焦虑
怀疑
典型疑问/行为
我得目的是什么
我得角色和任务是什么
我能和别人合得来吗
PM重点
指导
分析
PM风格
指导型 Directive Style
震荡期
成员情绪
挫折
愤怒
紧张
对立
典型疑问/行为
我的职责是什么
我该如何配合别人
我知道她的缺点，可不知道如何帮她
PM重点
冲突管理
运用影响
PM风格
影响型 Selling or Influence style
正规/规范期
成员情绪
明确
信任
规范
交流
典型疑问/行为
关系确立
接受团队规则
逐步有凝聚力
PM重点
帮助建立关系
PM风格
参与型 Participative style
表现/成熟期
成员情绪
开放
沟通
积极
激情
典型疑问/行为
具有集体感，荣誉感
积极开放
配合默契
PM重点
授权
PM风格
授权型 Delegate style
解散期
特别说明
某个阶段的持续时间，取决于团队活力、团队规模和团队领导力
项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段
团队停滞在某个阶段或退回到前一个阶段，也并非罕见
如果团队成员曾经共事过，也可能跳过某个阶段
权力的类型
职位权力
来源于管理者在组织中的职位和职权
惩罚权力
使用降职、口薪、惩罚、批评等负面手段的能力
奖励权力
给予下属奖励的能力。包括加薪、省直、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段
专家权力
来源于个人的专业技能
参照权力/参考权力
由于成为别人学习参照榜样所拥有的能力
个人的人格魅力属于参照权力，个人具备的特殊的、令人羡慕的资源等
领导的3个作用
确定方向
/定战略方向
为团队设定目标，描绘愿景，制定战略
协调人员
/实现愿景
统一思想，团结尽可能多的力量来实现愿景
激励和鼓舞
/心灵鸡汤
在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家客服困难奋勇前进
建设团队的激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
对衣食住行等需求都是生理需求
常见激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等
安全需求
包括对人身安全、生活稳定、不止事业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
常见激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、事业保险等
社会交往
包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
受尊重
自尊心、荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度
常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人。
自我实现
自己越来越成为自己所期望的人物
常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等
赫茨伯格双基因理论
保健因素
与上级主观之间的人事关系
与同级之间的人事关系
与下级之间的人事关系
工作环境或条件
薪金
个人的生活
职位、地位
激励因素
工作上的成就感
工作中得到认可和赞赏
工作本身的挑战性和兴趣
工作职务上的责任感
工作的发展前途
个人成长、晋升的机会
麦克雷戈X、Y理论
X理论（性本恶）
基本论点
人之初，性本惰；每个人都好逸恶劳
企业特单
等级森严
气氛紧张
管理者是监工
管理者职责：监督、管理
管理手段
严厉的惩罚手段：末位淘汰
背景场景
工业化时代，对蓝领进行管理
Y理论（性本善）
基本论点
人之初，性本勤；每个人都希望创造价值
企业特单
环境宽松
气氛和谐
管理者是服务者
管理者职责：创造良好的环境平台
管理手段
激励、目标导向。股东分红
背景场景
知识时代，对白领进行管理
佛洛姆期望理论
目标对人的激励程度受2个因素的影响
目标效价
实现该目标对个人有多大价值的主观判断
对个人价值大，积极性就高
对个人价值小，积极性就低
期望值
实现该目标的可能性大小的主观估计
个人认为实现该目标的可能性很大，才会努力争取实现，较高程度发挥目标激励作用
个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没可能，目标激励作用小甚至完全没有
激励水平等于目标效价和期望值的成绩
激发力量=目标效价*期望值
W.大内（Willam Ouchi）Z理论
任何企业都应该对他们的内部社会的结构进行变革，使之既能满足新的竞争需求，又能满足各个雇员自我利益的需要
戴维·麦克利兰成就动机理论
期望理论是以三个因素反应需要与目标之间的关系的
权利需要
工作能提供给他们真正需要的东西
社交需要
他们欲求的东西是和绩效联系在一起的
成就需要
只要努力工作就能提高他们的绩效
工具和技术
人际关系技能
通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题
同情心、影响力、创造力及小组协调力
培训
旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可把这种技能的培养做为项目工作的一部分
根据管理项目团队过程中的观察、回弹和项目及绩效评估结果，来开展必要的计划外培训
团队建设活动
目的是帮助各团队成员更加有效的协同工作
团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要
基本规则
对项目团队成员的可接受行为做出明确规定
对基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的重要价值观
规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守
集中办公
在同一个地点工作，增强团队工作能力
认可和奖励
只有优良行为才能获得奖励
使用各种有效的无形奖励
团队绩效评价
对着团队建设工作的开展，对项目管理团队进行的有效性进行正式或非正式的评价
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性
根据项目的
技术成功度（达到约定的项目目标）
项目进度绩效（按时完成）
成本绩效（在财务约束条件内完成）
高效团队的特征
以任务和结果为导向
项目结果完成符合要求
评价团队有效性的指标
个人技能的改进
成员更有效的完成工作
团队能力的改进
团队整体工作的更好
团队离职率的降低
团队凝聚力的增强
团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效
管理项目团队（执行）
概述
输入
人力资源管理计划
项目人员分派
团队绩效评价
问题日志
工作绩效报告
组织过程资产
工具和技术
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
人际关系技能
输出
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
事业环境因素更新
组织过程资产更新
项目绩效评估
KPI关键绩效指标
360度评价
冲突管理
概念
就是有关双方在观念和行为上的对立和对抗，是一种在满足各自需要过程中遇到的挫折、阻力、或力图超越现状时的心里紧张和压力及其外部表现
来源
进度计划
项目优先级
资源
技术意见
执行情况的权衡
行政程序的冲突
成本
个性
观念
传统
冲突时麻烦制造者引起的
是坏事
应被避免
必须被压制
现代
是人和人之间不可避免的额
经常是有益的
是变化带来的自然结果
是能够被管理应被管理的额事情
作用
可提高生产力、改进工作关系
管理得当，意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策
方式
解决问题/合作
特点
共赢；赢-赢
说明
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识
其他
最好的冲突解决方式
妥协/调解
特点
各让一步，不输不赢
说明
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面
其他
冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意
缓和/包容
特点
求同存异
说明
强调一致而非差异
为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
其他
保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源
撤退/回避
特点
双输，矛盾被搁置
离他远点
说明
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
其他
短期可以，长远来看不好，降温或解决问题条件不成熟
强制/命令
特点
赢-输
单赢-“我就要赢！”
说明
以牺牲其他方为大家，推行某一方的观点；只提供赢-输的方案
其他
通常是利用权力来强行解决紧急问题，会破坏团队气氛
六箴言
用心，而不是用脑
关注大家都可接受的结果
心胸开阔，等待时间，不言放弃
寻求共同的基础
给出多种选择，保持灵活性
相互尊重，共同解决问题
团队建设VS团队管理
团队建设
增强团队凝聚力
提高团队成员个人的工作力和团队整体的工作能力
降低离职率
最终提高项目绩效
特别注意各种日常工作融入团队建设的内容，把需要多人协同的工作作为团队建设活动
团队管理
旨在对不符合要求的工作态度和工作表现提出纠正要求（变更请求）
及时发现并解决团队中的冲突
根据项目绩效来反思队员的表现
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