《大败局》读书笔记

我们先来看第一大问题：过度营销。
这个问题，一定要结合时代背景来看。

上世纪九十年代，随着经济的发展，人民群众逐渐产生了超越温饱的新需求，与此同时，电视等新媒介也走进了千家万户。

疯狂的广告攻势，是这个时代企业兴起的一大法宝。过去“好酒不怕巷子深”的教条，已经不管用了。

书中，就有一个关于“酒”的案例——《秦池酒厂》。

在1995年中央电视台黄金时段广告位招标的竞标大会上，原本名不见经传的秦池酒厂豪掷6666万元，拿下了“标王”称号。

随后的1996年，在央视的大力宣传下，秦池酒厂成为了白酒市场最为显赫的新贵，销售收入暴涨到上一年的五倍之多。

标王的光环，就像一针兴奋剂，让秦池酒厂一鸣惊人。

然而，此时的秦池显然已经对兴奋剂产生了依赖，第二年的竞标中，拼了命也要继续追逐标王称号，开价高达3.212118亿元！

为什么是这么奇怪的数字呢？

秦池酒厂的厂长回到道：那是我的手机号码。

这个报价有多离谱？它比竞标的第二名高了一亿多元，比当年秦池酒厂利润的6倍还多。

如果下一年的利润能够像秦池预想的一样增长，这么做或许还不算过分。

但问题就在于，这个设想太过美好了。

就在秦池第二次夺得标王的两个月之后，一则丑闻被无数媒体曝光：秦池酒厂自身的产能跟不上，一直在大量收购四川小酒厂生产的散酒，再用本厂的原酒和酒精，勾兑成品。

虽然这种做法在白酒行业内算是个公开的秘密，很多厂商都这么干，但秦池酒厂正处在聚光灯下面，品牌形象受到的伤害自然也大得多。

过度的营销像一把双刃剑，最终重创了秦池自己。

面对这一场舆论危机，秦池始终没能做出有效的应对，销售业绩自然也没有达到预期。

后面的连锁反应可以预料：秦池失去了继续争夺标王的实力，名气逐渐衰落，从此一蹶不振。

客观来说，秦池酒厂的过度营销也只是停留在砸钱上，背后虽然有收购四川散酒的行为，也还算不上特别恶劣。

相比之下，保健品行业的营销，就更加疯狂了。

在古代，寻仙问药，追求长生不老这种事，只是皇帝和达官贵人的专利。

然而在上世纪末，随着经济的发展，越来越多的人解决了温饱问题，开始追求更有质量的生活。

在这个大背景下无论是瘦身、健脑，还是补肾壮阳，都获得了新生的市场。

在这个市场中，《太阳神》、《飞龙》、《三株》等企业先后兴起，辉煌一时。你没听错，本书中作者记录的十家巨头中，

专注做保健品行业的就占了三家，涉足过相关产品的企业就更多了。。

这三家保健品公司的发展手段各有千秋。

《太阳神》在八十年代末率先发力，推出了生物健口服液，并参加了第一届国家体委举办的全国保健品评比活动，

一举获得了“中国运动营养金奖”，通过新闻、广告和获奖效应迅速崛起。

另一家保健品企业《飞龙》，推出的是一款噱头十足的产品——延生护宝液，主打功能是治肾虚，用这样吸引眼球的功效打开了市场。

而三株口服液的营销亮点在于，在投放广告时放弃了众人争抢的黄金时段，选择在廉价的时间段播放长时间的企业形象宣传片，

在线下则用专家免费义诊的名头，推广产品。

凭借疯狂砸钱来销售的产品，当然可以得到很高的知名度，但如果产品本身不过关，那它获得的美誉和忠诚度就要打一个问号了。

一旦遭到权威机构和公众的质疑，这些保健品几乎毫无还手之力。

最典型的例子，要数1998年的爆炸性新闻“八瓶《三株口服液》喝死一条老汉”。

一个号称保健品的产品，居然连最基本的安全性都无法保证，即使当时的三株已经成为累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的巨人，依然被这次事件一击倒地，再也没有爬起来。

纵观这些过度依赖营销的企业，它们夸大的宣传、对媒体的利用、对竞争对手的残酷斗争，固然是繁荣之道，

但是在它们遭遇危机的时候，这些东西就全都变成了刺向自己的利刃。

而在这个过程中，消费者和监管机构也开始逐渐清醒，以更谨慎的目光看待这个市场。

以上就是我们讲的第一类错误，过度营销。

说完了第一个类错误，我们来看第二类问题：盲目扩张。

扩张是每个企业从小到大必然要经历的过程。

那么，什么样的扩张才是埋下失败种子的盲目扩张呢？

一个典型的错误是，规模扩张太快，超出了企业自身的生产能力。

前面提到的《秦池酒厂》，就是一个标准的案例。

为了弥补广告投放的巨额开销，秦池酒厂定下了极高的销售目标，生产却完全跟不上，不得不收购四川小酒厂的散酒，为将来遭媒体曝光、一蹶不振埋下了祸根。


另外一种盲目扩张，在于无视自身的专长，贸然扩展到其他领域，或是为收益甚微的面子工程砸钱。

这方面典型的例子就是《巨人集团》。

巨人集团的创始人史玉柱，是那个年代少有的高学历人才。

他是深圳大学的硕士，几乎凭借一己之力写出了一款桌面排版印刷软件，并以此为基础，创立了巨人公司，立志要做东方的IBM。

然而巨人集团在发展的过程中，逐渐变得越来越四不像。

1992年，巨人集团开始兴建“巨人大厦”，原本只打算建38层，却为了争夺“全国第一高楼”等虚无的名号，逐渐加码到70层。

与此同时，巨人集团大举进军保健品行业，最高峰时期居然开设了两百多家子公司。

然而，横跨电脑、房地产、保健品的巨人集团在哪个领域都没有取得过去的辉煌成绩，反倒不得不经常拆东墙补西墙，最终全盘皆输。

值得一提的是，类似的错误，保健品行业的《太阳神》也犯过。

1993年，太阳神贸然采取了多元化战略，进军石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等多个行业，却几乎全盘皆输，几亿元全都打了水漂。

尽管1995年，太阳神在香港上市，但只过了两年，就沦为了垃圾股。

此后，太阳神便一蹶不振，陷入了慢性死亡。


以上就是我们讲的第二种错误，盲目扩张。

如果是盲目扩张是企业走的太快，为失败埋下了伏笔，那么这第三个问题就是企业走的太慢。

接下来我们来看第三类问题：落后的企业制度。


企业制度是一门包含人事、财务、战略决策等许多方面的深奥学问。

企业制度如果是一笔糊涂账，或者仅凭领导人拍脑门决定，是很危险的。

《爱多》就是“糊涂账”的代表。

爱多VCD的兴起，同样离不开特殊的时代背景。

起初VCD这个领域，其实并不被国际巨头看好。

但爱多借着盗版影碟泛滥的东风起家，并在1998年砸下2.1亿元，夺得了中央电视台的黄金时段广告位，成为秦池酒厂之后的下一任“标王”，盛极一时。


在夺标之后，爱多的创始人胡志标遇到了去年的标王，秦池酒厂的老板以过来人的身份告诫他，千万不要对记者透露产值和利税，否则会被记者按自己的方式算账，然后评头论足。

然而胡志标不以为然。

爱多的数字每天都在像核裂变一样膨胀，连他自己都算不清。


听起来好像很荒诞，但这就是贯穿了爱多发展全程的硬伤。

作为创始人，爱多的胡志标几乎不知道自己有多少钱，欠了多少外债，经常把账上的现金当作利润，在经营上大手大脚，完全不懂得控制成本。

混乱的财务制度背后，是人才体系的畸形——爱多的广告营销人才济济一堂，却没有一个擅长融资和资本运作的人。

爱多的失败是因为财务管理的混乱，如果说爱多是死在了公认的难题上，那么《飞龙》的死亡方式，绝对算是全书中的一朵奇葩——它是在领导人意气用事的指挥下自杀的。

诚然，飞龙作为一个急速扩张中的保健品企业，暴露出了诸多问题，比如过度营销、财务混乱、裙带关系等等，但是还远远没有到危机爆发的关头。

企业内部存在问题，那么该如何解决这些问题呢？

飞龙的创始人姜伟给出的回答是，让这些这些问题提前爆发。

姜伟用现在的话，说是个文艺青年，因为对企业的现状还不够满意，就放弃了上市，之后又不厌其烦地内部整顿、自我反省，甚至公开发布了一篇万字检讨《我的错误》。

自我纠错是件好事，但这几味药实在太猛，直接造成飞龙内部人心浮动、士气低落。

与此同事，企业的形象也完全被毁坏，外部的合作方乃至政府机构都觉得，你自身有这么多问题、错误，凭什么让我们放心合作呢？

内外交困之下，飞龙一头栽倒了地上。


平心而论，飞龙遇到的问题也算是很多企业发展过程中都会遇到的。

这本来可以是一次自我净化和提升的机会，然而飞龙的领导人因为自己的一时冲动，用激进的“休克疗法”给企业治病，显然不是成熟的管理之道。

以上就是我们讲的第三种错误，企业制度上的落后和混乱。

我们来看第四类问题：在探索新领域的过程中陷入迷茫。

这也许是最让人不忍心苛责的失误，对新领域的探索难免会有失误，做第一个吃螃蟹的人，需要的不仅仅是勇气。

不过即使它们失败了，留下的遗产也能给后人相当大的帮助和启迪。


说起近三十年来的技术创新，互联网是绝对绕不开的重要角色。

如今我们大家都在网上听音乐、看视频、点外卖，享受着网络时代的便利。

可是中国互联网企业的先行者，早已离我们远去。它的名字叫——《瀛海威》。

1996年早春的一天，北京中关村南大门竖起了一块硕大的广告牌，上面写着：中国人离信息高速公路有多远———向北1500米。

这就是瀛海威的第一枪，瀛海威的创始人张树新，是记者、策划人出身，这个广告牌就足以体现她在宣传上的功力。

张树新在美国考察期间接触到互联网，回国之后，就立刻向中国邮电部申请，做了全国第一个申请互联网服务的人。

中国邮电部甚至不知道要把申请单放到哪一类，该怎么收费。

事实上，在一片空白的互联网领域，张树新自己也不太清楚到底能提供什么服务。

这个问题也一直困扰着瀛海威。

它不仅要提供服务，还要担任启蒙者的角色。

雪上加霜的是，瀛海威对市场并没有充分的了解。

它总会觉得比客户更了解市场是什么样子，不愿意去使用大名鼎鼎的IE浏览器，不愿意转型门户网站，综合下来各方面的失误，造成了瀛海威的衰落。

但是，谁又能过分苛责这样的先行者呢？毕竟他叩响了整个互联网时代的大门。


另一个创新的例子，是郑州的《亚细亚商场》。

商场内华丽的装修、精彩的节目表演，营业员统一着装、进门问候、微笑服务，化妆品、童装、玩具单独分区，以及种种我们今天熟知的服务模式，都是亚细亚商场首创的。

这在今天看起来也许没什么，但在九十年代，面对环境糟糕、服务态度恶劣的传统商场，亚细亚的优势就像飞机坦克对大刀长矛的单方面屠杀。

亚细亚商场在1990年营业额就达到了1.86亿元，之后的三年里还保持了年均30%的高速增长，稳居河南省首位。

当时许多的小学生写作文谈理想，都会写“我想到亚细亚当营业员”。

在创新方面，亚细亚商场可以说非常成功了。

可惜的是，在后续的发展过程中却迷失了方向，还是没能逃脱文中大多数企业会犯的错误，头脑发热的亚细亚高层开始盲目扩张，在南阳、濮阳、开封乃至北京上海等许多城市开设连锁商场，但这些投入巨大的分店很快全都陷入了巨额亏损，像多米诺骨牌一样挨个倒下。

亚细亚用血的教训证明了，当时的中国并不具备连锁零售百货商场的生存空间。


以上就是我们讲的第四部分，在探索新领域的过程中陷入迷茫的公司，这些公司在开拓新领域上都进行了大胆的尝试，有的取得成功，有的可能因为种种原因失败了，现在回过头去看，在面对新领域的探索上难免会出现迷茫和错误，不过他们尝试为整个社会发展提供了宝贵的经验。


好了，以上就是《大败局》一书的主要内容。

《大败局》这本书，讲的是企业失败的故事。

上个世纪末，随着改革开放的进行，旧体制的束缚逐渐松动，
各行各业又几乎都没有形成严格的规则和体系，是一个野蛮生长的年代，很多企业靠着大胆的尝试一夜成名。

本书提及的品牌，相信有不少会是你的童年记忆。

不过，你是否知道，他们在什么时候突然跌落神坛，它们失败背后的原因到底是什么，

他们的失败又给后人留下了哪些的教训呢？

这本书将为你一一揭晓。

《大败局》的作者著名财经作家吴晓波。

如果你对财经、管理类的书籍有所涉猎，
那么你一定听说过他创作的《激荡三十年》、《跌宕一百年》、《腾讯传》等如雷贯耳的大作。

如果你对这个领域没那么了解，也没有关系，书中的故事严谨又不失生动，

每个章节后面都会附带详细的大事年表和补充材料，

让人读起来毫不费力，绝对是财经小白入门的不二之选。

吴晓波老师在完成《大败局》之前，已经采访过五百多家各行各业知名或不知名的企业。

作为一名冷静的旁观者，他的分析十分理性，看问题的眼光也很长远，在《大败局》这本书多年之后再版的序言中，

他自信地写道：“我没有发现任何重大的事实失真和数据偏差，而我对一些现象做出的判断和预言，似乎也没有更正的必要”。

这一句颇为骄傲的宣言，从侧面证明了本书的深度，和它超越时代的价值。

《大败局》书中所记录的企业包括了食品、房地产、电子器件、零售业等多个领域，

它们犯下的错误各不相同，很多企业其实犯下了不只一个错误。

我们尝试归纳一下，它们犯下的错误大致可以分为四类。

第一大问题，过度营销

第二大问题，盲目扩张。

第三大问题，落后的企业制度。

第四大问题，是在探索新领域的过程中陷入迷茫。

我们来回顾一下：这本书所记录遭遇失败的企业，总的来说遇到了四种问题：

一是过度营销，在广告上投入过高，以及过分夸大宣传自家产品；

二是盲目扩张，定下了超出实际能力的目标，涉足完全不擅长的领域；

三是制度落后，在财务管理、人员构成、企业决策上不够科学，任性妄为；

四是在探索新领域时陷入迷茫，无法为创新性业务找到正确的前进方向。

九十年代的中国市场，就像冒险家的乐园，造就了许多企业的成功。

然而他们犯下了各种各样的致命错误，从而跌落神坛。

这些案例并不是个例，在当时，甚至在今日，我们仍然能够找到依稀相似的例子。

不信看看你的身边，盲目粗暴的业务扩张、无孔不入的洗脑广告、有意无意的夸大宣传，仍然没有远离我们。

借用古人的一句话：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”