基层管理者知识图谱
2022-05-14 10:58:41 1 举报AI智能生成
基层管理者知识图谱是一种用于描述和分析基层管理者所需知识和技能的工具。它包括了基层管理者在组织中的角色、职责、管理风格、沟通技巧、决策能力等方面的信息。通过构建这样一个知识图谱，可以帮助我们更好地理解基层管理者的工作内容和挑战，为他们提供更有效的培训和发展机会。此外，基层管理者知识图谱还可以为组织提供有关如何选拔和培养优秀基层管理者的建议。总之，基层管理者知识图谱是一个有助于提高组织绩效和员工满意度的重要工具。
作者其他创作
大纲/内容
团队发展的阶段
形成期（组建期）
团队目标，接受团队
感性想法
兴奋
期待
为加入团队感到骄傲
试探性的团队归属感
怀疑、恐惧、焦虑
可能有的行为
试图找出什么事能被接受的团体行为
决定需要搜集哪些信息
只有比较浅显的讨论
讨论与任务不相关的问题
抱怨组织和任务的边界
特点
团队成员谨慎试探边界
参与程度通常限于少数几个人
开始达成一些最初的协议
动荡期（风暴期）
抗拒团队目标和规范、团队压力和冲突
感性想法
抗拒任务、暴躁、责备的、怀疑团队的成功几率、防御性心理
可能有的行为
团队成员间的争执和争论、防卫和竞争、分化出现实力强弱、怀疑其他成员的智慧、制定不切实际的目标
特点
可能是最困难的阶段、任务比最开始想的要困难许多、团队成员拒绝任何协作的需求
规范期（规范期）
归属感、接受团队目标和团队流程
感性想法
相信任何事都可以做到、彼此接受、团队凝聚力和团队精神、更加友善
可能有的行为
有能力以建设性的形式尝试达成一致，避免冲突、参与并承担风险、分享个人问题
特点
接受团队的规范和角色、彼此合作、领导者角色中的指令性减少、辅导性增加、成员的满意度增加
绩效期（执行器）
对团队成绩满意，团队连接统一、高绩效
感性想法
对团队取得的成绩满意、对团队的流程有了更好的理解、与团队连接统一、高度归属感
可能有的行为
积极地的自我改变、共同努力解决或者预防团队问题、高绩效
特点
稳定的关系和期待，高度承诺，了解彼此的优势和局限，诊断并解决问题、实施变化
一线管理者画像
业务目标达成负责人
目标理解、推动执行、规划安排、系统性解决问题
团队高效运转负责人
沟通协作、授权管理
企业文化、价值观传导负责人
客户导向、追求卓越、敏捷创新、平等开放
人才发展负责人
激励下属、团队辅导、招募英才
SMART原则
Specific：具体的
Measurable：可衡量的
Attainable：可达到的
Realistic：现实的
Timed：有时效性的
G.R.O.W.教练模型
自我认知
G：目标
这次谈话你希望达成什么具体目标？为什么？
你的长期目标是什么？为什么？
R：现实
关于这个目标，你遇到的困难/挑战是什么？
现在出现了什么情况？相关人是谁？
自我负责
O：选择方案
你有哪些选择方案？
有哪些新的可能性？
你还可以做些什么？
W：意愿行动
你的承诺是什么？有多大？
什么时候做？
你需要什么支持？
常用关键点
高效团队的特征
目标感
透明开放的沟通
信任与彼此尊重
差异互补
高效的工作程序
共享领导责任
灵活并具适应性
持续学习
马斯洛需求理论
生理需求
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性
安全需求
人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、工作职位保障、家庭安全
爱的需求
情感、归宿、友情、爱情、性亲密
尊重需求
自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重
自我实现
道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力
内驱力
自主
自己决定做什么
什么时候做
怎么做
和谁做
目标
内在目标
正确：如果。。。那么。。。，
错误：既然。。。那么。。。
助人超过个人利益
外在目标：以利益为导向
专精
创造”心流“
挑战与能力吻合时，把工作变成快乐
参照游戏状态
绩效管理技巧（有效沟通）
1、绩效计划
与下属确认和认同目标
2、绩效反馈、指导、辅导
提高绩效表现
3、绩效考核面谈
达到检讨、激励和发展
绩效反馈面谈
1、让员工开诚布公
营造轻松开朗气氛
称赞对方工作，鼓励其多说话
利用开放式问题听取对方答复，明白对方的意思
2、让员工面对问题
请员工自我评估
讨论员工工作表现，不是个性
用正面的说法，强调员工的成功，不要让员工感到意外
3、对未来商定一个计划
有组织的进行，不要为无关的事争论
集中讨论事实，避免做空泛判断和含糊劝告
商定可行的目标，定检讨日期
反馈模型
1、了解情况（你）
2、描述情况（我）
3、核实情况狂（同意）
4、自我建议（你）
5、补充建议（我）
6、选择改变（同意）
STAR 面试法
Situation（背景）
当时的情况是怎样的？
你当时的想法使什么？
Task（任务）
你当时的角色是？
面对当时的情况，你的主要任务是什么？
Action（行动）
你当时做了什么？
你采取了哪些行动？
Result（结果）
事件的结果是什么？
你得到了什么反馈？
人才发展（70-20-10）
70%：工作/任务有关
工作经历
项目延伸
分配
通过工作发现问题
20%：参与课程
反馈
指导
建模
疏导
10%：人有关
可当培训
讲座
工作坊
在线学习
阅读
影响他人的方法
倾听
启发：描述愿景，激励他人达成目标
向权威求助：求助于权威/专业知识
与他人论证：以社会、他人、权威的行为标准为参考
主张
交换：为他人提供价值
逻辑推理：以事实为基础，按目标对象需求说明理由
建立好感：建立尊重和亲密关系以获得信任和安全感
跨部门沟通
1、了解公司目标，以及遇到的挑战，需要或有哪些部门能够支持
2、了解所在部门的BSC/KPI，以及其他部门的KPI，还有他的关注点或利益
3、干系人管理：影响（权利）VS利益（兴趣）
影响小，利益小：少投入
影响小，利益大：通知他
影响大，利益大：多投入，多沟通，多影响
影响大，利益小：去满足，去影响
4、沟通技巧
沟通场景沙盘模拟
Quarter1
与下属进行1对1谈话
用半天时间回复邮件
给总经理做工作报告
半天/一天会议
以前的同级同事突然变成下属，如何管理？
面试团队空缺职位候选人
为新团队成员安排入职流程
向上级汇报工作
在全部门会议上做项目进展报告
与财务部商讨预算政策
与上级进行1对1会议
成功辅导有绩效问题的下属
引领团队建设活动
为团队项目的同僚争取项目支持
帮助下属制定更有挑战的业绩目标
与被辅导人共进午餐
鼓励下属参加相关培训
与有时差或不同区域的下属协商会议时间
放下手头事情，为上级收集其所需重要数据
处理合作伙伴的投诉
倾听同级别同事的反馈
确保团队对项目目标和状态实时更新
Quarter2
批复团队费用报告
进行团队成员再调配，优化多重项目的执行力度
参加拓展人脉关系网络的相关活动
参加临时召开的会议
与下属一起回应和处理客户投诉
休假
非正式面试有兴趣加入团队的内部同事
与上级一起重新评估工作优先次序
就如何处理与客户的困难谈话向上级征询意见
向上级及时沟通团队项目进展情况
有难度（争论、没有结果）的会议后向上级征询反馈
与下属进行一场苦难的谈话
筹划一次提升团队士气的活动
辅导下属如何处理个人生活危机
调停处理团队内小派系间矛盾
帮助下属把工作优先安排
想偏远地区下属传递信息
厘清团队内责任角色分工
与HR商讨一次户外团队建设活动
在月度午餐会上与同僚交流
与其他部门管理层同事分享最佳典例
与业务合伙人午餐交流
Quarter3
与一位下属处理差旅费用超支问题
约见总经理为新的项目争取支持
主持电话会议
参加有关团队项目的在线会议
业务管理必做年中绩效回顾
为参加合伙人会议准备演讲稿
代表团队参加跨部门协商会议
团队成员心不齐，只有你一个人跑在前面，你想要改变这个局面
参加全天行业会议
为自己的年中业绩审核做准备
调整时间表代替上级参加会议
项团队明确指出需要改变的流程
审核余下年度预算，拟定费用支出的优先次序
与总经理跨级进行1对1谈话
与团队成员分享相关管理层会议内容
处理两个团队成员间的冲突
对出色完成工作任务的团队成员给予奖励
办公室搬家
想管理层同事说明你团队的需求以及获得支持
你的一个下属总是期望你给出答案，缺乏责任感，你要跟他谈一下
从辅导员处获取建议
想总经理推销你的新项目
Quarter4
管理实践冲突，适当授权给下属
你的一个下属尽管付出很大努力，但仍然没有达到绩效目标，感到灰心丧气，你要找他聊一聊
为团队完成重要项目而庆祝
团队有经验成员拿到新工作后离开
帮助下属培训课程以提升相关技能
与采购部共同处理供应商合同违约事宜
与下属1对1谈话后处理绩效问题
带领团队评估跨部门工作流程，以确定可提升效率空间
主持鼓舞士气的团队建设活动
想团队介绍信流程并说明它如何解决了存在的问题和痛点
想团队成员明确业绩目标和期望
与同事讨论一个有趣的新闻稿内容
向同僚提供反馈
与同僚参加战略规划会议
与HR共同处理员工关系问题
向下属提供绩效反馈
0 条评论
下一页
