《麦肯锡图表思考法》读书笔记
2022-05-14 10:08:13 106 举报AI智能生成
关于解决问题的关键要素拆解 1.解决问题的原则与关键 2.如何提高解决问题的能力 3.如何有效传达自己的意见 4.如何与不喜欢的人产生共鸣？ 5.如何使用“3C”图、“7S”框架分析？
作者其他创作
大纲/内容
【第一讲义】麦肯锡解决问题的基本流程
什么是“解决问题”？
明确解决真正问题的具体办法并加以执行
针对发生的现象，深入挖掘“为什么会发生这种现象？”“怎样才能避免这种现象发生？”等问题的本质并加以解决。
找出真正的问题。然后明确解决真正问题的具体办法并加以执行。
把握解决问题的基本流程
确定设定问题与解决办法的领域
整理课题使其结构化
收集信息
建立假设
验证假设
思考解决办法
执行解决办法
麦肯锡专家心得1
“Client interest first（顾客第一主义）”
解决问题的6个原则1 不要打地鼠
解决问题的关键是搞清楚目标
现状
应有状态：什么才是应有的状态？
思考“为了实现应有状态应该解决什么问题”
真正的“解决问题”：所有人都能够准确且高效地完成工作
解决问题的3个要点
从一开始就确定“什么才是应有的状态”。
所谓“解决问题”，就是找出“真正的问题”，弥补应有状态与现状之间的偏差。
只解决眼前的问题，无法真正解决问题。
解决问题的6个原则2 把握问题的结构
要根据眼前发生的现象“定义问题（确认应有状态）”，然后搞清楚这个问题是由哪些要因组成的，也就是将问题的结构可视化。
让问题结构可视化
01. 眼前发生的现象
02. 定义问题
问题是什么？
确认应有状态
03. 分别思考
现象
要因
解决问题的6个原则3 分解问题的方法——逻辑树
用逻辑树将问题分解，三个要点
第一点是“不重复、无遗漏”。
第二点是“尊重事实”。
不要感情用事
不要轻易相信他人的意见
第三点是“不要过分关注重要度低的内容”。
解决问题的6个原则4 建立假设并进行分析
确定什么才是最重要的课题（问题），即“建立假设”
通过“假设”来设定最重要的课题（问题）
所谓“最重要的课题”，就是能够从根本上解决问题的课题。
解决问题的6个原则5 验证假设的方法——问题树
通过“不重复、无遗漏”的分解，提高验证的精确度
以最重要的课题（问题）作为出发点，根据以此导出的要素，对假设是否正确进行“yes or no”的验证，这就是“问题树”。
“不重复、无遗漏”的分解，对于提高验证的精确度非常重要。
解决问题的6个原则6 得出解决办法——空·雨·伞
将问题分解、验证，提出解决办法并加以执行时最基本的思考方法就是“空·雨·伞”。
“空”就是“现状如何”的事实
“雨”则是“这一现状意味着什么”的“解释”
“伞”是“根据这一解释应该采取什么行动”的“解决办法”
关键是“不要过分收集信息”。
若对所有内容都非常重视，会在信息收集和验证上花费太多的时间。
虽然帮助判断的素材增加了，但用在判断上的时间也增加了，可能会导致错过行动的最佳时机。
麦肯锡专家心得2
“Positive Mental Attitude（积极的态度）”，简称“PMA”
解决问题的4个关键1 不要被当前的状况和条件限制
不能以现状为基础进行思考，而应该以“应有状态”为基础进行思考。
解决问题的4个关键2 保持逻辑思考
利用逻辑思考来解决问题，可以使解决问题流程中的现象、要因，以及自己思考的假设的原因和结果都一目了然、条理清晰。
逻辑学三段论：“如果A＝B，B＝C，那么A＝C。”
大前提
花（B）终将枯萎（C）
小前提
蔷薇（A）属于花（B）
结论
蔷薇（A）终将枯萎（C）
解决问题的4个关键3 重复“所以呢？”
通过重复“So What（所以呢）？”和“Why So（为什么）？”，可以让逻辑变得更加严谨。
通过不断重复“So What（所以呢）？”，可以发现真正的问题，从而找出应该采取何种解决办法，并能够进行具体的分析。
解决问题的4个关键4 必须思考“谁、做什么、怎么做”
要想真正解决问题，“谁、做什么、怎么做”尤为重要
章节要点
01. 「解决问题」，就是找出「为什么发生这种现象」这一问题的本质并加以解决。
02. 像「打地鼠」一样只解决眼前的问题，无法解决真正的问题
03. 要想把握真正的问题，就必须将眼前发生的事情分成「现象、要因」分别进行思考
04. 将「最本质且具有可行性的课题」设定为假设并进行验证。
05. 根据「天空的状态（事实）」做出「要下雨（解释）」的预测，采取「带雨伞出门（解决办法）」的行动。
06. 根据「应有状态」思考解决办法。
07. 通过逻辑思考，可以明确「原因」和「结果」。
08. 重复思考「所以呢」，可以让逻辑更加严谨。
【第二讲义】麦肯锡提高解决问题能力的思考法
不要“翻硬币”
不能只看眼前解决问题，还要有长远的打算，面向未来解决问题。
永不放弃的“毅力”
建立合理的假设（问题）
打破边框，从零开始思考
发现信息之间的联系
让五感更加敏锐
磨炼五感就是激发灵感的办法之一。
尽量不要让自己产生疲惫的感觉，早睡早起，这对思考有极大的帮助。
边放松边集中
越是忙碌的时候，越要保证思考的质量。
通过休息来消除疲劳，然后通过畅快的运动来放空大脑。
活动身体进行放松，进入放空的状态，思维也会活跃起来。
放空大脑后再集中精神，就相当于边放松变集中的状态。
图表思考法
在开始思考之前，首先要确定目标。
不能只关注眼前的问题。
在搞清楚“真正的问题”，为了实现“应有状态”而进行思考时，图表可以帮助我们更进一步拓展思考的范围。
解决问题的3个要点
“图表思考”可以消除思考的无用功
开始思考之前要先明确目标
搞清楚“真正的问题”，然后利用图表进行思考
打破束缚自己的“边框”
只有找到“边框”，才能将其打破
如果能够打破束缚思想的边框，就可以发现更多的可能性。
每个人都有只属于自己的“边框”。所以在思考问题的时候不但要考虑到自己的“边框”，而且要搞清楚对方的“边框”。
麦肯锡专家心得3
专家当然要保质保量（completework）
区分“意见”与“事实”
在从他人处获取信息时，一定要将对方所说的“意见”和“事实”区分开来。
区分“意见”与“事实”，只有从“事实”中，才能发现“真正的问题”
从问题开始
不要以愿望为基础进行思考。如果只考虑愿望，很容易忽视真正的需求以及是否存在负面影响。
将愿望转变为问题，以问题为基础进行思考和验证，才能够做出正确的判断。
如果能够坚持以问题为基础进行思考，就能够做到不偏不倚的思考。
搞清楚问题的核心
在提出问题的时候，关键在于将问题总结成一句话。
一个真正优秀的问题，必须做到简洁有力。
如果你现在提出的问题不能一句话说完，就仔细地思考一下，什么才是“最重要的问题”。
过于冗长的问题，会让人搞不清楚什么是最重要的内容。而且还会使思考变得分散，导致做出的回答难以落实到具体的行动上。
问题是否抓住了本质
问题必须抓住本质。但实际上问题也分为抓住本质的和没抓住本质的。
一定要养成遇到问题时首先判断其是否抓住了本质的习惯。
如何提出抓住问题核心的“好问题”
“能够解决问题的好问题”，就是放下判断的姿态，以学习的姿态提出的问题。
以学习的姿态向对方请教自己不知道的信息和自己没想到的办法，对方也会因此而想起连他自己都没有想到的可能性与关键词。
如果你的提问使对方想到了之前被他忽略的内容，那么你就很容易获得对方的信赖。
有助于提出“好问题”的基本态度
关注对方的反应
保持天真的好奇心（将自己的想法暂且放在一旁）
不要评判对方的发言和想法
郑重地提出朴素的问题
用“为什么”来深化思考与洞察力
麦肯锡专家心得4
苦行僧与艺术家
开拓视野的重要性
不从更大的范围对事物进行观察就容易出现错误。
只有开拓视野，从更大的范围对事物进行观察，才能做出正确的判断。
尝试“电梯测试”
把握“问题的核心”就能够在30秒内将问题点、解决办法、执行方法都说清楚
章节要点
01. 不能只看眼前解决问题，还要有长远的打算， 「面向未来」解决问题。
02. 养成 「早睡早起 」和 「运动」的习惯，就能够使思考变得更加敏锐。
03. 在开始思考之前先明确 「目标」，可以更容易找到真正的问题。
04. 不但要考虑到 「自己的“边框”」，同时也要搞清楚 「对方的“边框”」
05. 区分「意见」与「事实」，才能发现，真正的问题。
06. 以「问题」为基础进行思考，就能够做到不偏不倚的思考
07. 抓住问题核心的的问题，就是放下判断的姿态，以「学习的姿态」提出的问题。
08. 不从「更大的范围」对事物进行观察就容易出现错误。
【第三讲义】麦肯锡传达自己意见的技巧
提高自己的说服力
商业交流与普通对话的结构完全不同
通过逻辑思考将信息通俗易懂地传达给对方，就像是让自己想要传达的内容搭乘上名为“说服力”的货车。
在进行商业交流的时候必须时刻牢记商业交流与普通对话的结构完全不同。
商业活动中的对话，必须具备的4个要素
01. 交流内容（主题/论点）
02. 交流目的（结论/主旨）
03. 这样说的理由（根据）
04. 必须怎样做（行动）
商业决策不能仅凭一时兴起，而要做到有根有据
商业活动中的决策不能仅凭一时兴起，而要做到有根有据，在把握事实的基础上展开逻辑思考尤为关键。
解决问题的3个要点
01. 在把握事实的基础上展开逻辑思考
02. 商业活动中的对话必须具备交流内容（主题/论点）、交流目的（结论/主旨）、根据、行动。
03. 让自己想要传达的内容搭上名为“说服力”的货车。
进行逻辑展开时的3个关键
利用名为“说服力”的货车时的3个关键
01. 逻辑有没有漏洞（广度）
作为根据的“事实和信息”是否存在重复和遗漏，是否只选取了对自己有利的部分。
02. 逻辑有没有深入挖掘（深度）
是否通过“So What（所以呢）？”“Why So（为什么）？”对作为课题的主题、作为结论的关键信息、作为根据的事实和信息进行了深入的思考。
03. 逻辑是否合理（偏差）
即便逻辑经过了深入的思考，仍然需要对逻辑的整体进行检查。通过重复“SoWhat（所以呢）？”“Why So（为什么）？”，来确认逻辑是否合理。
麦肯锡专家心得5
“UP OR OUT（持续取得成果，或者离开）”
利用名为“说服力”的货车加强逻辑性
注意事实和信息有没有重复和遗漏，逻辑有没有深入思考以及是否合理。
利用名为“说服力”的货车来加强逻辑性，能够极大地提高说服力。
进行逻辑展开时绝不能做的事情
绝对不能弄虚作假
利用逻辑思考使原本并不存在的事情看起来好像真实存在一样都是绝对不行的。
使顾客对产品产生错误的认知（产生比实际情况更高的期待）
“作为根据的事实和信息”与“作为结论的关键信息”之间绝对不能有违背道德的逻辑偏差。
解决问题的3个要点
不要以只对自己有利的事实和信息为依据
不能引导对方产生错误的认知
绝对不能有违背道德的逻辑偏差
金字塔图表的使用方法
在向他人传达自己想做什么，想怎么做的信息时，最好的办法就是将自己大脑中思考的全部内容整体地浏览一遍。
金字塔图表的优点
能够将自己拥有哪些事实和信息，想要传达什么信息等逻辑结构可视化。也就是说，将自己在大脑中思考的内容变成“砖块”，然后将这些砖块堆积成金字塔，使这整个过程都清晰可见。
可以向对方解释这种想法是从何而来的，更容易得到对方的理解和接受。因为双方都实现了可视化，所以交流起来自然更加顺畅。
麦肯锡专家心得6
注重细节、注重视觉
金字塔图表的展开方法
确定课题主题
在“课题主题”的正下方就是想要传达的关键信息。
再下方则是组成金字塔的“砖块”部分，也就是“思考”“根据”“方法”等逻辑内容。
怎样说明才能提高说服力
做到简单易懂的四要素
01. 不知道究竟在说什么，缺少主题
02. 不知道最想说什么，缺少结论
03. 不知道基于什么事实与解释，缺少根据
04. 不知道希望怎么做，缺少行动
做到简单易懂的说明顺序
在传达内容的时候，必须按照“主题→结论→根据→行动”的顺序来进行说明。
示例
错误的说明方法
“我认为要想提高效率需要用到云服务。我推荐D公司。我现在就在用。”
正确的说明方法
01. “关于导入云服务这件事……”（主题）
02. “我认为D公司的云服务最合适。”（结论）
03. “因为可以免费使用很大的容量，安全性很高，备份作业也很有效率。”（根据）
04. “如果没问题的话，我认为应该立刻进行导入准备。”（行动）
解决问题的3个要点
01. 按照逻辑顺序说出4个要素，就可以提高说服力
02. “主题→结论→根据→行动”的四个要素必不可少
03. 只要采用基于逻辑思考的说明方法，就能够将想要传达的内容传达出去
“没问题”并非真的没问题
毁灭逻辑的5个不当用语
不当用语①“我认为”
在说明自己的意见时，必须客观且具体地进行说明。
不当用语②“不行”
在拒绝对方的时候，必须具体指出哪个部分存在问题，相应的根据以及应该怎样做
不当用语③“我知道”
对方说得对但不想赞同对方时，在这种情况下对方想确认的是“今后的对策”。所以应该具体地说出今后应该怎样做。
不当用语④“那你说怎么办”
对方提出问题时，自己不做出回答，反问对方应该怎么办。在这种时候应该问清楚对方的理由。
不当用语⑤“没问题”
用只有自己才明白的含糊词语，会导致自己说的话缺乏逻辑
麦肯锡专家心得7
绝对不能将问卷调查当成工作内容
问卷调查本身并非目的，关键在于通过问卷调查获得有价值的分析结果，并根据其采取行动。
关键在于麦肯锡的“So What（所以呢）？”思考法。
章节要点
01. 不能仅凭一时兴起，而要做到有根有据，在 「把握事实」的基础上展开逻辑思考。
02. 商业活动中的对话，必须具备「主题」，「结论」，「根据」，「行动」这四个要素。
03. 要想提高说服力，必须注意逻辑有没有「漏洞」，逻辑有没有「深入挖掘」，逻辑是否「合理」。
04. 根据与结论之间绝对不能有「违背道德的逻辑偏差」。
05. 绝对不能误导顾客，导致顾客产生「错误认知」。
06. 利用「金字塔图表」可以使逻辑结构可视化，更容易得到对方的理解。
07. 在传达内容的时候，必须按照「主题」、「结论」、「根据」、「行动」的顺序来进行说明
08. 在进行说明的时候，必须小心毁灭逻辑的「5个不当用语」。
【第四讲义】麦肯锡在项目中取得成果的能力
在限定时间内取得成果
不被环境影响，将个人的力量发挥到极限
01. 不要将人际关系作为工作的重心
02. 不管面对任何问题都要发挥主观能动性
03. 不管在任何环境、与任何成员在一起都能够正常工作
04. 将“能够取得怎样的结果”作为工作重心
在工作的过程中难免会遇到困难和问题，这个时候需要自己寻找解决办法，建立假设，进行验证，找出正确的答案。
和不喜欢的人也能够产生共鸣
不管对方是什么人，只要你掌握了足够的信息，都能够与其产生共鸣。
首先要了解对方究竟是什么类型的人。最好的办法是先试着找出对方10个优点，或者值得尊重的地方。
在被问到之前先报告
事先进行“报告、联络、商谈”
事先进行确认，可以保证工作的内容不会出现偏差，从而使人取得最大的工作成果。
而在上司询问“情况怎么样”之前，自己先主动进行报告尤为重要。
搞清楚上司的类型，选择合适的“报告、联络、商谈”方法
如果上司属于沉稳型，那么你在工作没完成的时候就去报告进度，对方很有可能会让你等工作全都完成之后再来统一汇报。
如果上司属于激进型，那么可能会要求你随时汇报工作进度。
即便上司非常繁忙，也要想办法进行汇报
用一瞬间就能做出判断的便笺来进行汇报
利用出行的时间来进行交流
坚信“任何事情都有解决的办法”
只要明确目的，把握问题的核心，总会有解决问题的办法。
解决问题的3个要点
01. 在上司询问“情况怎么样”之前，自己先主动进行报告
02.根据上司的类型选择合适的“报告、联络、商谈”方法
03. 不管对方有多忙，都应该试着找到接触的方法
提高自身存在感的方法
尽量不要拒绝其他的人和事
将精力集中在工作中
不过分强调和宣传自己的存在
秉持开放的心态（尤其是领导者，多和下属交流）
不要被“领导的责任”束缚
让自己手下的每一名下属都能够发挥出最大的能力。
领导能力三要素
第一个是做出决定的判断力
第二个是团结所有相关人员的凝聚力
第三个是落实到具体行动上的执行力
不要独自完成工作
遇到不懂的内容多向其他人请教
在解决问题的时候，向别人请教自己不懂的内容并不是什么丢人的事情，明明不懂却不想办法搞清楚才是丢人的事情。
遇到不懂的内容应该敢于向他人请教，这种求知好学的态度是取得好成果的关键。
设计工作
项目开始
首先要明确自己的责任、需要解决的问题以及时间期限
然后与上司就这些内容达成共识。
制作“甘特图”的项目管理表，将在什么期限内完成什么工作都整理出来。
对作业项目和执行天数进行管理，对项目整体情况一目了然
“思考的4P”图表法
Purpose（目的）
Position（定位）
Perspective（观点）
Period（期限）
坚持“刨根问底”
通过“刨根问底”拓展思考的广度
“最在意的内容是什么”
“最根本的目的是什么”
自问“真正想做的事情是什么”
“这项计划是不是我真正想要做的”
麦肯锡专家心得8
成为拥有独特视角的“工匠”
工作的品质高低实际上完全取决于自己。
设计会议
控制会议内容与进程
在会议上，就必须把握当前的状况，这样才能保证项目顺利进行。
思考“最本质的问题是什么”“最本质的课题是什么”。
设计能够取得成果的会议
明确会议的目标，并且事先与参与者共享也很重要。
在设计会议时，可以活用一些图表。比如，为了使可能出现意见对立的会议现场变成讨论现场，不妨尝试一下“3C”图。
解决问题的3个要点
01. 与所有参与者共享会议的目标
02. 每次会议都要去的相应的成果
03. 只有在会议上取得成果，才能成功实现项目目标
不说“我”，说“我们”
用“我们”增强凝聚力，与“我”相比，“我们”更容易激发他人的共鸣。
重要的并不是自己主张什么，而是通过自己提出的意见和疑问，刺激大家积极思考如何取得更好的成果。
让所有参与者都持有“大家一起努力取得成果”的态度。
活用图表，提出高质量的问题
用图表导出“正确的提问”
一个直逼问题核心的“高质量的问题”，能够开拓大家的视野，刺激大家的思维。
如果在提出问题之后对方没有任何反应，那么有可能是因为这个问题“没有问到点子上”。
章节要点
01. 在工作中不能将人际关系作为重心，而要将「能够取得怎样的结果」作为重心。
02. 即便不喜欢对方，但只要关注「对方的优点」，也能与其产生共鸣。
03. 根据上司的类型选择合适的「报告」、「联络」、「商谈」方法。
04. 不要过分强调自己的存在，拥有「开放的心态」尤为重要。
05. 身为领导必须拥有「判断力」、「凝聚力」、「执行力」。
06. 坚持「刨根问底」，能够发现遗漏的问题点和新的创意。
07. 对会议进行「设计」，让所有参与者共享会议目标
08. 使用「3C」，就能够提出直逼问题核心的高质量问题。
【第五讲义】麦肯锡说明法
说明必不可少的三要素
说明会需要说明者与听众一起完成
真正的说明会，应该是由说明者通过说明来促进听众的思考，然后双方一起来做出最终的决定。
说明者与听众之间必须能够产生同感与共鸣。
说明会不能只说想说的内容
说明必不可少的三要素
制作说明资料
让资料可视化
进行说明
必须真正希望与对方产生同感与共鸣
在准备说明之前，先问一问自己：“我真心希望与对方产生同感与共鸣吗？”如果答案是肯定的，那么再开始为说明做准备也不迟。
麦肯锡专家心得9
不要只顾着解决眼前的问题
不要一开始就使用PPT
首先要搞清楚内容
在开始制作PPT之前，应该先在自己的大脑里将问题的实际情况、发生问题的原因，以及自己的提案都整理一遍。
说明的内容要让听众知道哪部分最重要
解决问题的3个要点
01. 在使用工具制作资料之前，必须先搞清楚内容
02. 内容必须明确问题的核心
03. 说明的内容要让听众知道哪部分最重要
使用金字塔图表
便于理解逻辑的金字塔图表
金字塔图表的底层由大量的事实组成
在事实的上方则是理由
在金字塔图表的顶端，是基于事实和理由得出的提案。
将想说的内容具体地总结成一段话
若有人苦于无法将自己想说的内容逻辑清晰地表达出来。可以首先试着将想说的内容总结成一段话，字数最好控制在100字以内。
关键在于去掉所有多余的说明和解释
尽量用具体而非抽象的语言来进行表达
麦肯锡的信息活用力1
信息和数据要找原出处
在收集信息的时候，“必须找到原出处”，“坚持到现场进行确认”。
“空·雨·伞”的传达逻辑
利用逻辑让自己想传达的内容得到对方的接受
利用“空→雨→伞”的逻辑来组织内容。
利用逻辑来组织想要传达的内容
接下来就是说明理由
理由要选取普遍适用的根据
在选择理由的时候，切记要避免选取那些不得要领与不合逻辑的说明。
理由必须是普遍适用的根据才能够成立。
解决问题的3个要点
01. 用“空→雨→伞”的逻辑来组织内容
02. 理由必须是普遍适用的根据才能够成立
03. 利用逻辑关系进行说明，可以使你说的话更有真实感
提炼出信息的结晶
没有提炼出结晶的信息就无法把握问题的核心
要想让客户对你说明的内容产生眼前一亮的感觉，那就必须对想要传达的重要信息进行准确清楚的说明。
说明之所以不够吸引人，是因为没有把握住问题的核心，只罗列大量的数据与分析，却没有明确真正想要传达的信息，也就是信息处于未提炼之前的不稳定状态。
没有提炼出信息的结晶，说明你的思考不够深入，没有找到正确的问题及其本质。
母语能力是加深思考的关键
要想加深思考，关键在于母语能力。
尽可能多地阅读一些母语的古典名著，让自己不断增加词汇量。
大声地朗读美文也是个不错的办法。
还可以随身携带一个电子词典，随时随地查阅一些词语的意思
麦肯锡的信息活用力2
利用信息要尽量“sexy”（“让人眼前一亮”“很有吸引力”）
简洁有力的“一张图表、一条信息”
说明资料要简洁明了
基本上来说就是“一张图表、一条信息”。
一条提炼出结晶的信息，以及与之相关联的用来进行说明的简洁图表。
说明资料要通俗易懂且具体
告诉对方具体应该采取什么行动才能解决问题
麦肯锡的信息活用力3
在利用信息的时候，搞清楚这个信息是否根据“从零开始思考”进行了整理，这个信息对什么人有怎样的意义和价值非常重要。
这种思考方法又被称为“‘刮大风的话，桶店老板会赚钱’思考法”。也就是思考如何活用当前的信息，才能实现对方（自己）的愿望。如果只想着解决眼前的问题，那么即便发现刮大风，也只能想到“会有沙尘”“天气会变冷”。
章节要点
01. 说明会需要「说明者」与「听众」一起完成。
02. 说明会的关键在于必须真正希望与对方产生「同感」与「共鸣」。
03. 在制作说明资料之前，必须思考「能够打动对方的内容」。
04. 将想要说的内容具体地总结成「一段话」（100字以内）就很容易打动对方。
05. 利用「空·雨·伞」的逻辑来阻止内容。
06. 想要提炼出信息的结晶，需要锻炼「母语」能力。
07. 麦肯锡的说明资料时「一张图表」、「一条信息」。
08. 说明资料必须通俗易懂，告诉对方具体应该采取什么「行动」才能解决问题。
【特别讲义】麦肯锡图表入门
时刻坚持图表思考
只要图表使用得当，就能够对思考进行深入的挖掘，从而找出解决问题的线索。
否掌握图表思考法，在解决问题时的效率也大不相同，差距就和在移动同样的距离时，搭乘每个站点都要停靠的火车和搭乘直达飞机之间的差距一样。
使用图表思考法，还能够防止出现“思考的失败”
想在整体流程中把握关键要素的时候 “业务系统”框架
将业务必需的要素按照功能分类并整理为整体流程
“业务系统”，顾名思义是将开展业务时必不可少的要素按照功能进行分类，并整理为连续流程的框架。
在业务系统之中，首先要输入人力、物力、资金、信息、技术等内容，然后将输入内容交成输出内容（产品和服务等）的流程整理成几个阶段，对实际的行动进行分析，以便采取改善、替换、重新设计等措施。
想要分析基本市场战略的时候 “3C”图
“3C”组成要素
“顾客（Customer）”
“竞争对手（Competitor）”
“自己公司（Company）”
使用“3C”图，不但能够客观把握自己公司的情况，更能够在思考的同时考虑到顾客和竞争对手的意识与行动。从而更便于决定自己公司的定位和应该采取的行动。
“3C”是在考虑到竞争对手和顾客的基础上，对自身战略保持客观性时最常用的基本工具。
想要对组织进行重组的时候 “7S” 框架
在改变组织的时候最能够发挥作用的工具
想要根据业务和市场的变化对组织进行重组，或者想要重新调整组织发展方向的时候，最能够发挥作用的工具就是“7S”框架。
对组织的组成进行分析的“7S”
“硬件”
Strategy＝战略
Structure＝结构
System＝制度
“软件”
Style＝组织文化
Skill＝技术
Staff＝人才
Shared Value＝共同的价值观
在对组织进行改革时最常见的失败原因就是，虽然针对市场和业务战略的变化对硬件部分进行了改革，但软件部分却没有改变，结果组织只是形式上发生了变化，实际上却没有本质上的改变。利用“7S”框架就可以有效地避免出现上述情况。
不知道应该怎样选择才好的时候 “定位矩阵”
在开始行动之前先明确优先顺序
“定位矩阵”作为区分紧急度与重要度的矩阵，是在开始行动之前明确优先顺序时非常有效的图表。
想要发现针对课题的真正解决办法的时候 “逻辑树”
不重复、无遗漏地对课题进行分解整理
当想要系统地对课题进行不重复、无遗漏的分解整理，找出真正的问题点和具体的解决办法时，最常用的图表就是“逻辑树”。
在制作逻辑树的时候必须保证在第一和第二阶段做到不重复、无遗漏，并且所有的内容都没有偏离思考的轨道。
一旦在对逻辑要素进行检查的时候找到问题点，接下来就要思考是否能够解决这一问题，是否能够针对这个问题点继续进行分解，通过展开新的逻辑树来解决问题。
章节要点
01. 利用图表能够找到解决问题的「线索」。
02. 利用图表能够「以最高的效率」解决问题。
03. 利用图表能够「防止思考出现失败」
04. 业务系统是将事业必须的要素按照「功能」分类并整理为「连续流程」的图表。
05. 3C是通过对自己公司的现状进行分析，「发现经营课题」和「思考战略」的图表。
06. 7S是想要「重新调整组织发展方向」的时候最常用的框架。
07. 定位矩阵是在开始行动之前明确「优先顺序」的图表
08. 逻辑树是系统地对课题进行「不重复」、「无遗漏」的分解整理时最常用的图表。
大岛祥誉
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