中项规划过程组
2024-11-19 16:55:22 0 举报AI智能生成
规划过程组是项目管理中最为关键的一个环节，它涉及到项目的整体规划、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理以及采购管理等多个方面。在这个阶段，项目经理需要组织团队成员制定详细的项目管理计划，确保项目的顺利实施，项目管理计划应包括项目的范围、进度、成本、质量等各个方面的具体要求和控制措施。
作者其他创作
大纲/内容
概念/作用 —— 项目计划的所有组成部分，综合计划；用来确定所有工作的基础及执行
输入 —— 项目章程、其他过程的输出、因素、资产
工具 —— 专家、会议、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）、人际关系
输出 —— 项目管理计划 —— 计划+基准+其他（生命周期、开发方法、管理审查）
基准之前；无须周流程
基准之后：有变更，走流程
其他 —— 自下而上、正式/非正式、详细/概括；应基准化
项目管理计划
概念/作用 —— 记录如何定义，确定和控制项目范围；对如何管理范围提供指南和方向
输入 —— 项目章程；项目管理计划（智联管理计划、生命周期描述、开发方法）因素、资产
工具 —— 专家、会议、数据分析（备选方案分析）
说明书、WBS、基准、验收
1、制定项目范围说明书2、根据详细项目范围说明书创建WBS3、确定如何审批和维护范围基准4、正式验收已完成的项目可交付成果
范围管理计划
需求+指标+配置
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动2、需求优先级排序过程3、反应哪些需求属性将被列入跟踪矩阵4、测量指标及使用这些指标的理由5、配置管理活动等
需求管理计划
输出
规划范围管理
概率/作用 —— 记录需要和需求；为定义项目和产品范围定基础
输入 —— 项目章程、立项管理文件、协议、项目文件、项目管理计划
专家判断、原型法、系统交互图、数据分析（文件分析）、数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查（受众多）、标杆对照（实际和计划对比））、决策（投票、多标准决策分析）、数据表现（亲和图（分组）、思维导图）、人际关系与团队技能（名义小组技术（投票/排序）、观察/交谈、引导）
工具
收集需求
概率/作用 —— 详细描述产品/项目（范围），服务成果的边界和验收标准
输入 —— 项目章程、项目管理计划（范围管理计划）项目文件（假设日志、需求文件、风险登记册）、因素、资产
工具 —— 专家、数据分析（备选方案分析）、决策（多标准决策分析）、人机关系与团队技能（引导）、产品分析
1、产品范围描述；2、可交付成果；3、验收标准；4、除外责任；5、假设条件；6、制约因素；7、项目范围、目标、需求、边界等
范围说明书详细
定义范围
概念/作用 —— 可交付成果分解较小易于管理的；为所要交付的内容提供架构
输入 —— 项目管理计划（范围管理计划、项目文件、（范围说明书、需求文件）、因素、资产）
别排解配合
1、识别和分解可交付成果及相关工作2、确认WBS的结构和编排方法3、自上而下逐层细分分解4、为WBS组成部分制定和分配的标识编码5、合适可交付成果分解的程度是否恰当
活动、过程、内容、步骤
第二层（可以按生命周期，也可以可交付成果），外包制定WBS
结构形式
面向可交付成果；符合项目范围；支持计划和控制；只有一人负责；4-6层，只能从属一个单元避免交叉；含管理和分包工作；所有干系人参与；非一成不变
原则、注意事项
工具 -—— 分解
批准的范围范围说明书、WBS、WBS词典
是控制账户（管理控制点）的一部分控制账户含两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联
工作包
规划包 —— 低于控制账户而高于工作包
范围基准
创建WBS
概率 —— 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而指定的政策、程序文档；指南和方向
输入 —— 项目章程、项目管理计划（范围管理计划、开发方法）、因素、资产
项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、项目进度模型维护、工作分解结构、准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述
输出 —— 进度管理计划
规划进度管理
概率/作用 —— 识别和记录可交付成果的具体行动；为工作进度估算、规划、执行、监控打基础
输入 —— 项目管理计划（进度管理计划、范围基准、因素、资产）
工具 —— 分解、滚动规则、专家判断会议
2单1属
输出 —— 活动清单、属性、里程碑清单（持续时间为0，代表重要实际或事件节点）
定义活动
概念/作用 —— 识别记录项目活动之间的关系；工作之间的逻辑顺序
输入 —— 项目文件（活动属性、活动清单、里程碑清单、假设日志）、因素、资产
（S开始，F结束；FS、FF、SS、SF），六宫格图画图：单带好图：画宫格图补充画图（原来图上进行编辑）限制条件：看清楚求值基于限制条件还是正常情况
紧前关系会突发、前导图、（单代号图）
活动唯一代号，”出前入后“，需活动不耗时间，不耗资源
箭线图法（双代号）
前负后正
提前量：复制（-）滞后量：正值（+）
提前量和滞后量
确定整合依赖关系
输出 —— 项目进度网络图
排列活动顺序
概念/作用 —— 估算完成所需时间段；确定每个活动花的时间
输入 —— 项目管理计划、活动属性、活动清单、里程碑清单、资源分解结构、资源日历、资源需求等
输出 —— 持续时间估算、估算依据
类比估算 —— 相似、类似：信息不足时用，成本低、耗时少、准确性低
参数估算 —— 算法、统计关系；参数模型、成熟度、可靠性，（可以整个项目或部分）
1、三角分布=（大+中+小）/32、贝塔分布=（大+4*中+小）/63、标准差=（大-小）/64、1&=68%，2&=95%，3&=99%正态分布图
乐观悲观最可能
三点估算
自下而上估算 —— 从下至上逐层汇总
其他 —— 估算考虑因素； —— 收益递减规则、资源数量、技术进度、员工激励
估算持续时间
概念/作用 —— 传教模型，落实执行和监督；为完成项目制定进度模型
输入 —— 活动属性、清单、里程碑清单、估算依据、持续时间估算、项目进度网络图、项目团队派工单、资源需求等
进度网络分析、敏捷发布规划、数据分析（假设情景分析、模拟）
衡变滑不变
平衡（往往导致关键路径改变）关键人物设计的活动进行平滑（不会改变项目关键路）非关键活动
资源优化
赶工（增加资源、直接成本增加）快速跟进（并行施工、返工）增加风险
进度压缩
关键路径时项目中时间最长的活动顺序正退（从前往后），加法，取最大值；逆推（从后往前），减法，取最小值”总浮动时间“=下-上；”自由浮动时间 “=后（取小值）-前关键路径上的自由时差和总时差为0补充知识：总时差=总浮动时间；自由时差=自由浮动时间有单位记得带单位、
关键路径法
进度基准、进度数据、项目日历、变更请求
横道图（易读简单）、逻辑时标、单、双PV：计划工作的预算价值，看图看监控点左边；单、双、逻辑、甘特图、坐标图EV：文字说明
项目进度计划
制定进度计划
概念 —— 确定如何估算、预算、管理、监控项目成本的过程。提供指南和方向
输入 —— 项目章程、项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划）、因素、资产
计量单位、准确度（区间）、进去额度（取整）、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程说明
输出 —— 成本管理计划
规划成本管理
概念/作用 —— 近视估算；确定项目所需的资金；
输入 —— 项目章程、项目管理计划（进度管理计划、风险管理计划、范围基准）、项目文件（经验教训登 记册、进度计划、资源、需求、风险登记册）、因素、资产
工具 —— 估算成本、参数估算、三点估算、自下而上估算、备选方案分析等
输出 —— 成本估算、估算依据
其他 —— 考虑通货膨胀、补贴、融资成本、汇率、应急储备 通常用某种货币单位进行估算，也可采用计量单位
估算成本
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，简历一个经批准的成本基准确定监督和控制项目绩效的成本基准
项目预算=成本预算=项目总金额
概念/作用
项目管理计划（成本管理计划、资源管理计划、范围基准）、项目文件（估算依据、成本估算、项目进度计划、风险等级）、协议、因素、资产
输入
工具 —— 数据分析（储备分析）、成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡、融资
项目资金需求（含预计债务） —— 自己通常以增量的方式投入，并且可能非均衡
应急储备：PM的钱，已知-未知管理储备：高管的钱，未知-未知
项目预算（成本预算）=管理储备+成本基准（管理储备为0）项目预算（成本预算）=+成本基准成本基准=应急储备+基础成本（估算活动）成本基准=BAC=总pv=PMBEV的百分比往往对应总PV
外框
成本基准
制定预算
概念/作用 —— 识别并书面描述智联要求或标准；为核实质量提供指南
项目章程、项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准）、项目文件（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险管理登记册、干系人登记册）、因素、资产
专家、数据收集（标杆对照、头脑风暴、访谈）
预防成本 —— 培训、设备、文件过程、完成时间
评估成本 —— 测试、破坏性试验损失、检查
一致
报废、返工
内部失败
债务、流失业务、保修工作
外部失败
不一致
质量成本法
成本效益分析 —— 减少返工、提高生产率、降低成本
数据分析
预设培文 评查测试外债失保 内部废工
矩阵图：识别质量测量指标、行列交叉，强弱关系思维导图：可视化绘图法逻辑数据模型：数据可视化路程图：SIPOC(供应商；输入；过程；输出)
数据表现
1、项目采用的质量标准；2、项目的质量目标；3、之恋角色与职责4、需要之恋审查的项目可交付成果和过程；5、为项目规划的之力啊控制和质量管理活动；6、项目使用的智联工具；7、与项目有关的主要程序
质量管理计划
质量测量指标 —— 描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
目标职责，过程活动工具
规划质量管理
定义如何估算、获取、建设、管理和控制，实物以及团队资源根据项目类型和复杂度确定适用的方法和管理程度
项目章程、项目管理计划（智联管理计划、范围基准）项目文件（项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册）、因素、资产
专家、会议、组织理论
1、工作分解结构（WBS）：分解可交付物
2、组织分解结构（OBS）：分解组织部门、单位或团队
3、资源分解结构（RBS）：按资源和类别分，人力和实物
层级型
大型项目:可多个层次，不能一个人负责，避免职责不清
BACI：B（执行）A（负责）C（咨询）I（知情）
职责分配矩阵（RAM）
矩阵型直观
团队成员详细描述职责，用文字形式表示
文本型详细
认可计划；培训；角色与职责；项目组织图；项目团队资源管理；识别资源；获取资源；团队建设；资源控制
资源管理计划
团队价值观；团队共识；决策标准/过程；冲突处理过程；会议指南；沟通指南
团队章程
认培图职管理过程
规划资源管理
估算团队资源，设施，设备，材料，用品的类型和数量明确完成所需的资源种类、数量、特征
项目管理计划（资源管理计划、范围基准）、项目文件（活动清单、属性、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册）、因素、资产
专家；会议；自下而上估算；类比估算；参数估算；备选方案分析
资源需求；估算依据；资源分解结构
估算活动资源
基于信息需求、可用的组织字长、具体需求、制定方法和计划；及时向干系人提供信息，引导干系人有效参与项目，编制书面沟通计划
项目章程，项目管理计划（资源管理计划、干系人参与计划）、项目文件（需求文件，干系人登记册）、因素、资产
专家、会议、人际关系与团队技能（沟通风格评估、正值意识、文化意识）；表现数据（干系人参与度评估矩阵）；沟通技术、沟通模型
信息量很大或受众很多，自主自行门户网站、组织内网、在线课程、经验教训、知识库
拉式
发送特定接受方新建、备忘录、报告、电子邮件、传真、语言邮件、博客、新闻稿
推式
双方，多方，实时信息交换会议、即时信息、社交媒体、视频会议
互动
沟通方法
干系人的沟通需求、传递信息的技术或方法、需要沟通的信息、做出回应的时限和频率、沟通人员、授权保密信息发布的人员、接受信息的个人、术语表（模板）、渠道等
沟通管理计划
规划沟通管理
定义如何实施项目风险管理活动；确保风险管理的水平、方法、可见度与项目风险度、重要度相匹配
专家、会议、干系人分析
分线管理计划（方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险管理策略、风险类别、干系人风险偏好、风险概率和影响、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪）
随机性（偶然性）
收益越大，人们愿意承担的风险也就越大
收益大小
项目活动投入到越多，愿意冒的风险也就越小
投入的大小
拥有的资源越多，风险承受能力也越大
拥有的资源
相对性
风险的性质变化；风险后果的变化；出现的新风险
可变性
风险的属性
不能带来机会/无获得利益可能的风险
纯粹风险
及可能带来机会/获得利益
投机风险
后果
地震、火灾、水灾等
自然风险
行为、经济、技术、政治和组织风险等
人力风险
来源
发生的概率高、后果轻微不严重
例如：项目目的不明确；设计或施工变更，材料价格波动
已知风险
可预见发生，但不可预见后果的风险。有时科恩那个相当严重
例如：业主不审批，分包商不矫公，设备故障
可预测风险
不能遇见风险，未知风险。有可能会发生
例如：地震、百年不遇灾情、通化膨胀、政策变化
不可预测风险
风险的分类
在一定条件下可以相互转化，风险不是零和游戏
其他
规划风险管理
要识别并记录单个项目风险以及整体项目风险的来源，风险特征
记录现有的单个项目风险及整体项目风险的来源
应鼓励所有项目干系人参与项目的风险识别工作
项目管理计划、项目文件、协议、采购文件等
头脑风暴、访谈
核对单 —— 基于已完成的项目来编制核查单，但它不可能穷尽所有风险
数据收集
不准确、不稳定、不一致或不完整，识别出威胁清除或放松，创造出机会
假设条件制约因素分析
优势/劣势/机会/威胁
SWOT分析
根本原因分析、文件分析（结构化审查）
1、已识别风险清单；2、潜在风险应对措施清单
2、潜在风险责任人
风险登记册
1、整体项目风险的来源；2、已识别单个项目风险的概述信息
风险报告
2单1人
风险识别
通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，优先级排序；重点关注高优先级风险
评估 排序 高优先级 分类 概率和影响
敏捷或适应型，要在每次迭代开始前进行实施定性分析
项目管理计划（风险管理计划）、项目文件（假设日志、风险登记册、干系人登记册）、因素、资产
专家、会议、引导、分类
风险数据质量评估
风险概率评估 —— 调查每项具体风险发生的可能性
风险影响评估 —— 分析风险对项目潜在影响，消极和积极影响
紧迫性（应对措施时间段）；邻近性（多长时间后影响项目）
潜伏期（显示时间段）；可监测性（监测的容易程度）
可管理性（发生或影响的容易程度）可控性（控制后果的程度）
连通性（关联程度的大小）；战略影响力；密切度
其他风险参数评估
可能 概率影响 影响
对风险进行优先级排序；风险华为低、中、高风险
评估风险值=风险发生的概率*风险发生的后果
概率和影响矩阵（表格）
使用了两个以上的参数对风险进行分类，如：气泡三维数据
层级图
输出 —— 项目文件更新
评估、排序、高优先级、分类、矩阵
定性风险分析
已识别的单个风险和不确定性的其他来源对整体目标的影响进行定量分析；量化整体项目风险
并非所有项目实施定量风险分析，适用于大型或复杂的项目
项目管理计划、项目文件、因素、资产
专家、访谈、引导、不确定性表现方式
模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，模特卡萝分析，模拟不确定
模拟
常用龙卷风图，有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响最大敏感风
敏感性分析
EMV=（成功概率*净利润）+（失败概率*净亏损）净利润、净亏损=收入-成本亏损（赔偿）：带上负号
决策树分析
辅助工具
影像图
对整体项目风险最大可能性的评估结果项目详细概率分析的结果 单个项目风险优先级清单 定量风险分析结果和趋势 风险应对建议
风险报告跟新
定量风险分析
处理整体项目风险敞口，制定可选方案，选择应对策略；制定应对的适当方法
风险应对方案应该与风险的重要性相匹配
专家、决策、访谈、引导、应急应对策略、备选方案分析、成本效益分析
上报：不在项目范围内、超过项目经理权
规避：消除威胁的原因；演唱进度计划，改变项目策略，缩小范围
减轻：降低发生的概率和影响；简单的流程、多次测试和选可靠卖方
转移：威胁的这人转给第三方；买保险，保证书，签订协议
接受：主动（简历应急储备，包括预留时间，货币，资源） 被动（不会主支采取行动，定期对威胁进行审查）
威胁应对策略（负面）
发生概率高严重负面影响
上报、开拓、分享、提高、接受
机会应对策略（正面）
规避（负面威胁规避）；开拓（证明机会开拓）；接受
转移或分享 —— 负面威胁转移+证明机会分享
减轻或提高 —— 负面威胁减轻+证明机会提高
整体应对策略（无上报策略）
变更请求
规划风险应对
定采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程
确定是否从项目外部获取货物和服务，确定将再上面时间，以上面方式获取上面货物和服务
1、准备采购说明书 2、制定预算3、发布招标广告 4、确定合格的卖方名单5、准备并发布招标文件 6、卖方提交建议书7、对建议书开展技术（质量）评估 8、对建议书开展成本评估9、准备最终的综合评估报告，选出中标建议书10、谈判，签署合同
采购步骤
说明预算，广告名单，发布提交，技术成本，报告合同
项目章程；立项文件、项目文件（里程碑清单、项目团队派工单、资源需求、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）
专家、会议、市场调研；自制或外购分析；供方选择分析
采购指标、职责、支付货币、独立估算信息、时间表等
采购管理计划
采购交付方法、协议类型、采购阶段
采购策略
卖方提供关于拟采购和服务的信息
信息邀请书（RFI）
需要多少成本的更多信息
报价邀请书（RFQ）
项目中出现问题且解决办法难以确定
建议邀请书（RFP）
招标文件
依据项目范围基准，可进行修改
采购工作说明书
供方选择标准（价格、经验、服务、资质）
自制或外购决策；独立成本估算；变更请求
I信Q价P议
一个整体发包，能力强的卖方
总承包合同
买方分别于不同卖方订立项目单项承包合同。有较强管理能力的发包人;吸引更多的承包人参与投标竞争;衔接容易出问题
单项工程承包合同
1、经过买方认可2、分包的部分必须是项目非主体工作3、只能分包部分项目，而不能转包整个项目4、公包方必须具相应的资质条件5、分包放不能再次分包
分包合同
范围划分
工作范围很明确：工期短、风险小、技术不复杂
固定总价;总价+激励总价+经济价格调整:周期(数年，通货膨胀)订购单(单边合同)
总价(闭口)
工作范围不明确
成本补偿(紧急、重大变更、风险大)成本+激励(预先确定激励费用)成本+奖励(主观奖励 甲方给乙方)预先激励 主管奖励
成本补偿(开口)
性质清楚，范围不清楚;动态增加人员
工料
双方承担风险
付款方式划分
乙方承担风险
甲方承担风险
目标成本+目标费用=实报实销
实际>目标:“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支\" 大于加法，（甲方）实际<目标:“目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约\" 小于减法，（甲方）
成本+激励
名称;标的内容和范围;质量要求;计划、进度、地点、地域和方式;期限;保密条款;技术成果的归属;验收的标准;价款、报酬及其支付方式;违约金;解决争议的方法等
内容
合同
总成功
总分但
规划采购管理
采购文档
根据干系人需求、期望、利益制定项目干系人参与项目的方法提供与干系人进行有效互动的可行计划
项目章程、协议、项目文件(假设日志、变更日志、问题日志、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册)、因素、资产
专家、会议、标杆对照、假设条件和制约因素分析、根本原因分析优先级排序/分级、思维导图
干系人参与度评估矩阵
干系人参与计划
规划干系人参与
估算成本/估算活动资源、规划沟通管理/规划干系人参与
定期开展
定义活动/排列活动顺序/估算活动持续时间/制定进度计划识别风险/实施定性风险分析/实施定量风险分析/规划风险应对定义范围
整个期间开展
一次/预定义
开展节点
规划过程组重点
0 条评论
下一页
