网易《项目管理实战课》

要留心你的定义！对失败的定义，对困难的定义，对问题的定义，对理想环境的定义

这些定义决定了你的体验，以及你下一步的行动。

找到你心中阻碍你进一步实践的声音，并且直面这些声音。

越急，效果越差

拆开，分步骤去看，你会发现，其实每一步都简单无比

试着和自己的经验相关联，在大脑中想象自己已经做到这些的样子，越清晰越好。

形象化的感知觉在学习中的运用：看几遍，多听几遍，把那种事情已然成真的喜悦和满足感，刻录在心里。

通过行动，反复加深神经系统中的凹痕，直到新的行为，巩固成为新的模式。

定义问题的过程，就是明确我们做事的目标。

真正重要的目标，往往隐藏在表面之下。

清晰的目标需要符合 SMART 原则，也就是具体、可衡量、相关性、时效性、可达成。

为什么做？要做什么？什么时间完成？有哪些可用资源？项目成果如何验证？

爱因斯坦说过：如果他有 1 个小时去解决一个问题，他会花 55 分钟时间来定义问题，然后再用 5 分钟来解决问题。

没有人天生就心甘情愿配合“你”的工作，人们想要的是，更好地完成自己的工作，并且还能得到你的帮助。

换位思考，想办法把“你”的工作，也变成对方的工作。

开好一个启动会，总结来说有三个关键点：造声势、定调子、立规矩。

“使众人行”：只有你了解了各方的需求，找准了各方的诉求，才能把项目真正变成一个众人齐聚，竞相展示的舞台。

对齐计划，就是画出一条清晰明确的基准线，明确谁先跑，谁后跑，什么时候交接。

计划是你用来跟大家对焦的工具，引发了大家对于时间线的充分交流和碰撞，最终拉齐了大家的节奏。

计划并不是一次性的工作，在不确定的大环境下，计划作为对焦的手段，是应该伴随着项目的进展，与时俱进，渐进明晰的。

凡是关键路径上的重大问题，一定要当作最高优先级。

子主题

另一方面，还要结合各方意见，统一行动方案，保证项目快速往前推进。

放下个人主观评判，客观地去看每个人观点差异背后，事实的合理性，并以此为基点，找到统一且落地的行动方案。

当事情陷入僵局时，统一最小基调：承认主观背后存在的客观事实。

不被问题本身限制，发动所有可以发动的力量，围绕项目目标，创造性地解决问题，找到统一且落地的解决方案。

其实问题还并不等同于时机，你要把问题与痛点相关联，才能形成一个好的时机。

之所以不能产生改进动力，只能说明，你还没有抓准痛点。

判断是否是痛点的标志，就是看这个问题，如果不解决，对方是否会很苦恼、很痛苦。

要想促发别人的行动，你必须换位思考，去体会和抓住他的痛点

首先要去理解每个团队现有做法背后的历史原因和必要性，结合每个项目团队的现状，做好本地化的场景适配

创造一个最小阻力的落地方法，快速跑起来，让团队感受到变化带来的闭环成效！

面对一个变革，每个人都有与生俱来的情绪反应。这个情绪，是自动触发的，跟变革的大小无关。

多聆听彼此，充分理解，找到共同的出发点，最大程度地创造出“人和”的局面。

在沟通时，你要因人而异，针对不同的人，你要采用不同的策略。

要制定不同策略，则必须先判断立场！立场，是指人们在认识和处理问题时所站的位置。立场不同，看问题的视角就不同。

把变化涉及到的干系人，按照角色和层级做个初始划分，思考下不同区域的人，会怎么看待这个变化带给他的影响。

在大范围公布并引入变化之前，与关键角色进行一对一的沟通，是更加稳妥的做法。面向全员的正式公开沟通，一般会放在最后。

方法论（底层思维）：PMBOK《项目管理知识体系指南》

实战场景：不断跨越我的职责边界，带领一群人，从头到尾把事做成

想办法影响/驱动他人去把事情做好，讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。

让人知道要做（Awareness）

有动力做（Desire）

有能力做（Ability）

 案例 Q：单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，知道要做（Awareness），但并不足以让人产生动力（Desire），去促成有效的行动。
         A:  1、在把工作授权给别人时，对于动力（Desire）的关注尤为重要。讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力；
              2、在动力（Desire）的基础上，你还要确保你所选择的人，有相应的能力（Ability）；
              3、有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人，给他们安排相应的工作辅导，开展有针对性的培训，帮助项目组成员发展相应能力，助事落地；
              4、项目成功关键路径上的核心能力缺失、是最高优先级的风险管理事项：短期借调、内部转岗、外招。

要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。要始终依靠流程与规则来约束大家的行为。

带领大家一起开启动会，清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准，接着制定分段执行的计划，把事情的所有环节从头到尾捋顺

建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在整个过程中的职责，获得大家的认同和共识

建立站会、周会等制度和模版，让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚、借助规则和工具来达到监控的目的

要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力到愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。

与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么。从当前真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。

在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？

各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？

团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？

你的老板或项目发起人对于项目管理及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？

如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，自上而下地全面推广？自下而上一步一步优化？最有可能从哪个问题切入？

 案例 Q1：一位新官上任，一上来就左突右攻，恨不得把十八般武艺全都套上去，开站会也好，电子看板也罢，本来都是好工具，但是如果引入不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，起不到什么好的效果。
        Q2 : 看到项目中的问题，哪里都很想修理一下，忽略了它本身的背景和成因，本土环境。
         

1. 干系人管理：如何管理干系人？

2. 范围管理：做什么？

3. 进度管理：花多长时间？

4. 成本管理：花多大代价？

5. 质量管理：达到什么要求？

6. 资源管理：有多少内部资源？

7. 采购管理：有多少还要买？

8. 沟通管理：如何管理沟通？

9. 风险管理：如何应对风险？

10. 整合管理：如何实现整体最优？

启动过程组（千里之行，始于足下）

规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）

执行过程组（言出必行，行之必果）

监控过程组（审时度势，沉着应变）

收尾过程组（慎终如始，则无败事）

1、对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。

2、通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量（项目中的不积极者、无所谓者）。

1、“高利益 - 高权力”代表：项目发起人

2、“低利益 - 高权力”代表：职能经理

3、“高利益 - 低权力”代表：项目组成员

4、“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员

1、对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期）。

2、制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。

1：不够具体

2：不够全面

3：不够准确

4：没有共识

5：不够即时

1、计划是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。

2、在项目管理中，计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。需从全局视角出发，去推进项目整体目标的落地，优化各个角色的协同过程。

1、弄清楚开发什么产品，准确把握并实现用户需求，对产品人员的要求其实非常高

2、需求和设计根本没有经过严格的把关，就匆忙投入开发

构建系统能力，在产品研发的整个过程中，建立起真正闭环反馈的产品验证机制。

合理试错、降低偏差、减少不必要的浪费

方案评审（OARP 决策机制）

Bug Bash（Bug 大扫除）

冒烟用例评审

【课题场景】：预估 3 天，开工之后却发现，这个“坑”改动起来牵涉面太大，结果做了两个礼拜？

误区

认知

目标

行动

关注维度

1、复盘是对思维的训练

2、项目团队有意识地从过去的行为经验中，进行集体学习的过程。

3、打造团队持续改进能力

1、设定好开放的复盘基调

2、展示开放与坦诚

1、梳理整个版本的历程，包括项目或里程碑的各项数据和信息、目标和达成结果、进度计划、需求变更、质量状况等 

2、提前收集这个版本期间，团队满意度的问卷调查，为复盘会引入更多主观的输入

3、准备回顾材料如视频

1、现场回顾总结项目 / 里程碑的整体概况

2、与会人员用便签纸写下项目过程中做得好的以及做得不好的 3 个点

3、逐条 review 大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论

4、对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票

5、由项目经理整理投票结果，对于做得好的环节，总结经验；对于做得不好的环节，当场讨论出改进方案。

1、改进措施一定要落地，重点行动不要太多，一个就够了！确保改进措施真正落地，长期坚持下去就会形成持续的能力提升！

2、复盘的次数也不宜太多，确保每个季度有一到两次里程碑复盘，可以完整地对项目做系统化的梳理，达到真正的落地效果，才是更重要的。

3 点法

奏章法

状态图法

1、发起变更评审，评估的内容包括变更范围、风险、对现有计划的影响程度。

2、变更表登记：《历次变更给团队带来的各项成本》。

3、对于确认通过的变更，产品人员要发送邮件，让全项目组人员都知道。

1、从变更的源头开始治理，从源头开始公开透明，一次把事情最对，实际上是最有效率的方式。（适合重构）

2、“小黑屋” + 产品和设计的 Deadline 排期图、产品模块设计图、页面逻辑跳转。

1、不要直接顶回去，要去剖析、把握和满足老板或客户的真正诉求。

2、常规团队之外，组建了一个老板需求响应小分队，由团队轮流值班，协同提高响应速度，让老板可以试得快，试得爽！

3、对于那些我们并不太认同的老板需求，就快速尝试，小范围灰度发布，用对比数据说话。

“以疏治堵，源头治理，顺势而为，闭环优化，数据说话。”

1| 从达成一个最小共识开始入手，让团队意识到变更是有代价的。
2| 然后再往前一步，从源头开始深入，集中保障需求质量，争取第一次就把事情做对。
3| 另外，关于来自老板或客户的需求变更，你要快试错，巧妙应对。

风险识别的主体，应该包含：项目中的团队成员在内的各方干系人。

反复进行的过程，应该从项目构思阶段开始，贯穿规划和执行的始终。

初始《风险登记册》，包括已识别的风险清单，以及潜在应对措施清单。

对于已识别的每个风险，都要评估其概率和影响，并进行优先排序。

鼓励坦诚沟通项目的风险，建立恰当的程序和渠道，可以让你跟干系人沟通项目风险。

一个优秀的项目经理，必须是一个优秀的“情报人员”，建立广泛且深入的联系。

为识别出的每个风险，制定相应的风险应对措施。

对于发生概率很高的严重风险，一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案。

周期性的风险审查，来识别新的风险。

未病先防，建立系统性保健机制。 

积极管理致命风险

风险的另外一面就是“机”

1、事前防止失败的一致性成本

2、事后处理失败的非一致性成本

在业务生命周期的不同阶段，质量标准应该是动态变化的。

结合具体项目和具体阶段的质量诉求，对质量的标准进行合理定义。

识别项目运行期间，整体质量上遇到的问题和制约因素，分析根本原因，并制定相应的预防措施和解决方案。

方法

质量控制及卡点行为，是结合项目的质量要求和团队的质量成熟度，一层一层地加强质量把关和收口。

坚持只开最有必要的会，开真正高效且产生决议的会。

启动会

每日站会

项目周会

明确会议边界

建立会议规则

好会后跟进