项目管理实战
2024-07-11 21:24:37 2 举报AI智能生成
项目管理实战是一门关于如何成功实施项目并达成目标的实践学科。它涵盖了从项目启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程，并涉及到人力资源管理、风险评估、时间规划、预算控制以及项目沟通的多个方面。通过学习项目管理实战，项目经理和团队成员可以更有效地推进项目，确保按时、按质、按预算完成项目，并提高项目成功率。
作者其他创作
大纲/内容
项目管理实战
让人知道要做
让人有动力做
让人有能力做
授权工作，驱动他人做好事情
讲清楚为什么要做
为什么现在要做
为每个任务选择能力匹配的授权对象
获取理解及认同，激发团队的动力
凡事都要亲力亲为
明确目标，建立机制，让机制运转起来
始终依靠流程，规则约束大家的行为
追着别人做监工
结合项目执行的背景和成因，加强项目中重要干系人沟通，理解前因后果
从项目和团队当前真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤
拿着锤子看那里都是钉子
项目管理的三大误区
定义：项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门艺术
谁是你的干系人？
项目发起人对项目的期望效果是什么？
是否存在更多潜在干系方，可以助力项目成功？
如何更好的管理干系人的期望和影响？
活动过程中的各项决定，都要谁来拍版？
需要干系人以何种方式参与？
干系人管理：如何管理干系人？
为了更好的达成各方的期望，需要做好哪些事情？
确保围绕预期目标来设计相应的活动方案，然后再进一步确定要完成的具体工作。
范围管理：做什么？
第一阶段：启动项目并确定该要方案设计
第二阶段：规划落地人力及各项资源投入
第三阶段：确定具体活动流程及详细分工，完成活动前各项准备工作；
第四阶段：项目执行过程的统筹和运转
进度管理：花多少时间做？
项目预算有多少？
资源什么时候到位，如何安排？
成本最熬的开销是什么，可以带来怎样的收益？
成本管理：花多大的代价？
项目成功的标准是什么？
需要引入哪些必要的流程和方法？
质量管理：达到什么要求？
公司内有哪些核心资源可以使用？
内部有哪些人可以作为支援活动的志愿者？
公司内部可以提供活动所需哪些物品？
资源管理：有多少内部资源？
哪些资源需要外部采购？
哪些工作需要外部人员支持？
如果经费受限，是否可以通过交换资源的方式，来获得更多的外部支持？
采购管理：还有多少要买？
活动策划团队，执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通？
与发起人和赞助方沟通方式和频率是怎样的？
使用什么方式来同步进展？
沟通管理：如何管理沟通？
哪些风险可能妨碍项目顺利进行？
风险管理：如何应对风险？
如何统筹全局，达到最优效果？
整合管理：如何实现整体最优？
PMI十大知识领域
识别干系人
制定项目章程
启动过程组：千里之行，始于足下
规划过程组:运筹帷幄，决胜千里
执行过程组：言出必行，行之必果
监控过程中：审时度势，沉着应变
收尾过程组：慎终如始，则无败事
PMI五大过程组
1.常识
对干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望
让干系人更好的参与项目，对项目产生积极影响，从而更好保障项目目标达成
干系人分析
尽可能把反对力量变成支持力量，同时发掘和调动中间力量
分析干系人目的
高利益-高权利：项目发起人
高利益-低权利：项目组成员
主导
支持
在条件合适时，进一步将其转化为支持力量，如果精力有限，可以先不管
中立
建立信任，化解敌意
反对
目前你的团队成员和分布情况时怎样的？比如总人数，高级工程师分布情况，团队成员稳定性怎样？
不同员工之间如何分工？
团队
你门团队今年的整体目标是什么？
目前完成情况如何？
对完成目标的信心如何？
有哪些潜在风险？
目标
你所知道的项目组成员的信息渠道有哪些？
你需要参加哪些项目会议，团队成员需要参加哪些项目会议？
沟通
你的团队之间与其他团队之间的合作是否顺畅？
不同角色的团队之间的沟通渠道有哪些？
你的团队最需要的支持是什么？
合作
你认为目前项目团队的最大风险和问题是什么？
在你的团队工作中，返工情况多吗？一般什么原因导致的？
风险
你希望我承担项目管理后，给项目及团队带来哪些改变？
期望
如何沟通？
对项目态度分类
明确知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参加到这个项目的决策和创意环节，增强他们主人翁意识，给项目组带来更大的收益
低利益-高权利：职能经理
低利益-低权利
干系人分类
1.最初你发起这个项目的背景和初衷是什么？
2.项目组的整体目标和愿景是什么？
3. 如何知道我们做到了？
为了实现这个目标，我们有哪些资源短缺或限制因素？
涉及哪些外部资源的管理？
哪些是项目获得成功的关键资源？
资源
项目组决策流程是怎样的？
需求如何通过审核？
如何确认变更？
流程
你是如何考虑团队组织结构的？
团队组建多长时间了？
各个角色合作情况如何？
在团队及组织结构上，是否需要特别关注的状况？
你通过什么养的渠道了解项目状态？
你希望我以什么养的方式跟你保持信息同步？（沟通频率/方式）
哪些风险和问题需要经过特别审批？
你最看重项目哪些要素（进度/质量/成本/范围）？
在极端情况下，这些要素如何排序？
你希望我在承担项目管理工作后，给项目及团队的哪些方面带来提升？
如何了解发起人对项目真实诉求？
项目计划一般如何确定的？
计划的变更是否得到周知？
组内的任务分配/跟踪流程是怎样的？
项目的文档管理/发布流程/需求变更流程是怎样的？分别使用哪些工具？
你得到了与你目前工作相关的足够的项目背景信息吗？
如果没有，你还希望知道哪些方面的信息？
你所知道的项目成员的信息渠道有哪些？
你需要参加哪些项目会议，团队成员需要参加哪些会议？
了解基本情况及诉求
启动
常见的一句话计划
给出时间节点
给出依据和来源
WBS工作分解，做计划的一个标准动作
好的计划
1.不够具体
持续关注关键路径上的任务
把关键路径上的风险作为最高优先级应对
形成里程碑节点
识别任务清单的关键资源和关键依赖
2.不够全面
标准定义越早越好
执行所需的需求稿或设计稿已完成，而且公开评审通过，团队已经准备好要编写产品代码了，另，有些团队对需求稿或设计稿做一定的要求，比如把未处理的反馈意见数小于多少作为标准
需求/设计确认
所有定义的功能已经完成（比如冒烟测试通过率高于90%），团队已经准备好将焦点转移到质量保证上，并将所有剩余问题当bug跟踪，一些质量较好的团队，也可以把CI自动回归用例集通过率，静态代码检查分数，单元测试覆盖率，作为更细节的完成标准。
功能完成/提测
质量已经达到适当水平（例如：不存在P0及P1优先级bug），可以上线发布，或者可以开始下一个里程碑。
里程碑完成
常见节点标准
定义完成标准
3.不够准确
没有达成共识的计划，是不具备任何效力的
达成共识并公开透明
4.没有共识
项目计划的调整，需确保项目中的每个人知道当前计划是什么
调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁决策？
及时调整变更，并公开告知所有项目成员
5.不够及时
五大雷区
对工作项进行WBS工作分解
具体
识别依赖并画出关键路径
全面
尽早定义完成标准
准确
召开全员规划会，对齐信息，达成共识；
发邮件给干系人，正式告知
共识
及时调整变更，并公开告知所有项目组成员
及时
五个标准动作
规划
评审的精髓在于别后的决策机制，只有决策机制清晰，职责分工明确，方案评审才会有好的闭环效果
负责人给出方案，组织各方讨论并推进做出最终决定
负责人-Owner
最终批准者
批准者-Approver
负责人和批准人挑选出来的审核人，审核者有责任对文档进行讨论分析，并提出反馈意见，负责人必须重视并给予回复
审核者-Reviewer
其他提供意见的人，参与者会受到文档相关的信息，可以对相关问题做出反馈
参与者-Participant
OARP
常见方式
1.方案评审（OARP决策机制）
在项目开发里程碑的末期，划出一个专门的时间段，在这期间，所有参与项目的人员，集中全部精力一起来给项目找bug，目的是从各个维度衡量和体验产品
2.Bug Bash（Bug大扫除）
开发和测试对标准的冒烟用例集达成约定，这个约定就会成为进入测试的准入标准
开发发起提测后，测试人员就依照这个标准用例集进行冒烟，并记录冒烟测试通过率如果通过率不达标，就打回修正并再次提测
先从测试人员记录冒烟测试通过率开始，收集相关数据，在团队回顾会上一起看冒烟用例失败所导致的后期返工成本。
3.冒烟用例评审
三种最实用的闭环验证方法
执行
高风险延期
线上重大问题
重要客户投诉
......
定义：项目在发生突发事件，或者提示中阿哟风险状态变化时的实时报告
向全组或主要干系人通报项目重要变化
及时协调工作
第一时间需求外部支援
目的
1.事件描述
2.影响后果
3.跟进分析
4.响应措施：包含负责人及时间表
5.所需支持
形式：关键言简意赅传递信息，关键点：
紧急汇报
项目周报：不应停留在本周完成什么？下周计划做什么
周报需提供整体进展状态到底如何？风险可控吗？目标达成有没有问题？
整体项目状态评估：根据进度以及各种条件信息判断整体项目的风险状态（可控/不可控/高风险）
风险列表：主要风险项，措施跟进以及监控状态等
项目概况/计划变更：项目节点完成情况/各组主要动态/计划变更情况等
进度计划当前版本：当前最新的项目计划时间线及进展状态
外部资源依赖协调：是否有外部依赖资源需要协调等全局性问题
燃尽图：用燃尽图表示项目任务完成情况及是否符合预期
质量图：各类指示质量的图表，如Bug趋势/Bug状态及等级分类等
运营相关图表：各类指示运营数据的图表
要素
一份好的周报参考
常规汇报
发布倒计时
工作量燃尽图
剩余工作量
工作状态分布
数据汇报
监控
当类似情况出现时，能够快速预测接下来的动态走向，并更好应对
团队做对了哪些事
做错了哪些事
如果再来一次，如何做的更好
回顾整个历程
集体智慧沉淀
项目团队有意识地向过去行为经验学习的过程
复盘是对思维的训练
项目一个个接一个的做，忙上线/忙变更/忙返工，哪有时间坐下来复盘？
有多少项目，是为了复盘而复盘，逐渐流于形式，成为可有可无摆设？
复盘会开成追责会，除了锻炼出花样百出的各种甩锅技能之外，留下一地鸡毛。
现实很残酷
在复盘会之前，想清楚我们复盘的目的，设定复盘基调，其实更为重要。
为了找到问题的根源并改进的
自己要先进入反思区
基调设定
客观数据
主观数据
梳理整个版本历程
会前准备
1.现场回顾总结项目/里程碑的整体概况，包括目标达成情况，京都计划及变更情况，需求变更情况，质量报告等项目历程记录
2.与会人员用便签纸写下项目过程中做的好的以及不好的3个点，按照项目的哥哥环节分类，分别贴在白板上，确保大家意见能够充分表达，自由表达
3.在白板前逐条review大家的意见，共同发现问题，并有针对性地展开讨论
4.对大家总结出的好和不好的点，进行集体投票
5.由项目经理证了投票结果，对于做的好的环节，总结经验；对于做的不好的环节，当场讨论出改进方案
简易流程
最终目标：打造团队持续改进的能力
如何做好复盘
收尾
硬技能
向上管理
跨部门沟通
向下沟通
软实力
0 条评论
回复 删除
下一页
