《管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念》读书笔记

1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题3、管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标和组织目标合二为一5、让一线员工得到并可以使用的资源

管理的理解

1、管理只对绩效负责（功劳>苦劳，能力>态度，才干>品德）2、管理是一种分配，分配权力、责任和利益3、管理始终为经营服务

我倡导的管理观

泰勒在《科学管理原理》使劳动效率最大化的四条原理1）科学划分工作元素2）员工选择、培训和开发 3）与员工经常沟通 4）管理者与员工应有平等的工作和责任范围。

1、使劳动生产率最大化的手段是分工。2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

管理解决的三个效率

区别传统管理者和有效管理者传统：1）只专注琐碎的事物2）只观察自己岗位的事情3）只专注事物，忽视对人的培养有效：1）时间管理 2）系统思考 3）培养人

如何让管理有效

计划管理：目标、资源和两者匹配的关系；目标的三个条件：1）高层强有力的支持、2）目标能够检验、3）使目标清晰流程管理：解决人与事是否匹配的问题【定目标、定计划】1）打破职能习惯、2）培养系统思维习惯 3）形成绩效导向的企业文化组织管理：专业化和分权【主动思考：工作哪些流程可以优化。】战略管理：解决企业核心能力的问题【招聘为先训为先，第二主讲老师】文化管理：解决企业持续经营的问题【价值观】

包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理

企业组织的管理内容

第一章：什么是管理

🌙序言

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一的权威性就是成就。

德鲁克管理的本质

第一个阶段：科学管理阶段——泰勒：如何使劳动效率最大化第二个阶段：行政组织管理阶段：韦伯和法约尔，如何使组织效率最大化第三个阶段：人力资源管理阶段：如何使个人效率最大化劳动效率——组织效率——个人效率

管理演变的历史

儒家：控制一定范围道家：不理会欲望佛家：认清欲望的面目

欲望

管理对每个人的最大挑战就是，它永远在问题当中，而不是成就当中。管理的定义是让你的上司和下属获得绩效。

管理的最大挑战、定义

第一重价值：发挥员工的价值；第二重价值：激发员工的潜力；第三重价值：激发团队的潜力；

管理的三重价值

1、“公司不是一个家”组织不会照顾个人，我们是用目标、责任、权力来联结，而不是情感来联结。（不完全）【当一家公司没有照顾到你情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司】【当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司】【当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题】2、组织必须保证一件事由同一组人承担3、在组织中人与人公平而非平等4、分工是个人和组织联结的根本方法

组织的理解

主动贡献，积极合作。能力是一个重要的因素，还有一个更重要的条件，对于组织而言，你是否愿意热情的付出。

每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每一个部门都在关心自己如何调整才能够和其他部门有和谐的接口；下属会关注自己怎么配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

一个好的组织里每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

组织内的关系是奉献关系

1、管理者需要学会混沌的思维方式2、组织需要构建自己的弹力能力（比借助任何外力，能够自我加压，自我超越的能力）3、在组织内部打破均衡状态4、实现组织学习

组织处在不确定的商业世界

目标实现过程中，如何寻找能够带来超乎寻常的结果。

混沌的思维方式

第二章：什么是组织

1、保持稳定——才可能产出效率2、结构变化——变化结构才能发展

组织结构的特性

1、创业阶段：你的产品是不是过关2、成长阶段：销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，让企业在有限资源下产出尽可能大的绩效结果3、发展阶段：高层经理人团队的建设、企业快速成长、企业系统能力的提升，引领行业和市场4、持续发展阶段：领导团队的打造——文化价值认同和理念认同【中国的企业大部分在第二阶段，第二阶段需要大量专业的人才，而不是什么都会的人】

组织结构和企业发展的需要

1、职权阶层——比别人有更多信息，可以利用信息不对称的方式做出不同判断获得影响力。【管理者之所以被信任和服从，是因为他的信息量足够大，可以做出正确的决策】2、直线和幕僚的区分：管理者：功能和责任、管理岗位和权利3、部门的划分4、授权和分权5、形式化的程度、管理岗位的设置：职能部门<绩效部门6、控制幅度7、专业化

组织结构特殊效能

1、职能型结构：优产生规模经济，减少人员和设备重复。劣：追求职能目标看不到全局利益，追求部门的发展，忽略了整体配合2、事业部制度：强调结果，可专心致志走长远的战略规划。缺点是活动和资源出现重复配置3、扁平化结构：反应快、灵活、运营成本低。小公司适用。4、矩阵式结构：规模增长+解决有效资源的限制但缺点是容易造成混乱，并且应藏着权力斗争的行为4、网络结构：一个项目一个项目的构成。

常用组织结构及优劣势分析

第三章：什么是组织结构

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。领导力是由权利和个人魅力组成。

领导、领导者、领导力是什么

法定权、专家权（自己是专家、借助专家）、奖赏权、惩罚权、统治权足够的严厉和充分的奖赏

权力产生影响力从五个角度

外貌：类似性：认同才会具有影响力，真正的领导者都是融入群体获得认同的。所以，尽可能的培训自己，不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的。而是在尽可能的条件下帮助周围人做正确的判断和选择。好感回报：管理者先付出，之后人们会回报你，追随你，使你获得领导力。汶川大地震领导人的亲临一线，让中国民众同心协力。知识：专业知识和生活知识。能力：认同力、网络力、办事力

魅力

领导者：制定方向、构建团队、促进变革【确保组织成长】管理者：解决问题、保持稳定、按章行事【对绩效负责】

领导者和管理者

1、人际技能、概念性技能、技术性技能领导效果：取决于环境条件，3个影响环境条件的因素：1）领导者和成员的关系2）职位权力3）任务的具体化

领导技能

1、有心有力——授权性，给出充分的支持和资源2、有心无力——参与性，和员工一起努力，解决问题并提升能力3、无心无力——管理者就像家长一样，不断跟踪，每一个细节和安排都要清晰指引，传帮带结合。4、无心有力——提升对公司的认同感不要按年限，要看任务的成熟度

员工任务成熟度和领导风格

1、指导性行为——下属明白期望，对下属具体任务具体指导，制定详细工作日程表2、支持性——建立友好信任的关系，关心需求、福利和事业发展3、参与性——允许下属发表意见和建议4、导向型——设置有挑战的目标

领导行为4种

1、发挥领袖的影响力，和核心人才达成价值观和相同使命2、真正的个人关心，不是人们的共性需求，而是核心人才自身需求3、心智的激励

核心人才的管理方式

新官上任最重要的是：融入环境、认识环境、并且利用环境。

利用环境

1、和谐的工作环境2、互相期盼3、信息流动4、城市与可靠5、合理利用时间和资源

向上管理的5个方面

第四章：什么是领导

误区：涨工资并不能带来满足感，只会降低不满。激励是让人们自己做出选择并愿意付出。1）想办法让工作变成游戏2）激励要站在对方的角度去思考。

什么是激励

1）赚钱2）消耗能量3）社会交往4）成就感5）社会地位

工作的意义

保健因素：工资、岗位、培训、福利工作设备【缺乏会造成不满】激励因素：晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等

工作

人的需求由低向高，且最底层没被满足的需求最有影响力

马斯洛需求理论

个人成长需求团队中的经验发展水平

培养人的过程

个体在工作情景中的3种重要动机和需要1）成就需要：争取成功，希望做的更好2）权利需要：影响或者控制他人且不受他人的控制3）亲和需要：建立友好亲密的人际关系需要高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。

不要满足需求而要引导需求

员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励。自我激励会发挥巨大的作用，甚至起决定性的作用。选择能自我激励的员工。

成就的动机

1、工作超量所造成的疲惫2、角色不清，任务冲突3、不公平的待遇—————————改变工作状态、合理设置工作量、清晰的职责、明确的任务和公平的待遇

激励不发挥作用

公平其实是不存在的，公平是一种感觉。我获得/我付出=他人获得/他人付出公平理论的核心就是通过比较每个人的付出，使人们获得公平的感觉。公平理论的矛盾点在于：管理者和员工认为的公平不一样。因为承担的责任不同，看问题的角度不同，所以对公平问题的差异性很大

关于公平

期望理论：期望目标、媒介、对期望目标的评估

人会成为他期望的样子

原则：金钱、重要性、可见度、公平感1、鼓掌2、赞美3、鲜花4、隆重的仪式授权和信任是最大的激励

激励措施

第五章：什么是激励

解决问题步骤：识别问题：从9亿增长到12亿，就要找到差距到底是什么？分析影响它的因素是什么？有什么限制，需要哪些资源？确定标准：中国成功举办2008年奥运会，是因为所有相关因素都考虑到了：天气、不同文化、不同国家的立场、运动员、观众及奥运会本身。分配权重：哪些是优先级拟定方案：列出能成功解决问题的可行方案，无需评价，列出来即可分析方案：选出方案中的关键步骤，分析是否可行，方案代价高吗选择方案：界定问题：是最好的吗？是妥帖的结果吗？是否受到权利的影响？执行方案：执行人的意愿度，执行可用资源评价方案：控制过程，检验成果、改善推进

选择决策和解决问题的区别

1、相对少的人数并能够信任：1）短时高效举行会议2）高频度无障碍地交流沟通3）开诚布公互相配合做事情4）是否了解其他人的作用和技能2、互补的技能决策成员能够愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能3、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法1）工作方案是否具体、明确2）每个人是否能真正理解并一致接受，它带来的目标成就3）是否有开放性的相互影响、就事论事、根据结果进行考核

集体决策的条件

第六章：决策如何有效？

1）目标是对未来的预测，计划是目标的开始2）行动。行动是合理的。计划是有行动的，行动是有计划的。

计划的2个特性

1）目标/目的2）计划的有效期3）行动的方向4）控制的程序及方法

计划包括的方面

我们给高层管理者很高的待遇和权力，支付很高的薪资，但是他们却做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断的为成本、品质和效率花费精力，他们并没有促动变化、关注投资回报以及企业的未来

一个认知

基层管理者更应该有成本和质量的习惯

在做工作计划的时候，不要只关注怎么样实现这个目标的安排。而要关注目标和现实有多大的距离，这个距离怎么消除。“如何消除的问题”，反反复复讨论就会得到可行的行动安排。

认知

1)管理人员对计划的态度，非常重要2）不要用原来的方法解决问题3）上司的支持不够充分

保证计划的有效性

计划没有变化快的原因是：计划本身没有设计好，一个好的计划是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。

计划没有变化快

第七章：什么是计划

1）建立工作目标及绩效标准（立标）2）测量实际绩效（监察）3）将实际绩效与目标及标准比较（核对）4）蔡旭必要的行动（修正）

预防风险，纠正偏差

1）认为绩效目标和标准是压力工具2）本位主义，不顾大体。只着眼于当前任务或者目标，忽略了宏观的组织目标。3）过度重视短期因素。看中成本和利润，忽略声誉和信用等长期因素4）过分强调容易测量的因素5）隐蔽信息6）躲避和抵触控制

员工对于控制的负面反应

1）设立有效的标准2）控制的程度要适合任务3）设立绩效标准要采用参与的方法4）避免使用不完善的标准5）不过分的依赖控制报告6）及时提供绩效的回赠7）使用例外管理

防止负面反应的方案

1、为下属提供机会2、发展下属：1）给工作团队提供清楚的方向感和目标2）鼓舞下属追求更高的绩效3）支持下属的成长以及成功4）建立合作的关系

我怎么做才能让下属成长并顺利工作

第八章：什么是控制？

《管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念》