《管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念》读书笔记
2022-04-29 19:58:06 61 举报
AI智能生成
本书是从研究管理学的角度出发,科学系统的讲解管理相关内容
作者其他创作
大纲/内容
第一章:什么是管理
管理的理解
1、管理就是让下属明白什么是最重要的
2、管理不谈对错,只是面对事实,解决问题
3、管理是“管事”而不是“管人”
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一
5、让一线员工得到并可以使用的资源
2、管理不谈对错,只是面对事实,解决问题
3、管理是“管事”而不是“管人”
4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一
5、让一线员工得到并可以使用的资源
我倡导的管理观
1、管理只对绩效负责(功劳>苦劳,能力>态度,才干>品德)
2、管理是一种分配,分配权力、责任和利益
3、管理始终为经营服务
2、管理是一种分配,分配权力、责任和利益
3、管理始终为经营服务
管理解决的三个效率
1、使劳动生产率最大化的手段是分工。
2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力
2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境,满足需求,挖掘潜力
泰勒在《科学管理原理》使劳动效率最大化的四条原理
1)科学划分工作元素
2)员工选择、培训和开发
3)与员工经常沟通
4)管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
1)科学划分工作元素
2)员工选择、培训和开发
3)与员工经常沟通
4)管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
如何让管理有效
区别传统管理者和有效管理者
传统:1)只专注琐碎的事物2)只观察自己岗位的事情3)只专注事物,忽视对人的培养
有效:1)时间管理 2)系统思考 3)培养人
传统:1)只专注琐碎的事物2)只观察自己岗位的事情3)只专注事物,忽视对人的培养
有效:1)时间管理 2)系统思考 3)培养人
企业组织的管理内容
包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理
计划管理:目标、资源和两者匹配的关系;
目标的三个条件:1)高层强有力的支持、2)目标能够检验、3)使目标清晰
流程管理:解决人与事是否匹配的问题
【定目标、定计划】
1)打破职能习惯、2)培养系统思维习惯 3)形成绩效导向的企业文化
组织管理:专业化和分权
【主动思考:工作哪些流程可以优化。】
战略管理:解决企业核心能力的问题
【招聘为先训为先,第二主讲老师】
文化管理:解决企业持续经营的问题
【价值观】
目标的三个条件:1)高层强有力的支持、2)目标能够检验、3)使目标清晰
流程管理:解决人与事是否匹配的问题
【定目标、定计划】
1)打破职能习惯、2)培养系统思维习惯 3)形成绩效导向的企业文化
组织管理:专业化和分权
【主动思考:工作哪些流程可以优化。】
战略管理:解决企业核心能力的问题
【招聘为先训为先,第二主讲老师】
文化管理:解决企业持续经营的问题
【价值观】
🌙序言
德鲁克管理的本质
管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行。其验证不在于逻辑,而在于成果。其唯一的权威性就是成就。
管理演变的历史
第一个阶段:科学管理阶段——泰勒:如何使劳动效率最大化
第二个阶段:行政组织管理阶段:韦伯和法约尔,如何使组织效率最大化
第三个阶段:人力资源管理阶段:如何使个人效率最大化
劳动效率——组织效率——个人效率
第二个阶段:行政组织管理阶段:韦伯和法约尔,如何使组织效率最大化
第三个阶段:人力资源管理阶段:如何使个人效率最大化
劳动效率——组织效率——个人效率
欲望
儒家:控制一定范围
道家:不理会欲望
佛家:认清欲望的面目
道家:不理会欲望
佛家:认清欲望的面目
管理的最大挑战、定义
管理对每个人的最大挑战就是,它永远在问题当中,而不是成就当中。
管理的定义是让你的上司和下属获得绩效。
管理的定义是让你的上司和下属获得绩效。
管理的三重价值
第一重价值:发挥员工的价值;
第二重价值:激发员工的潜力;
第三重价值:激发团队的潜力;
第二重价值:激发员工的潜力;
第三重价值:激发团队的潜力;
第二章:什么是组织
组织的理解
1、“公司不是一个家”
组织不会照顾个人,我们是用目标、责任、权力来联结,而不是情感来联结。(不完全)
【当一家公司没有照顾到你情绪而有效率的时候,这是一家正常的公司】
【当一家公司既有效率又有情感的时候,这是一家好公司】
【当一家公司有情感而没有效率的时候,这家公司一定有问题】
2、组织必须保证一件事由同一组人承担
3、在组织中人与人公平而非平等
4、分工是个人和组织联结的根本方法
组织不会照顾个人,我们是用目标、责任、权力来联结,而不是情感来联结。(不完全)
【当一家公司没有照顾到你情绪而有效率的时候,这是一家正常的公司】
【当一家公司既有效率又有情感的时候,这是一家好公司】
【当一家公司有情感而没有效率的时候,这家公司一定有问题】
2、组织必须保证一件事由同一组人承担
3、在组织中人与人公平而非平等
4、分工是个人和组织联结的根本方法
组织内的关系是奉献关系
主动贡献,积极合作。
能力是一个重要的因素,还有一个更重要的条件,对于组织而言,你是否愿意热情的付出。
能力是一个重要的因素,还有一个更重要的条件,对于组织而言,你是否愿意热情的付出。
每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献;
每一个部门都在关心自己如何调整才能够和其他部门有和谐的接口;
下属会关注自己怎么配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
每一个部门都在关心自己如何调整才能够和其他部门有和谐的接口;
下属会关注自己怎么配合才能够为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
一个好的组织里每一个成员的第一要件是:主动关心别人的需求。
组织处在不确定的商业世界
1、管理者需要学会混沌的思维方式
2、组织需要构建自己的弹力能力(比借助任何外力,能够自我加压,自我超越的能力)
3、在组织内部打破均衡状态
4、实现组织学习
2、组织需要构建自己的弹力能力(比借助任何外力,能够自我加压,自我超越的能力)
3、在组织内部打破均衡状态
4、实现组织学习
混沌的思维方式
目标实现过程中,如何寻找能够带来超乎寻常的结果。
第三章:什么是组织结构
组织结构的特性
1、保持稳定——才可能产出效率
2、结构变化——变化结构才能发展
2、结构变化——变化结构才能发展
组织结构和企业发展的需要
1、创业阶段:你的产品是不是过关
2、成长阶段:销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,让企业在有限资源下产出尽可能大的绩效结果
3、发展阶段:高层经理人团队的建设、企业快速成长、企业系统能力的提升,引领行业和市场
4、持续发展阶段:领导团队的打造——文化价值认同和理念认同
【中国的企业大部分在第二阶段,第二阶段需要大量专业的人才,而不是什么都会的人】
2、成长阶段:销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,让企业在有限资源下产出尽可能大的绩效结果
3、发展阶段:高层经理人团队的建设、企业快速成长、企业系统能力的提升,引领行业和市场
4、持续发展阶段:领导团队的打造——文化价值认同和理念认同
【中国的企业大部分在第二阶段,第二阶段需要大量专业的人才,而不是什么都会的人】
组织结构特殊效能
1、职权阶层——比别人有更多信息,可以利用信息不对称的方式做出不同判断获得影响力。
【管理者之所以被信任和服从,是因为他的信息量足够大,可以做出正确的决策】
【管理者之所以被信任和服从,是因为他的信息量足够大,可以做出正确的决策】
2、直线和幕僚的区分:管理者:功能和责任、管理岗位和权利
3、部门的划分
4、授权和分权
5、形式化的程度、管理岗位的设置:职能部门<绩效部门
6、控制幅度
7、专业化
常用组织结构及优劣势分析
1、职能型结构:优产生规模经济,减少人员和设备重复。劣:追求职能目标看不到全局利益,追求部门的发展,忽略了整体配合
2、事业部制度:强调结果,可专心致志走长远的战略规划。缺点是活动和资源出现重复配置
3、扁平化结构:反应快、灵活、运营成本低。小公司适用。
4、矩阵式结构:规模增长+解决有效资源的限制但缺点是容易造成混乱,并且应藏着权力斗争的行为
4、网络结构:一个项目一个项目的构成。
2、事业部制度:强调结果,可专心致志走长远的战略规划。缺点是活动和资源出现重复配置
3、扁平化结构:反应快、灵活、运营成本低。小公司适用。
4、矩阵式结构:规模增长+解决有效资源的限制但缺点是容易造成混乱,并且应藏着权力斗争的行为
4、网络结构:一个项目一个项目的构成。
第四章:什么是领导
领导、领导者、领导力是什么
领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。
领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。
领导力是由权利和个人魅力组成。
领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。
领导力是由权利和个人魅力组成。
权力产生影响力从五个角度
法定权、专家权(自己是专家、借助专家)、奖赏权、惩罚权、统治权
足够的严厉和充分的奖赏
足够的严厉和充分的奖赏
魅力
外貌:
类似性:认同才会具有影响力,真正的领导者都是融入群体获得认同的。所以,尽可能的培训自己,不要追求在任何场合下,都证明自己是正确的。而是在尽可能的条件下帮助周围人做正确的判断和选择。
好感回报:管理者先付出,之后人们会回报你,追随你,使你获得领导力。汶川大地震领导人的亲临一线,让中国民众同心协力。
知识:专业知识和生活知识。
能力:认同力、网络力、办事力
类似性:认同才会具有影响力,真正的领导者都是融入群体获得认同的。所以,尽可能的培训自己,不要追求在任何场合下,都证明自己是正确的。而是在尽可能的条件下帮助周围人做正确的判断和选择。
好感回报:管理者先付出,之后人们会回报你,追随你,使你获得领导力。汶川大地震领导人的亲临一线,让中国民众同心协力。
知识:专业知识和生活知识。
能力:认同力、网络力、办事力
领导者和管理者
领导者:制定方向、构建团队、促进变革【确保组织成长】
管理者:解决问题、保持稳定、按章行事【对绩效负责】
管理者:解决问题、保持稳定、按章行事【对绩效负责】
领导技能
1、人际技能、概念性技能、技术性技能
领导效果:取决于环境条件,3个影响环境条件的因素:
1)领导者和成员的关系
2)职位权力
3)任务的具体化
领导效果:取决于环境条件,3个影响环境条件的因素:
1)领导者和成员的关系
2)职位权力
3)任务的具体化
员工任务成熟度和领导风格
1、有心有力——授权性,给出充分的支持和资源
2、有心无力——参与性,和员工一起努力,解决问题并提升能力
3、无心无力——管理者就像家长一样,不断跟踪,每一个细节和安排都要清晰指引,传帮带结合。
4、无心有力——提升对公司的认同感
不要按年限,要看任务的成熟度
2、有心无力——参与性,和员工一起努力,解决问题并提升能力
3、无心无力——管理者就像家长一样,不断跟踪,每一个细节和安排都要清晰指引,传帮带结合。
4、无心有力——提升对公司的认同感
不要按年限,要看任务的成熟度
领导行为4种
1、指导性行为——下属明白期望,对下属具体任务具体指导,制定详细工作日程表
2、支持性——建立友好信任的关系,关心需求、福利和事业发展
3、参与性——允许下属发表意见和建议
4、导向型——设置有挑战的目标
2、支持性——建立友好信任的关系,关心需求、福利和事业发展
3、参与性——允许下属发表意见和建议
4、导向型——设置有挑战的目标
核心人才的管理方式
1、发挥领袖的影响力,和核心人才达成价值观和相同使命
2、真正的个人关心,不是人们的共性需求,而是核心人才自身需求
3、心智的激励
2、真正的个人关心,不是人们的共性需求,而是核心人才自身需求
3、心智的激励
利用环境
新官上任最重要的是:融入环境、认识环境、并且利用环境。
向上管理的5个方面
1、和谐的工作环境
2、互相期盼
3、信息流动
4、城市与可靠
5、合理利用时间和资源
2、互相期盼
3、信息流动
4、城市与可靠
5、合理利用时间和资源
第五章:什么是激励
什么是激励
误区:涨工资并不能带来满足感,只会降低不满。
激励是让人们自己做出选择并愿意付出。
1)想办法让工作变成游戏
2)激励要站在对方的角度去思考。
激励是让人们自己做出选择并愿意付出。
1)想办法让工作变成游戏
2)激励要站在对方的角度去思考。
工作的意义
1)赚钱
2)消耗能量
3)社会交往
4)成就感
5)社会地位
工作
保健因素:工资、岗位、培训、福利工作设备【缺乏会造成不满】
激励因素:晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
激励因素:晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
马斯洛需求理论
人的需求由低向高,且最底层没被满足的需求最有影响力
培养人的过程
个人成长需求
团队中的经验
发展水平
不要满足需求而要引导需求
个体在工作情景中的3种重要动机和需要
1)成就需要:争取成功,希望做的更好
2)权利需要:影响或者控制他人且不受他人的控制
3)亲和需要:建立友好亲密的人际关系需要
高成就需要者事业心强,有进取心,敢冒一定风险,比较实际,大多是进取的现实主义者。
1)成就需要:争取成功,希望做的更好
2)权利需要:影响或者控制他人且不受他人的控制
3)亲和需要:建立友好亲密的人际关系需要
高成就需要者事业心强,有进取心,敢冒一定风险,比较实际,大多是进取的现实主义者。
成就的动机
员工成就的大小,取决于他们自我成就的激励和外部成就激励。自我激励会发挥巨大的作用,甚至起决定性的作用。选择能自我激励的员工。
激励不发挥作用
1、工作超量所造成的疲惫
2、角色不清,任务冲突
3、不公平的待遇
—————————
改变工作状态、合理设置工作量、清晰的职责、明确的任务和公平的待遇
2、角色不清,任务冲突
3、不公平的待遇
—————————
改变工作状态、合理设置工作量、清晰的职责、明确的任务和公平的待遇
关于公平
公平其实是不存在的,公平是一种感觉。
我获得/我付出=他人获得/他人付出
公平理论的核心就是通过比较每个人的付出,使人们获得公平的感觉。
公平理论的矛盾点在于:管理者和员工认为的公平不一样。
因为承担的责任不同,看问题的角度不同,所以对公平问题的差异性很大
我获得/我付出=他人获得/他人付出
公平理论的核心就是通过比较每个人的付出,使人们获得公平的感觉。
公平理论的矛盾点在于:管理者和员工认为的公平不一样。
因为承担的责任不同,看问题的角度不同,所以对公平问题的差异性很大
人会成为他期望的样子
期望理论:期望目标、媒介、对期望目标的评估
激励措施
原则:金钱、重要性、可见度、公平感
1、鼓掌
2、赞美
3、鲜花
4、隆重的仪式
授权和信任是最大的激励
1、鼓掌
2、赞美
3、鲜花
4、隆重的仪式
授权和信任是最大的激励
第六章:决策如何有效?
选择决策和解决问题的区别
解决问题步骤:
识别问题:从9亿增长到12亿,就要找到差距到底是什么?分析影响它的因素是什么?有什么限制,需要哪些资源?
确定标准:中国成功举办2008年奥运会,是因为所有相关因素都考虑到了:天气、不同文化、不同国家的立场、运动员、观众及奥运会本身。
分配权重:哪些是优先级
拟定方案:列出能成功解决问题的可行方案,无需评价,列出来即可
分析方案:选出方案中的关键步骤,分析是否可行,方案代价高吗
选择方案:界定问题:是最好的吗?是妥帖的结果吗?是否受到权利的影响?
执行方案:执行人的意愿度,执行可用资源
评价方案:控制过程,检验成果、改善推进
识别问题:从9亿增长到12亿,就要找到差距到底是什么?分析影响它的因素是什么?有什么限制,需要哪些资源?
确定标准:中国成功举办2008年奥运会,是因为所有相关因素都考虑到了:天气、不同文化、不同国家的立场、运动员、观众及奥运会本身。
分配权重:哪些是优先级
拟定方案:列出能成功解决问题的可行方案,无需评价,列出来即可
分析方案:选出方案中的关键步骤,分析是否可行,方案代价高吗
选择方案:界定问题:是最好的吗?是妥帖的结果吗?是否受到权利的影响?
执行方案:执行人的意愿度,执行可用资源
评价方案:控制过程,检验成果、改善推进
集体决策的条件
1、相对少的人数并能够信任:
1)短时高效举行会议
2)高频度无障碍地交流沟通
3)开诚布公互相配合做事情
4)是否了解其他人的作用和技能
2、互补的技能
决策成员能够愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能
3、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
1)工作方案是否具体、明确
2)每个人是否能真正理解并一致接受,它带来的目标成就
3)是否有开放性的相互影响、就事论事、根据结果进行考核
第七章:什么是计划
计划的2个特性
1)目标是对未来的预测,计划是目标的开始
2)行动。行动是合理的。
计划是有行动的,行动是有计划的。
计划包括的方面
1)目标/目的
2)计划的有效期
3)行动的方向
4)控制的程序及方法
2)计划的有效期
3)行动的方向
4)控制的程序及方法
一个认知
我们给高层管理者很高的待遇和权力,支付很高的薪资,但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情,不断的为成本、品质和效率花费精力,他们并没有促动变化、关注投资回报以及企业的未来
认知
基层管理者更应该有成本和质量的习惯
在做工作计划的时候,不要只关注怎么样实现这个目标的安排。而要关注目标和现实有多大的距离,这个距离怎么消除。“如何消除的问题”,反反复复讨论就会得到可行的行动安排。
保证计划的有效性
1)管理人员对计划的态度,非常重要
2)不要用原来的方法解决问题
3)上司的支持不够充分
2)不要用原来的方法解决问题
3)上司的支持不够充分
计划没有变化快
计划没有变化快的原因是:计划本身没有设计好,一个好的计划是可以包含变化的,是可以预测趋势的,是能够和趋势走在一起并获得机会的。
第八章:什么是控制?
预防风险,纠正偏差
1)建立工作目标及绩效标准(立标)
2)测量实际绩效(监察)
3)将实际绩效与目标及标准比较(核对)
4)蔡旭必要的行动(修正)
员工对于控制的负面反应
1)认为绩效目标和标准是压力工具
2)本位主义,不顾大体。只着眼于当前任务或者目标,忽略了宏观的组织目标。
3)过度重视短期因素。看中成本和利润,忽略声誉和信用等长期因素
4)过分强调容易测量的因素
5)隐蔽信息
6)躲避和抵触控制
防止负面反应的方案
1)设立有效的标准
2)控制的程度要适合任务
3)设立绩效标准要采用参与的方法
4)避免使用不完善的标准
5)不过分的依赖控制报告
6)及时提供绩效的回赠
7)使用例外管理
2)控制的程度要适合任务
3)设立绩效标准要采用参与的方法
4)避免使用不完善的标准
5)不过分的依赖控制报告
6)及时提供绩效的回赠
7)使用例外管理
我怎么做才能让下属成长并顺利工作
1、为下属提供机会
2、发展下属:
1)给工作团队提供清楚的方向感和目标
2)鼓舞下属追求更高的绩效
3)支持下属的成长以及成功
4)建立合作的关系
2、发展下属:
1)给工作团队提供清楚的方向感和目标
2)鼓舞下属追求更高的绩效
3)支持下属的成长以及成功
4)建立合作的关系
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