项目管理实战
2024-07-11 21:24:37 2 举报
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项目管理实战是一门关于如何成功实施项目并达成目标的实践学科。它涵盖了从项目启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程,并涉及到人力资源管理、风险评估、时间规划、预算控制以及项目沟通的多个方面。通过学习项目管理实战,项目经理和团队成员可以更有效地推进项目,确保按时、按质、按预算完成项目,并提高项目成功率。
作者其他创作
大纲/内容
项目管理实战
让人知道要做
让人有动力做
让人有能力做
授权工作,驱动他人做好事情
讲清楚为什么要做
为什么现在要做
为每个任务选择能力匹配的授权对象
获取理解及认同,激发团队的动力
凡事都要亲力亲为
明确目标,建立机制,让机制运转起来
始终依靠流程,规则约束大家的行为
追着别人做监工
结合项目执行的背景和成因,加强项目中重要干系人沟通,理解前因后果
从项目和团队当前真实痛点出发,找到真正解决问题的方法和步骤
拿着锤子看那里都是钉子
项目管理的三大误区
定义:项目管理是变理想为现实,化抽象为具体的一门艺术
谁是你的干系人?
项目发起人对项目的期望效果是什么?
是否存在更多潜在干系方,可以助力项目成功?
如何更好的管理干系人的期望和影响?
活动过程中的各项决定,都要谁来拍版?
需要干系人以何种方式参与?
干系人管理:如何管理干系人?
为了更好的达成各方的期望,需要做好哪些事情?
确保围绕预期目标来设计相应的活动方案,然后再进一步确定要完成的具体工作。
范围管理:做什么?
第一阶段:启动项目并确定该要方案设计
第二阶段:规划落地人力及各项资源投入
第三阶段:确定具体活动流程及详细分工,完成活动前各项准备工作;
第四阶段:项目执行过程的统筹和运转
进度管理:花多少时间做?
项目预算有多少?
资源什么时候到位,如何安排?
成本最熬的开销是什么,可以带来怎样的收益?
成本管理:花多大的代价?
项目成功的标准是什么?
需要引入哪些必要的流程和方法?
质量管理:达到什么要求?
公司内有哪些核心资源可以使用?
内部有哪些人可以作为支援活动的志愿者?
公司内部可以提供活动所需哪些物品?
资源管理:有多少内部资源?
哪些资源需要外部采购?
哪些工作需要外部人员支持?
如果经费受限,是否可以通过交换资源的方式,来获得更多的外部支持?
采购管理:还有多少要买?
活动策划团队,执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通?
与发起人和赞助方沟通方式和频率是怎样的?
使用什么方式来同步进展?
沟通管理:如何管理沟通?
哪些风险可能妨碍项目顺利进行?
风险管理:如何应对风险?
如何统筹全局,达到最优效果?
整合管理:如何实现整体最优?
PMI十大知识领域
识别干系人
制定项目章程
启动过程组:千里之行,始于足下
规划过程组:运筹帷幄,决胜千里
执行过程组:言出必行,行之必果
监控过程中:审时度势,沉着应变
收尾过程组:慎终如始,则无败事
PMI五大过程组
1.常识
对干系人进行分析和归类,有针对性地规划管理其核心诉求和期望
让干系人更好的参与项目,对项目产生积极影响,从而更好保障项目目标达成
干系人分析
尽可能把反对力量变成支持力量,同时发掘和调动中间力量
分析干系人目的
高利益-高权利:项目发起人
高利益-低权利:项目组成员
主导
支持
在条件合适时,进一步将其转化为支持力量,如果精力有限,可以先不管
中立
建立信任,化解敌意
反对
目前你的团队成员和分布情况时怎样的?比如总人数,高级工程师分布情况,团队成员稳定性怎样?
不同员工之间如何分工?
团队
你门团队今年的整体目标是什么?
目前完成情况如何?
对完成目标的信心如何?
有哪些潜在风险?
目标
你所知道的项目组成员的信息渠道有哪些?
你需要参加哪些项目会议,团队成员需要参加哪些项目会议?
沟通
你的团队之间与其他团队之间的合作是否顺畅?
不同角色的团队之间的沟通渠道有哪些?
你的团队最需要的支持是什么?
合作
你认为目前项目团队的最大风险和问题是什么?
在你的团队工作中,返工情况多吗?一般什么原因导致的?
风险
你希望我承担项目管理后,给项目及团队带来哪些改变?
期望
如何沟通?
对项目态度分类
明确知道,他们各自对项目不同的期望和诉求,然后有意识地创造更多的空间和机会,让他们能够深度参加到这个项目的决策和创意环节,增强他们主人翁意识,给项目组带来更大的收益
低利益-高权利:职能经理
低利益-低权利
干系人分类
1.最初你发起这个项目的背景和初衷是什么?
2.项目组的整体目标和愿景是什么?
3. 如何知道我们做到了?
为了实现这个目标,我们有哪些资源短缺或限制因素?
涉及哪些外部资源的管理?
哪些是项目获得成功的关键资源?
资源
项目组决策流程是怎样的?
需求如何通过审核?
如何确认变更?
流程
你是如何考虑团队组织结构的?
团队组建多长时间了?
各个角色合作情况如何?
在团队及组织结构上,是否需要特别关注的状况?
你通过什么养的渠道了解项目状态?
你希望我以什么养的方式跟你保持信息同步?(沟通频率/方式)
哪些风险和问题需要经过特别审批?
你最看重项目哪些要素(进度/质量/成本/范围)?
在极端情况下,这些要素如何排序?
你希望我在承担项目管理工作后,给项目及团队的哪些方面带来提升?
如何了解发起人对项目真实诉求?
项目计划一般如何确定的?
计划的变更是否得到周知?
组内的任务分配/跟踪流程是怎样的?
项目的文档管理/发布流程/需求变更流程是怎样的?分别使用哪些工具?
你得到了与你目前工作相关的足够的项目背景信息吗?
如果没有,你还希望知道哪些方面的信息?
你所知道的项目成员的信息渠道有哪些?
你需要参加哪些项目会议,团队成员需要参加哪些会议?
了解基本情况及诉求
启动
常见的一句话计划
给出时间节点
给出依据和来源
WBS工作分解,做计划的一个标准动作
好的计划
1.不够具体
持续关注关键路径上的任务
把关键路径上的风险作为最高优先级应对
形成里程碑节点
识别任务清单的关键资源和关键依赖
2.不够全面
标准定义越早越好
执行所需的需求稿或设计稿已完成,而且公开评审通过,团队已经准备好要编写产品代码了,另,有些团队对需求稿或设计稿做一定的要求,比如把未处理的反馈意见数小于多少作为标准
需求/设计确认
所有定义的功能已经完成(比如冒烟测试通过率高于90%),团队已经准备好将焦点转移到质量保证上,并将所有剩余问题当bug跟踪,一些质量较好的团队,也可以把CI自动回归用例集通过率,静态代码检查分数,单元测试覆盖率,作为更细节的完成标准。
功能完成/提测
质量已经达到适当水平(例如:不存在P0及P1优先级bug),可以上线发布,或者可以开始下一个里程碑。
里程碑完成
常见节点标准
定义完成标准
3.不够准确
没有达成共识的计划,是不具备任何效力的
达成共识并公开透明
4.没有共识
项目计划的调整,需确保项目中的每个人知道当前计划是什么
调整计划需要怎样的决策过程,都需要谁决策?
及时调整变更,并公开告知所有项目成员
5.不够及时
五大雷区
对工作项进行WBS工作分解
具体
识别依赖并画出关键路径
全面
尽早定义完成标准
准确
召开全员规划会,对齐信息,达成共识;
发邮件给干系人,正式告知
共识
及时调整变更,并公开告知所有项目组成员
及时
五个标准动作
规划
评审的精髓在于别后的决策机制,只有决策机制清晰,职责分工明确,方案评审才会有好的闭环效果
负责人给出方案,组织各方讨论并推进做出最终决定
负责人-Owner
最终批准者
批准者-Approver
负责人和批准人挑选出来的审核人,审核者有责任对文档进行讨论分析,并提出反馈意见,负责人必须重视并给予回复
审核者-Reviewer
其他提供意见的人,参与者会受到文档相关的信息,可以对相关问题做出反馈
参与者-Participant
OARP
常见方式
1.方案评审(OARP决策机制)
在项目开发里程碑的末期,划出一个专门的时间段,在这期间,所有参与项目的人员,集中全部精力一起来给项目找bug,目的是从各个维度衡量和体验产品
2.Bug Bash(Bug大扫除)
开发和测试对标准的冒烟用例集达成约定,这个约定就会成为进入测试的准入标准
开发发起提测后,测试人员就依照这个标准用例集进行冒烟,并记录冒烟测试通过率如果通过率不达标,就打回修正并再次提测
先从测试人员记录冒烟测试通过率开始,收集相关数据,在团队回顾会上一起看冒烟用例失败所导致的后期返工成本。
3.冒烟用例评审
三种最实用的闭环验证方法
执行
高风险延期
线上重大问题
重要客户投诉
......
定义:项目在发生突发事件,或者提示中阿哟风险状态变化时的实时报告
向全组或主要干系人通报项目重要变化
及时协调工作
第一时间需求外部支援
目的
1.事件描述
2.影响后果
3.跟进分析
4.响应措施:包含负责人及时间表
5.所需支持
形式:关键言简意赅传递信息,关键点:
紧急汇报
项目周报:不应停留在本周完成什么?下周计划做什么
周报需提供整体进展状态到底如何?风险可控吗?目标达成有没有问题?
整体项目状态评估:根据进度以及各种条件信息判断整体项目的风险状态(可控/不可控/高风险)
风险列表:主要风险项,措施跟进以及监控状态等
项目概况/计划变更:项目节点完成情况/各组主要动态/计划变更情况等
进度计划当前版本:当前最新的项目计划时间线及进展状态
外部资源依赖协调:是否有外部依赖资源需要协调等全局性问题
燃尽图:用燃尽图表示项目任务完成情况及是否符合预期
质量图:各类指示质量的图表,如Bug趋势/Bug状态及等级分类等
运营相关图表:各类指示运营数据的图表
要素
一份好的周报参考
常规汇报
发布倒计时
工作量燃尽图
剩余工作量
工作状态分布
数据汇报
监控
当类似情况出现时,能够快速预测接下来的动态走向,并更好应对
团队做对了哪些事
做错了哪些事
如果再来一次,如何做的更好
回顾整个历程
集体智慧沉淀
项目团队有意识地向过去行为经验学习的过程
复盘是对思维的训练
项目一个个接一个的做,忙上线/忙变更/忙返工,哪有时间坐下来复盘?
有多少项目,是为了复盘而复盘,逐渐流于形式,成为可有可无摆设?
复盘会开成追责会,除了锻炼出花样百出的各种甩锅技能之外,留下一地鸡毛。
现实很残酷
在复盘会之前,想清楚我们复盘的目的,设定复盘基调,其实更为重要。
为了找到问题的根源并改进的
自己要先进入反思区
基调设定
客观数据
主观数据
梳理整个版本历程
会前准备
1.现场回顾总结项目/里程碑的整体概况,包括目标达成情况,京都计划及变更情况,需求变更情况,质量报告等项目历程记录
2.与会人员用便签纸写下项目过程中做的好的以及不好的3个点,按照项目的哥哥环节分类,分别贴在白板上,确保大家意见能够充分表达,自由表达
3.在白板前逐条review大家的意见,共同发现问题,并有针对性地展开讨论
4.对大家总结出的好和不好的点,进行集体投票
5.由项目经理证了投票结果,对于做的好的环节,总结经验;对于做的不好的环节,当场讨论出改进方案
简易流程
最终目标:打造团队持续改进的能力
如何做好复盘
收尾
硬技能
向上管理
跨部门沟通
向下沟通
软实力
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